绑定优质IP打造一代浪潮的轻工业，如何做到业绩常青？

万代作为日本老牌玩具厂商，经历了20世纪50年代以来日本的玩具浪潮，开发了高达、龙珠、奥特曼、海贼王等知名IP模型游戏。近年来，万代在日本的食玩市场份额约为38%。

光大证券分析师将回顾万代和南梦宫2005年合并前的发展历程，分析其成为玩具龙头前的战略布局和核心竞争力。

据天眼查APP专业版数据显示，截至2020年6月30日，165438，全国将有超过260家潮玩相关企业。目前国内至少有800家潮玩相关企业。比如专注娃娃品类的十二文化，寻找独角兽等等。

万代发展史:

1950-1970:传统玩具制作期。

1950，公司前身万代亚创立，专注做玩具。1961年更名为万代。63年，为日本第一部国产动画系列《铁臂阿童木》制作模型剧获得巨大成功，迈出了知名IP商业化的第一步。随后1969收购今井科学，获得塑料模型生产能力。

1971-2009:IP商业化和多元化扩张时期。

1971年，公司成立子公司Popy，为万代赢得行业领先地位立下汗马功劳。在万代买断《恶魔Z》商品开发权的基础上，Popy制作了《无敌王者》和《超合金恶魔Z》两款具有里程碑意义的模型游戏产品，开启了日本超合金模型游戏的时代。

上世纪80年代，万代依靠这个炙手可热的IP，在市场低迷中逆势增长，稳固了领先地位。同时，在此期间，万代多边拓展业务，相继进入扭蛋、视频、服装、游戏等领域，为后续IP多元联动奠定基础。

2005年，万代与南梦宫合并，成为仅次于任天堂和世嘉的日本第三大娱乐公司。

2010-至今:IP联动深化期。

为了摆脱金融危机以来的影响，公司主动进行架构变革，启动“重启计划”，合并游戏部分和影音部门，加强部门联动，提高公司产品响应速度，降低成本。

随后提出了IP轴战略(类似于国内的“泛娱乐”)的概念，大力推动IP在游戏、模型玩法、影音、周边等领域的多维度协同和布局，在商业上取得了显著的成功。相继推出lovelive和Monster Watch两个现象级IP，进一步丰富核心产品矩阵。

万代南梦宫合并后，以玩具和电子娱乐业务为主，2010实施组织架构改革，恢复增长势头。

拥有众多热门IP的万代，与游戏巨头南梦宫有着良好的互补协同。但2005年合并后，两者的整合力度弱于预期，仍难以根据市场需求灵活推出产品，叠加金融危机的影响。2008年后，业绩持续下滑。2010，公司启动重组计划，将影音部门和游戏部门合并为新的内容部门。增强公司的内容创作能力和市场响应能力，业绩开始实现正增长(18财年视听业务负增长主要是由于收入结构重新划分，核心IP内容播出时长差异导致约7%的下滑)。

16年娱乐设施并入内容部成立线上娱乐部，18年娱乐设施(街机等。)和IP创作业务进行了重新分类。

毛利率相对稳定，费率逐步降低，提高盈利能力。自2010组织架构调整后，公司综合毛利率波动有所下降，目前稳定在36%左右。这期间费用率进一步下降，带来了盈利能力的提升。

从营业利润率来看，到2020年3月末，占收入主要部分的网络娱乐/玩具业务的营业利润率分别为13.6%/10.9%。

热门IP商业化是上世纪七八十年代模型游戏市场的主旋律，万代和东映走在了前面。上世纪七八十年代是万代发展成为领头羊的重要时期，其样板戏发展紧紧围绕热门IP商业化这条主线。

借力“魔神Z”系列，在早期市场崭露头角。1972年，东映出品的动画电影《恶魔Z》上映，这是一部里程碑式的电影，开启了日本机甲动画的浪潮。收视率居高不下，播出周期长。万代之前因为“假面骑士带”的出色销量被东瀛吸引，于是在1971，万代买断了Devil Z的产品开发权，陆续上线。

东映强大IP持续授权，巩固万代头部地位。日本机甲玩具市场迭代快，红利期短。从1974的《魔女Z》开始，1977的行业竞争一直很激烈，而在东映的授权下，万代始终能够迭代出优秀的IP作品，从最初的魔女系列，到70年代末80年代初的布兰妮(爱女)和重量级IP奥托系列。

与东映的合作不仅是为了获得IP，更是为了保证产品的时效性和创新性，保持竞争力。

1977年，日本动画界风格切换，从机器人到宇宙科幻潮流，万代也及时发布了《宇宙战舰大和号》，实现了风格切换下的稳定跃迁。

最后，领先的技术进一步加深了万代产品的护城河。万代公司在机甲模拟的技术方面进行了大量投资。比如早期万代为了实现魔神Z的铅锡合金的铸造和流动性，花了1年研发技术和产品，再到80年代陆续推出无胶榫定位技术、多色成型技术、电镀技术、超高精度开模等技术，在当时都遥遥领先于同行。

其中多色成型技术(在一个组装好的面板上实现多色分布)即使是现在也很少有厂商做到，进一步凸显了高达系列作品在80年代的工艺水平，加深了公司的护城河。

Nitori:深耕产业链打造廉价产品，通过牛熊表现稳定。

日本家居零售龙头，高性价比产品打造竞争力。Nitori成立于1967，是日本排名第三的零售商(7-ELEVEN便利店和优衣库的母公司都是迅销集团)，主营家具和家装产品。

Nitori是日本流通行业第一家引进自动化仓库系统的企业，也是日本80年代少有的从海外进口原材料的企业。几十年来，nitori通过布局产品设计、物流、生产等SPA制造模式，实现了“在保证品质和功能的同时，降低价格1/2”的经营理念，从而获得了33年的持续增长，跨越了日本“失去的20年”。

采购和物流领域布局完善，盈利能力远超行业。Nitori的毛利率导致EBIT率持续上升，到65，438+09财年结束时为65，438+06.7%，远高于日本家居行业5%的利润率。

这得益于公司领先竞争对手在供应链上的主导产业布局。80年代实现了自动化立体仓库系统，同时加强了海外采购，这在当时以商品出口为主的日本企业中是比较少见的。

90%的产品都是自研，贯彻“低价+高SKU+高迭代”的产品经营理念。依托多年构建的采购和物流体系，公司产品价格仅比其他百货公司高1/2，甚至很多产品还比宜家便宜30%。

另外，公司非常重视产品研发，90%的产品都是自研的。目前公司有24000个单品。团队每年开发约10系列新产品，产品替代率达到40%。新产品会有更好的性价比，快速迭代会更好的保证产品在市场上的生命力。

场景展示取代单一品类，高频带动低频。早在20世纪70年代公司成立初期，创始人赵雄就决定以展示整个家居装饰为卖点，摒弃传统的单品营销。

在这种理念下，公司目前一半以上的收入由家居装饰品贡献，低频产品由高频产品带动，更好地缓解了家居行业的低频高价属性，也有利于公司采用核心经济圈小店的deco家居经营模式。

公司有四类门店渠道，聚焦核心经济圈的德科家居是未来发展的重点。

传统的nitori店是郊区的大型购物中心，面积在4000-5000平方米，迎合了上世纪日本人周末一次性购物的需求。

2011，核心经济圈开了面积不大的deco home，17推出了nitori express。德科家居发展迅速，60%的家居饰品增加了购买频率，这是公司进入中央商务区的主要动力。

随着核心商圈的入驻，单店面积有所下降，但楼层效率逐渐提升。德科家居自2011成立以来，单边面积逐渐减少。到2020年2月，平均单店面积约3400平米，比最高点低1.300平米。

但公司家在互补商品上的高频消费相对成功，地板效率稳中有升。到2020年2月，地板效率为365，438+0万日元/平方米。未来随着deco家居门店占比的提升，综合地板效率仍有望提升。

单店客流增速放缓，但客单价进入上升通道。从16到18，月客单价增速可以实现两位数增长，到19逐渐放缓至个位数，对应客单价从19开始进入上升通道，单店机型数据相对健康。

Nitori的长牛业绩得益于SPA模式的经营理念。在几十年的成长过程中，公司非常重视产业链对产业链的渗透，在产品设计、全球采购、物流控制、工厂建设等方面领先行业，为家居行业构筑了一条护城河。

具体来说，公司具有以下竞争优势:

1)全球采购和生产体系为低价产品提供了高利润的根本保证。

得益于创始人敢为人先的精神，公司在1985开始专注采购，这在外向型的企业氛围中是比较少见的。2019财年，该公司90%的商品在海外采购，60%在国内采购。

2)完善的自有物流系统，高效连接工厂和商家。

Nitori拥有日本最大的物流系统，其物流仓储是按店铺而非品类分类的，因此工厂可以更直接、更方便地向店铺发货，店铺可以实现零库存。

软件方面，nitori拥有强大的软件开发能力，早在1980就建成了日本流通行业第一套自动化立体仓库系统。

目前，无论是海外收货运输系统，还是日本国内店铺的小件配送系统，都是集团自己开发的。

综上所述，公司在物流领域具有优秀的软硬件管理能力，公司物流费用率基本维持在较低水平并逐步下降。

2020年，全国轻工业规模以上企业10.87万户，累计实现营业收入19.47万亿元，同比下降1.7%，降幅逐月收窄，经营持续向好；实现利润13341.6亿元，同比增长3.6%，利润水平逐月回升。

工信部数据显示，根据海关总署出口统计消息，2020年，青工八大重点商品出口额为3621亿美元，同比增长7.0%。

家用电器、塑料制品、灯具、家具出口分别增长23.5%、19.6%、14.3%、11.8%。年初玩具出口大幅下降，全年出口增长7.5%。

注:本文内容主要摘自东吴证券，中外行业研究整理推送。