对32万员工进行调查后发现，抑郁症与KPI有关。
某组织跟踪了丹麦1309家公司，调查了32万名员工，最终发现:
在实施KPI的公司，员工使用抗焦虑药物的概率要高5.7%。
梁叔看到这个报道并不意外，符合我之前的感觉。现在只是一个定量的证明。
前段时间，梁大爷和一个多年不见的朋友聚会。他现在是一家以绩效考核出名的公司中层。
那个朋友肯定压力很大，头发都没剩多少了。
吃饭的时候，我精神恍惚，一直在看手机邮件。
他向梁大爷抱怨，现在10分钟都不能安静，脑子里全是指标，经常失眠。一想到第二天的工作就像一张巨大的暗网向他扑来，他的呼吸变得迟缓。
总之，每天心里好像有一块大石头，让我焦虑，让我对一切都感到厌烦。......
梁大爷也没好意思让他去医院检查，因为这种情况是抑郁症的表现。
当然，大部分老板并不在乎员工是否抑郁，只要不发生什么严重的事情。
KPI不会因此而被废除。毕竟在很多管理者心中，绩效考核是管理的必备技能。
你想要什么，只要KPI上来，嗖的一下就来了。
梁叔也认同KPI考核在很多企业都是一种有效的管理方法。
但是，当一个企业迷信绩效考核的时候，很多负面效应不请自来。
这些负面影响可以称为:绩效黑洞。
性能黑洞1:目标退化
绩效考核可以把一个大目标变成很多小目标。
经理的初衷很好。原来是小目标完成后，大目标自然就达成了。
然而，事实真的是这样吗？
结果往往是相反的。当所有人都专注于小目标时，大目标是无法实现的。这是一种目标退化。
职场作家李刚曾经讲过这样一个故事。
老板张先生做起了小生意，很成功，但苦恼也随之而来。
销售业绩增长了20%，但利润只增长了5%。仔细了解后才发现，他们有A、b两个产品。
一个产品是他们独家代理，利润高，但市场不大；
产品B市场大，好卖，但利润不高。
老张很苦恼，想了想，去KPI了。
所以我用了两个指标:销售额+利润率。
销售B产品时，销售人员也开始拼命推A产品。
问题很快就解决了，老张正高兴的时候，突然接到一个合作多年的老客户的投诉。原来产品A需要更多的售后服务，卖的多了，老客户的服务自然跟不上。
我们做什么呢在KPI上，还有一个“客户流失率”。
然而，新的问题很快出现了:欠款增加。
原因是卖家为了刺激业绩，承诺很长的账期。
我们做什么呢在KPI上，多加一个“缴费年限”指标没有坏处。
按照规定，要想快速还钱，就得给返点，所以销售费用变高了。
很快，“销售费用”指标再次出现在考核项中。
终于，半年过去了，张老板惊讶地发现，销售经理们的KPI分数很高，奖金也不少。
而销售业绩的增长几乎为零，“销售收入”在KPI中的权重只有30%。......
你看，KPI就是这么神奇的东西。你有你所评估的。
但是，那些你不评估的东西，会在你看不到的地方崩塌。
而且最重要的是，指标太多会造成失焦，小目标做得再好也无法形成大目标。
这一点，梁大爷也有切身体会。
一次，我在高速公路上开车，接到一个电话。我担心是家里有急事，就接了。
当我得知某车险公司在推销产品时，我告诉他我在高速公路，接电话不安全。这个我以后再说。
谁知道，那边一再恳求我给他五分钟时间完成产品细节的让步，因为这是对他们的一次评估。
你看，这是典型的目标退化。对于一个车险公司来说，保证他人的安全应该是第一位的吧？
而且我在高速公路上接电话，明显不安全。我应该马上挂断电话。
但是，为了考核，是一种本末倒置。
就算这家公司把赢得客户放在第一位，用这种方法能让客户产生好感吗？
这不就是把客户活活推给竞争对手吗？
每一笔销售都达到了他们的目标，小目标也达到了。
最后客户被赶走，大目标落了地。你觉得这是销售的错还是管理者的错？
绩效黑洞2:动机退化
海底捞创始人张勇曾在一次演讲中批评业绩。
他说，KPI太细，人的行为动机就会不正常，就会本末倒置。
张勇也坦率地谈到了海底捞走过的弯路。
之前他们把KPI指标做的很细，甚至列出了杯子里的水不能少于多少，客人的手机一定要盖好，否则扣分。
太好了，这些标准动作员工都做得很好，客户却不买账。
客户说我不想喝豆浆，不用加。服务员不干，不行，我不喝就给你。
有时候客人在说话，不想经常被打扰，但是不能。他们需要被评估。只要你杯子里还有空间，服务员嗖的一声就到了。
有客人说不需要手机壳，服务员不做，要考核。
于是很有礼貌的说:“大哥，麻烦你让小弟给你带个套子。”
客人恼了，说:“我说不行，你干什么？”
结果过了一会，客人发现手机不见了，正在找。他抬头一看，是在服务员手里，正在往箱子里装。
客人一生气，小弟马上求饶说:“冷静点，我不会这样的，我会扣分的。”
这样的事情不少，得罪了不少客人。
听到这些事情后，张勇有句名言:每个KPI背后，都有一个复仇女神在某个地方等着你。
张勇后来废除了所有指标，只有一个除外:客户满意度。
因为他认为这才是根本，太复杂的考核，只会退化员工的动力，忘记最根本的东西。
德国社会学家罗尔夫曾说过一个典故:
当法国殖民政府统治越南时，它颁布了一项法令:
政府这样做是为了控制鼠患，结果老鼠越来越多。
因为大家都在养老鼠。
罗尔夫想用这个故事说明，人们只对激烈的考试本身做出反应，没有人会去关注背后的目的。这是一种动机退化。
性能黑洞3:能力退化
我认识一位老经理，在一家大型企业做了多年的区域领导。那家企业是典型的绩效导向型管理。
他坦率地告诉我，在他们公司当经理是一种“递包裹”的游戏。
你什么意思？
他说自己刚当领导的时候，一直想从根本上抓管理，让公司走向健康可持续的道路。
然而后来才知道，这是找死。
因为，一方面，上面领导给的时间很短，你也就上任半年。如果你做不好，你会马上被替换。
这种玩法谁还有心情做长远的事情？
其次，即使给你很长的时间，你会致力于持久的事情，但那就相当于养猪，前期需要大量的精力，短期内没有效果。
最后，小猪长大了，但是四年任期到了，你调到一个新的地方。
这样一来，你这头猪就等于被那个接班人养了。人来了就把猪杀了吃了，爽到不要了。
于是，那位兄弟告诉我，除了坚持短期效果，别无他法。
我一上任，都是短期快速动作。我用费用砸业绩，降员工福利降成本，降客服费补市场。......
这些动作一出，业绩就上来了。
我马上问他，这个有明显的副作用。现在不爆发，迟早会爆发。
不过，他说这些副作用会慢慢出现，当它们出现时，他会因为表现良好而被调到更大的机构。
听他这么一说，我有点明白“递包裹”的意思了。如果他被调走，他的继任者会弄得一塌糊涂。
这不就是说在鼓停之前，花要发完，谁收到谁倒霉吗？
所以你也要理解为什么很多管理者那么急功近利。
我努力，踏实，到了收获的时候，功劳都归了别人。
如果我只求短期利益，却能一步步往上走，烂摊子自然就有人接手了。
如果是你，你会怎么选择？
有句话说的很好。在这个世界上，有5%的人已经很好了，有5%的人已经很坏了，剩下90%的人的素质取决于制度的引导。
所以，你可能觉得只关心自己往上爬的领导是坏的，但其实坏的不是个人，而是制度。
所谓人，说到底就是在体制下做出趋利避害反应的动物
然而，这些深谙短命生存法则的幸存者，能一路高歌猛进，永远追求事业吗？
真的不好说。在这种制度下，管理者的能力也会变差，因为在短期业绩的刀下，只能做出那些快速的动作。虽然短期内有效，但是没有技术含量，不能磨练。
去掉三板斧:砸费用，拿考核吓唬员工，篡改账本。其他技能没有机会成长，也不会。
我们不妨提前想好结局。当公司说要转型，说要创新，说要互联网化，说对不起，你跟不上我们的节奏。我们分手吧。......
这时你才恍然大悟，原来你以前在泥坑里折腾，人家以为你翅膀碍事，给你剪了。现在，突然，我们要起飞了，嗯？你的翅膀呢？
纳尼，我问你，你要和谁争论？
在最后说
这篇文章一出，应该会有很多KPI的支持者来接受挑战。所以，我先说清楚，我不是完全否定绩效考核，我是完全否定绩效。
我承认KPI在管理中的作用，你也不得不承认绩效考核只是一个管理工具，不是管理的最终目的。
当你本末倒置，就是一种表演主义。如果你迷失在其中，就会导致目标、动力和能力的退化。
如果你是经理，我可以给你三个建议:
如果你在小企业，不要用KPI，不要把简单的事情复杂化；
你在大企业，如果能少用几个KPI，专注就有生产力；
你是中层管理者，对KPI设置没有发言权，那么你的能力就完全体现在对KPI漏洞的修正上，那些数值规则的中间地带就是你的施展空间。不要总是告诉员工评估的事，这是懒惰的表现。
如果你是普通员工，我只给你一个建议:
最傻的人就是拿着卖白菜卖白粉的钱，结果抑郁了，真的不值得。
看看你每月的薪水。你以抑郁为耻吗？
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