绩效考核的重要性和目的是什么？
绩效评估的重要性:
绩效考核是人力资源管理系统中最重要的部分。其目的是提升组织的运行效率，提高员工的专业技能，促进组织的良性发展，激发员工的工作热情，保证工作的高效运转，最终使组织和员工双方受益。
绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响整个绩效管理过程的有效性。评价主体运用科学的方法，对照工作目标或绩效标准，对员工工作任务的完成情况、员工工作职责的履行情况和员工的发展情况进行评价，并将评价结果有效反馈给员工。只有设定合理的绩效考核指标和综合考核体系，并加以实施，才能保证绩效考核的有效性，否则，再完善的绩效考核体系，如果不付诸实施，也只能是纸上谈兵。相当于一纸空文，没有任何作用。
此外，绩效考核与组织的战略目标相联系，它的有效实施有助于将员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性对人力资源的组织整合和员工关系的协调控制也具有重要意义。
不准确或不切实际的绩效考核不会起到积极的激励作用，反而会给组织的人力资源管理带来诸多障碍，使员工关系紧张，团队精神受损。因此，无论是管理者还是员工都应该看到绩效考核有效性的意义。
绩效评估的目的:
1，通过绩效管理实现公司目标。
绩效管理是员工个人行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如20XX年，我们公司在黄山市黟县要达到一个亿的销售额，我们公司一共五个销售人员。然后分解后就是人均2000万的销售目标。要达到这个销售目标，销售人员至少要卖出100套商品房(平均每套20万元左右)。如果正常情况下，一个客户只买一套商品房，那么每个销售人员至少要接触100个客户才能达到目标。
假设一年有300个工作日，他们平均每三天就要和一个客户打交道，也就是说他们的行为必须一直围绕着客户，打电话，发短信，和客户沟通等等。否则个人销售目标无法实现，公司目标也难以实现。所以，在这种情况下，考核个人销售目标的完成情况，可以将个人行为引导到客户身上，从而建立个人行为与公司目标之间的关系。
2.通过绩效管理提升公司整体运营管理。
对于公司整体来说，可以作为改善公司整体经营管理的基础。通过全面的绩效管理，可以摸清公司的经营状况，及时了解发展战略实施中存在的问题，通过修正战略来跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。
3.通过绩效管理改善员工培训和职业发展规划。
对于个人来说，可以作为员工培训发展和职业规划的依据。绩效档案的持续建立可以帮助我们了解员工的长期绩效，从而制定有针对性的培训计划，提高员工的绩效能力。并作为员工职业发展选拔、轮岗、晋升的参考。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅是结果。只有充分了解员工绩效过程的表现，才能准确评估员工的职业发展趋势。
(1)考核的目的不仅是为了规划设计薪酬体系，更是为了得到一个奖惩的依据，因为奖惩只是强化考核功能的一种手段；
(2)考核的目的不仅是调整员工的待遇，更是再次确认员工价值的持续发展；
(3)考核的目的是不断提高员工的专业能力和工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，进而作为员工培训和职业发展规划的有效依据，不断为公司创造价值。
4.通过绩效管理实现“* * *赢”。
绩效考核必须建立在“* * *赢”的基础上，也就是说，企业和员工会以他们所需要的来赢得这场“游戏”。第一，企业赢在管理和效益。其次，员工获得自我认知、提升和发展。
5.为下一个绩效指标的完成做准备。
绩效管理的关键在于持续改进，包括绩效管理体系的持续改进。因为一个绩效考核体系的真正成功需要在实施的过程中不断完善，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系只有在实施一两年后才能真正完善，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能得到培养，相应的考核文化和氛围才能成熟。
绩效考核中的注意事项:
首先，提高员工的绩效管理意识。
1，企业要摆脱把绩效考核分数作为扣钱工具的做法。绩效管理的目标是促进企业战略目标与部门和个人目标的结合，提升个人专业能力和企业运营的短板。要纠正这种认识，直线经理的绩效管理并不缺乏方向和管理方法。比如评分过严，态度过宽，就会部分改善。在扩大了对绩效管理的理解后，直线经理进一步明确了绩效管理与部门管理的结合，以及员工发展与管理的结合。通过绩效反馈和面试，员工也通过绩效管理获得了经济利益和精神追求。
2、加强绩效管理相关人员工作方法的培训和宣传。由于对绩效管理缺乏了解，管理人员的考核和评分方法不完全了解，操作方法不熟练，对主观因素的控制能力不强。员工对考核和评分的认识不充分，自然会质疑考核和评分的公正性。比如为什么销售部门和职能部门的分数是这种情况？销售部门似乎没有保障，职能部门似乎获得更多利益。是否有暗箱操作的嫌疑？这些问题需要通过充分的互动和沟通来逐步消除。
二、调整企业绩效考核评分方法。
1.考核指标质量和数量的合理性。考核指标是否体现了企业、部门、个人相结合的实质。体现了这个本质，对不同部门定级的影响会得到一定程度的缓解。定性指标与定量指标的比例是否合适。比如不同部门的评分科目不同，导致评分不同。这就有主观因素比例大的问题。各部门考核指标的多少是否也造成了部门间的差异。
2.接受不同部门指标差异的必然性。虽然我们不断提高职能部门在企业中的地位，但业务部门的地位不可替代是不争的事实。同时，部门的性质也决定了每个部门的绩效考核指标是不一样的。为了减少部门之间的差异，激发全体员工的积极性，一是可以考虑增加部分部门的通用考核指标。例如，与员工职业发展和部门管理水平相关的数据也可以作为直线经理的评估指标。其次，进一步优化反映部门价值的差异化指标，引导各部门直线经理在保持部门运营与企业发展目标一致的前提下，实现部门价值最大化。