物流管理案例:三星的速度管理
在外人看来，尹钟龙制造商业传奇的做法似乎只是一个值得称道的管理故事，比如“生鱼片理论”，但在三星内部人士看来，这是三星从三流品牌发展到一流品牌多年奋斗形成的独特经验。这个秘密的核心在于尹钟龙坚信，生于忧患的三星电子要想避免死于安乐，就必须保持高度的危机感，高速奔跑。
速度管理
尹中龙有一套广为人知的“生鱼片理论”。意思是第一天钓到高档鱼，在一流的日本料理店能卖个好价钱。如果等到第二天，只能半价卖给二流饭店。到了第三天，就只能卖四分之一的价钱了，所以在以前，就成了“鱼干”。所以，在把热销产品推向市场之前，首先要把产品变成“生鱼片”，这样才能卖出高价。
但很多人误读了它的真实含义，只是把它当成了“步”的另一种说法。在尹中龙眼里，“速度管理”不仅仅是一个步骤，而是代表了一种新的游戏规则。尹中龙在接受《商业2.0》采访时表示，“在数字化时代，你可以无限扩大你的产品线”，但关键是如何在做大的同时保持敏捷。“在模拟时代，知识技术的积累和勤奋是制胜之道；在数字时代，最重要的是创新和速度。”
在执行层面，将基于战略的“速度管理”细化为营销战略的“四个第一原则”，即:发现第一个机会；率先获得技术标准；产品先投放市场；并在全球市场占据一席之地。
最重要的是，尹中龙希望所有的管理者将这种速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本。数字化时代，产品的生命周期缩短，三星在实施速度经营战略的过程中，内部结构也相应调整。“仅仅加快技术研发的步伐是不够的。我们必须同时加快产品开发和供应链。为此，三星提出了‘价值创新’计划，旨在从一开始就协调产品开发、生产设计和市场投放的各个环节，这将有助于全面实施速度管理，”尹钟龙说。
除了加快内部流程，三星非常强调零库存。三星也在努力降低库存。为了加快营销与生产的衔接，三星开发了供应链管理系统(SCM)，配合客户管理系统(CRM)、企业资源管理系统(ERP)、产品信息系统(PDM)的建设。三星的平均库存时间从1997的8周减少到2002年的3周。
谈及零库存，三星电子数码印刷部门执行董事李表示，数码印刷部门有两种实现方式。“第一，通过SCM系统，无论在中国还是韩国，都可以监控哪里有库存，怎么样，会有预警机制；另一方面，在软件方面，整个打印机部门的员工非常重视适当库存的概念，我们在这方面的培训做得很好。”
三星的“速度管理”还有一个秘密武器——制造过程中的“黑匣子”。从一个梦幻的概念产品到一个可以快速批量上市的尖端产品，必须有同样先进的生产体系作为支撑。三星在制造过程中部署了一个“黑匣子”，里面藏着其生产技术和工艺的秘密。
这个“黑匣子”就是三星电子执行副总裁Ji Oh Song指挥下的三星机电制造中心。其作用是为三星的半导体、手机和其他电子产品的生产提供先进的整体解决方案。为了迎接不可避免的无人化生产时代，三星机电中心在工厂设计、组装、检验、智能机器人等核心技术上花费了大量的时间，目的是为三星建立以客户为导向的生产流程和以价值为导向的生产管理模式。
“如果我们离开制造环节，我们就会失败，”宋说。先进的制造技术“催生了巨大的生产力”，塑造了公司的长期竞争优势。根据制造业生产条件合理分配R&D活动“对于快速抓住市场机遇非常重要”。
这并不意味着三星会放弃外包，或者在制造过程中失去原有的优势。三星认为，通过整合供应商，不断改进制造流程，是丰田、戴尔等众多制造业领军企业的制胜之道，三星也遵循类似的策略。在一次演讲中，Ji Oh Song指出，重视制造过程的公司通常会取得成功，并在各自的行业中占据主导地位，“没有人可以复制他们的模式”。在制造过程中，三星将自己定位为“制造解决方案供应商”。三星在其所有产品线中，都实施了以数字化为中心，定制生产设备，开发独特产品技术的战略。