华为最大的秘密:“铁三角”销售法

作者/范厚华

封面/图虫创意

就像大多数成功的公司一样,华为从小到大再到强的过程,也不是靠某个产品或某条惊艳的广告,而是在全面、扎实的推进各项业务,一步步的稳扎稳打下历练而成。这其中 ,华为独特的“铁三角”销售法功不可没

市场上很多企业都在学习“铁三角”销售体系,但是往往不得其法。 华为前海外市场副总裁 、“华为奇迹”参与者, 拥有17年华为工作经验的范厚华 老师在新书《华为铁三角工作法》中,对华为销售体系进行了系统分析,带我们了解华为打造销售奇迹的底层逻辑。

华为创立于1987年。华为从一个注册资本2.1万元、最早 只有6名员工 的小企业,成长为年销售额近9000亿元、拥有 19万员工 、在世界信息与通信领域位列前三甲的企业, 用了30年时间 。在一个尚无成熟经验和管理体系的年代里,走出一家世界级的领先企业, 华为究竟是如何做到的

企业要增长,人才是关键。任正非曾说:“ 人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力 。”由此可见,对人才进行管理,是企业发展中至关重要的一部分。而在华为的人才管理体系中, 有一种模式不容忽视 ,那就是 华为“铁三角”销售模式。

华为的“铁三角”销售法 开始于2007年 ,距今已有13个年头。2020年,在席卷全球的新冠疫情和剧烈变化的国际形势面前,华为依然逆势取得了8914亿元的销售收入,同比增长11.2%, “铁三角”销售法功不可没

关于“铁三角”销售法,任正非有一个十分经典的点评:“ 三角,并不是一个三权分立的制约体系 ,而是紧紧抱在一起 生死与***、聚焦客户需求的***同作战单元 。它的目的只有一个:满足客户需求, 成就客户的理想 。”

让听见炮声的人来决策 ,以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组”,“ 形成面向客户的小团队作战单元 ”,“要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是任正非对华为铁三角的阐述,也是华为铁三角的精髓。

1/ 华为“铁三角”的缘起

“铁三角”销售法是华为 从一线的失败教训中痛定思痛总结出来的 销售管理智慧。

风起于青萍之末,每一座手可摘云的高楼大厦,都是从挖下地基的第一铲土开始的。华为 “铁三角”销售体系的第一铲土 ,还要追溯至一次失败的项目投标。

2006年,华为苏丹代表处 一次重要投标的失败 暴露出了销售团队运作的问题: 组织架构与客户端的需求不匹配,绝大多数人还在按照传统模式运作,客户经理 不懂产品 ,产品经理 不懂交付 ,交付经理 不涉及客户界面 ,每个产品部 只是简单地沿用在国内的报价模式 ,只关注自己的一亩三分地,缺乏统一协调的整网解决方案。

幸运的是,华为苏丹代表处很快便从这次失利中吸取了教训,他们充分意识到了问题的严重性——要想在异国市场重新打响名号,就必须及时 对自己的销售组织和模式加以调整 ,个中 关键便在于做实客户界面。

为解决 组织结构的问题 ,2006年底,苏丹代表处任命饶晓波、王锷、王海清 三人组成客户系统部的核心管理团队 ,分别负责客户关系、交付、产品与解决方案, 首次把销售力、交付力、产品力拧成一股绳 ,面对客户实现接口归一化,做到无论是产品介绍、销售,还是交付,都能实现统一标准,通过协力真正满足客户需求。

从那时开始, 三人便一同见客户,一同交付,一同办公 ,甚至一起生活,曾经存在的隔阂与“部门墙”被彻底打破,彼此间的了解日益加深,终于做到“ 力出一孔 ”, 在面对客户时,基本可以实现“接口归一化”。

这个失败的团队在磨砺三年之后,在2009年获得了苏丹运营商的全国G网最大的项目。在客户的掌声中, 这个团队哭了 ,他们给华为高层领导汇报的时候写下了这样一段话:“ 三人同心,其力断金,就叫‘铁三角’吧 ”!

成功的铁三角模式迅速在华为内部推广 ,形成星火燎原之势, 广泛应用在公司业务开展的各领域、各环节 。铁三角成员在面对客户时,代表的不仅仅是客户关系、产品与解决方案或者交付,更是代表客户诉求和价值成长。

2/ 什么是华为“铁三角”销售体系

在自然界中, 最稳固、最基础的结构就是三角形 。在古代兵法中,一定绕不过一个 最具有攻击性的基本阵法 —— 锋矢阵 。顾名思义,锋矢阵的形状类似一枚锋锐的箭矢, 最精锐的军队呈三角形 ,被放置于队伍前方,攻破敌方阵地缺口,牵动中军及后方大部队向前突击,所向披靡。

销售同样如此,销售是需要 兼备个体进攻性和团队协同性 的工作,没有进攻性便拿不下订单;而没有团队的协同配合,即便拿下了订单也无法长期为客户提供让其满意的产品或服务,客户满意度自然无法提升,也就失去了复购和转介绍的可能。 销售是一场跨部门、跨领域的协同作战 绝不是某个关键角色的独角戏。

“铁三角”销售法示意图

华为“铁三角”体系 由三个角色组成:

第一个是客户经理,或者叫作销售经理,简称为AR (account responsible,客户负责人),主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。一个真正优秀的客户经理,应该将80%的时间花在客户身上,要保持与客户的密切接触和联系, 甚至可以直接在客户那里上班 ,时刻了解客户的需求, 而不是深居总部办公室,给客户打打电话就算完成任务 在“铁三角”销售体系中,对客户经理的要求是 每天都在客户身边出没 ,时刻关注是否有新的机会点产生。

对客户经理而言, 在销售一个产品前,需要了解客户的现状和面临的问题 ,从中找到机会点,只要你认定客户有需求,而且 这个需求是真实的 ,坚信能用自己的产品和服务为客户创造价值,就应该从客户角度出发,充分为客户着想,取得客户的理解和信任。

第二个是方案经理,简称为SR (solution responsible,产品方案负责人),主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。在“铁三角”销售体系中,方案经理是一个十分重要的角色,他绝不是客户经理的简单辅助,而是作为 一个项目的战略分析者和策划者 ,负责分析市场和客户的方方面面, 拉通各方面的资源 ,以求最大概率获得项目成功。

方案经理 最核心的角色定位 ,是产品格局的构造者、品牌的传播者以及盈利的守护者。其中,最关键的三个核心点是: 营、赢、盈

第三个是交付经理,简称为FR (fulfill responsible,交付负责人),主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。在“铁三角”销售体系中,华为要求交付经理一改以往的弱势形象, 全程参与项目从立项到合同签订的过程 ,全面了解项目的前因后果,并且发表自己的 专业意见。

客户经理、方案经理和交付经理, 三个角色***同构筑了一个三角形的攻坚团队 ,彼此支持、密切配合,通过极其迅速的响应机制, 能够在最短时间内,端到端及时响应客户需求 ,为客户提供全面的解决方案,将销售工作最需要的进攻性与协同性融于一体。

“铁三角”销售体系并不是秘密,市场上 很多企业都在学习“铁三角”销售体系 ,但是往往不得其法,没有实现好的效果。如何在提升销售团队个人能力的同时,把个人能力、经验转化为组织的能力,这是很多公司面临的问题。华为在销售能力提升方面实践多年, 有一整套独到的实践经验和提升体系。

3/ 仗怎么打,兵就怎么练

对“铁三角”人员的培养主要是通过具体的销售实践。不要 出现在战场上需要打步枪的,而培训出来的却是开航母的 。培训和赋能永远要跟战场中的业务需求保持密切一致。磨刀不误砍柴工,不经过训练就匆匆忙忙上战场的士兵,阵亡率是很高的。每位“铁三角”人员 必须参加相关培训并通过相关岗位考核,才可以上岗。

每个公司因为 行业属性和发展阶段 不一样,对“铁三角”人员的能力 要求也会有所不同 。要梳理清楚 每个岗位的核心能力 要求,以及目前能力的主要差距和问题,再有针对性地开展能力提升计划。

仅仅有理论知识的培训是远远不够的, 培训和实战一定要结合起来 ,是一个从自学到集中培训、实战检验、答辩、再学习的循环过程。

1) 自学考试。 针对“铁三角”人员所需的知识和能力,华为开发出一系列的学习课程,通过I-Learning 学习平台 来管理。“铁三角”人员可以根据自己的需求,随时随地申请相关课程的权限进行学习和考试。业务部门也会根据需要,要求员工自己进行学习和通过相关考试。在参加集中培训前,为了保证集中培训的效果,一般会要求参训员工 先自学完成相关课程并通过考试,才能进入集中培训阶段。 I-Learning平台上的课程随着业务的变化会不断地进行调整。在业务发展过程中,如果需要增加某些具体的知识,马上在学习内容中就会体现出来。如果说业务的发展不需要某些知识了,那就在学习内容中马上替换掉,及时刷新,不会出现滞后。

2) 集中培训 。集中培训的内容 一般分为三类

一、讲师引导。 这部分内容一般只 占20%左右的时间 ,都是由 具有丰富实战经验的管理者 或者业务专家来进行引导,带着自己的实践经验为学员授课和分享知识。

二、案例研讨。 这部分内容一般会 占30%左右的时间 。在华为的集中培训期间,晚上时间一般都会被利用起来做案例研讨,由引导员引导学员集中研讨具体案例。 案例主要来源于两方面: 一方面是教材中的相对通用和典型的案例,有成功案例,也有失败案例;另一方面是学员自身的案例,也可能是在课前收集的案例。华为的案例教学方法不是自己发明的,而是 基于美国的哈佛商学院和毅伟商学院的案例培训方法 发展出了自己的案例教学逻辑 ,包括案例写作方法、案例教学方法、案例学习和研讨方法等。

三、模拟演练。 还有 50%的内容 是学员在课堂上进行研讨以及模拟演练。比如销售项目运作管理的培训,在课堂中就会搭建相应的沙盘, 采用角色扮演的形式 在课堂中进行模拟演练。这些沙盘都是根据实际业务进行建模和抽象出来的。

3) 实践检验。 在集训之后,学员会带着自己的任务回到岗位,去实践集训时学到的具体知识、技能等, 通过具体实践固化行为 ,同时会要求结合培训课程进行总结和输出。在实践检验中,部分岗位还会根据任职资格要求为“铁三角”中每个成员 指定导师 ,导师在角色认知、工作开展中提供指导和帮助。

4) 述职答辩。 经过一段时间的实践,每个学员都需要对自己所学的知识和实践经历进行 总结回顾 并撰写感想、收获、领悟、建议等,最后是答辩 。这些总结一方面要从业务的角度来阐述自己的实践成果,另一方面是从思想文化也就是价值观的角度来阐述。那些在业务和思想上都过硬的员工 将会被打上标签,有机会得到迅速的提拔和晋升。

5) 持续学习。 答辩完成之后,公司会通过I-Learning平台持续推送 更高一阶的课程、案例 来帮助员工持续学习,不断提高。

4/ 用最优秀的人培养更优秀的人

1)华为走上讲台进行培训赋能的大多是 业务专家 或者 由业务专家走上管理岗位的 管理者。

任正非 曾经说过, 要找会开航母的人来教开航母 ,不然就触礁了。华为要求走上讲台的 讲师一定是具有实战经验的 ,并且每年都会选拔一些有成功项目经验的人开发课程、走上讲台。 走上讲台的一定是最优秀的人 ,这些最优秀的人要承担责任,要给公司培养更优秀的人。华为的 兼职讲师库师资非常丰富 ,管理干部、业务专家基本上都要走上讲台授课,他们走上讲台也代表了公司对他们的认可,他们就是最优秀的人,同时也希望他们去发出更多的光芒和热量去培养更多更优秀的人。开发课程和授课也是讲师们在任职专业贡献方面的重要输入, 支撑其任职资格考核。 一个骨干员工或者管理者如果没有课程开发的输出,或者没有培训授课的记录,他的职业发展前途就会受到影响。

另一方面,专职培训老师也需要不断加强对业务知识的理解和学习,深入业务一线进行实践,参与到具体的业务项目中。 通过在项目当中的磨炼加深自己对公司业务的理解 ,从而在课程项目设计、内容开发、授课和引导的过程中与业务贴合得更紧密。

2)华为认为 最大的浪费是知识和经验的浪费 ,因此在实践中逐步建立起一个有效的 知识管理平台和案例库

华为有一个非常庞大的案例库 ,每个员工都可以在上面发布和分享案例,然后由专家和其他员工进行点评、点赞,讨论互动。优秀的案例经过评审之后,管理人员会在内部进行推广宣传,甚至 有些案例会被选入培训教材中 作为教学案例使用 。对于提供优秀案例的员工,华为内部设计了各种物质激励或精神激励,来促进大家对案例库的投稿和建设,甚至在一些岗位的任职资格里也 强制性要求升职评估时需要对案例库有一定的贡献 ,以保证案例库有充足的资源。

3) 教精神、教方法重于教知识 ,“精气神”的打造在华为“铁三角”的培训中是不可缺少的模块。

不管是新上岗“铁三角”员工的培训,还是营销管理干部的上岗培训,华为都会安排至少一周的基础培训。 培训内容主要有三个方面: 一是体能训练和军训,培养员工不畏艰苦、勇于挑战、团队协作的精神;二是企业文化学习和研讨,要让每位员工真正理解和领悟公司“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判”的核心价值观,并结合自己的工作开展研讨;三是让每个员工理解公司当前的形势和自己应该承担的使命与责任,特别是树立“铁三角”团队 必胜的信念 对胜利充满渴望 ,敢于追求,永不言败! 赢得一个项目有两次,第一次是在内心中,第二次是在现实中。

5/ LTC流程:“铁三角”运作的重要保证

从表面上看,“铁三角”销售法是 一种销售战术 但究其本质 ,是华为在过去十多年里一直提倡的 流程型组织在客户端的具体实现模式 ,更是“以客户为中心、为客户创造价值”经营思想的具体体现,而且 这种模式适用于绝大多数现代企业。

说到“铁三角”销售法,LTC流程便是一个绕不过去的话题。 “铁三角”是销售一线最小的作战单元 ,也可以理解为 最小的经营单元 。所有的业务都是有流程支撑的,这个流程打通了 从发现销售线索到机会点,再到完成交付与回款 的全过程, 也就是所谓的LTC 。依托LTC流程,可以高效推进销售业务的效率,有效提升项目成功率,而“铁三角”则各自带动中台和后台的资源来服务客户,为客户创造最大的价值。

LTC流程与“铁三角”

从图中可以看出,LTC流程就是 从管理线索到管理机会点,再到管理合同执行 的主业务流程。也就是说, 首先要重视市场研究和前期拓展 收集和生成项目线索, 然后 形成机会点 ,发展成与客户的合同,通过合同执行把产品和服务交付给客户,实现客户价值创造, 客户为获取到的价值而支付 企业把款收回来,最后关闭合同 。这是一个完整的价值创造的端到端流程,而 运作这套流程的主角就是“铁三角”销售团队。

打个形象的比喻,如果把LTC流程比作一条高速公路,那么与 线索、项目、合同、订单、产品和服务 相关的信息、数据和规则,就是奔驰在这条高速公路上的车辆。既然是高速公路,必然会存在相关的交通 规则 以及交通 管制措施 ,而作为“铁三角”销售团队中的每一个角色,就好比不同车辆的司机,自然需要遵守这些规则,才能从甲地平安到达乙地,顺利完成整个运输过程。

LTC流程管理,目标是对准客户的业务流程,拉通线索、机会点、合同签订、合同执行、回款到合同关闭的全流程并集成 ,构建起整套以客户为中心的LTC流程架构及体系。

LTC变革目标是实现客户价值创造

华为经过7年的LTC变革方案开发和试点,提升了作战能力并支撑商业获得成功,那么 华为是如何构建起 一套简单、有序、有效 并适应大客户服务的LTC 业务管理体系的呢

华为的LTC变革设计,聚焦在 组织能力 的提升和 管理体系 的改进,目的是实现流程集成、决策高效、供给及时、数据准确和能力到位,构建起一套集成LTC 规则、流程、组织和运营的业务平台、资源平台和数据平台,使用灵活的互联网技术、大数据技术、云服务和智能化技术, 组成全球运营的IT数字化系统 ,从而实现客户价值创造,保障客户更满意、运营更高效。

6/ 人在一起叫“团伙”,心在一起才叫“团队”

常言道:火车跑得快,全靠车头带。而要想让车头马力十足,更多地去负重,就 必须给它足够的动力 。企业的 激励管理,本身就隐含着对优秀人才工作表现的期许 。华为的激励管理,不是普惠众人的福利,而是对那些敢于奋斗、善于奋斗、能真正贡献成果的人才给予重点激励。

有很多业内的HR 感叹:“ 华为要挖我们的人很容易,我们要挖华为的人就困难多了 。”这背后,就是华为的 激励管理体系 在发挥作用。华为一直倡导“长期艰苦奋斗”,指的主要是精神上的艰苦奋斗,这与物质上的激励并不矛盾。华为 对员工物质上的激励,从来都是非常大方的。

对“铁三角”销售团队的 考核 ,主要包括 合同财务、卓越运营 客户满意度 三大指标。合同财务指标包含收入、利润、现金流和成本达成情况;卓越运营指标包含业务、质量、时间和预算等合同条款履行情况;客户满意度指标则包含客户体验、问题解决和关系维护情况等。

华为在一线“铁三角”销售团队的奖金分配上, 坚持不搞“销售提成制” 而是基于目标达成率的“奖金包分配模式” ,即按照“贡献和利润分享制”,再辅以项目奖励, 实现集体与个人的利益平衡。 通过这种方法,企业可以不断 强化“铁三角”团队协作机制 摆脱个人英雄主义 ,走向团队***赢,实现***同目标。

华为还一直坚持 短期激励和长期激励相结合 的原则。短期激励一般是指即时激励和项目奖金,上面案例中发给参与攻克空白拓展市场的“铁三角”团队的 700 万元 便属于短期激励 ,这种 及时雨的形式 会更加激发员工的奋斗精神。而于2013年 再次发给该团队的1000万元 激励是面向未来更大的市场机会的, 不是面向过去的奖励 ,属于长期激励的范畴,有助于强化“铁三角”团队的长期经营意识,实现短、中、长期利益的平衡。

需要强调的是 火车头对销售团队的作用 ,不仅仅是推,也不仅仅是拉。所有考核和激励的目的, 是让每节车厢都能成为动力源 ,协同一致;要让大家脚踩风火轮,三头六臂,生龙活虎,各显神通,让团队中的每个人都敢于争先,勇于争先。

请记住, 人在一起叫“团伙”,心在一起才叫“团队” 。学习“铁三角”销售法,首先观念上要转变,面对客户,无论你来自销售部门、产品部门、交付部门还是研发部门,都是代表公司, 没有“我们”“你们”“他们”,只有“我们”,客户也只会记住你公司的名字。