如何应对团队合作的五大障碍
本文从“团队合作的五大障碍”出发，首先对团队合作中遇到的问题进行了抽象的分类，然后分享了一些我们尝试过并取得良好效果的敏捷实践。每个团队的情况不一样，列出的方法不一定适用于所有人，所以不喜欢轻喷。欢迎讨论分享。
本文将从以下几个方面进行阐述:
“家家有本难念的经。”每个团队都有一些内部问题，不管优先级和复杂程度。理想情况下，我们希望它们都能得到解决。首先，列出我们遇到的一些主要挑战:
这些问题都不是一朝一夕就能解决的。团队管理本身就是一个累积的过程。有时候我们发现，做了很多细节之后，大部分问题都会迎刃而解。所以接下来我就介绍一些团队合作的障碍和相应的做法。这些做法并不能保证能解决上述问题，但可以让团队进入高效率的状态，应对这些挑战，“逆来顺受，逆来顺受”。
这里，我们用帕特里克·兰西奥尼的模型——团队合作的五大障碍来对日常工作中的问题进行分类。有兴趣的人可以阅读原著了解，这里只做简单介绍，以便拓展后续内容。
五大障碍并不是独立的，它们会共同形成一个格局，使得每一个都有可能成为团队合作的致命杀手。
“信任”是一个经常听到的词，但团队合作中的信任是指相信同事的言行是善意的，所以你不必太小心或提防对方。这就需要团队成员敢于承认自己的弱点，自信地接受对方的批评。但事实上，在暴露弱点的基础上建立信任并不容易，因为我们是在竞争的环境中长大的，大多数人都习惯于展示自己优秀的一面。为了球队的利益，放弃这种近乎本能的东西，并不容易。
没有信任，伤害是巨大的。团队将需要花费大量额外的时间和精力来管理个人行为和促进相互沟通，导致团队氛围不佳，效率低下和大量重复工作。
那么我们怎么解决呢？
对于每一个团队成员的每一次项目经历，都有他们对去项目感到不安的时刻，也有他们要么完成，要么没有放弃的时刻。为了让大家感受到团队的温暖和关怀，我们会有相应的欢迎会和告别会，通常会有欢迎蛋糕和告别蛋糕。大家会聚在一起介绍自己或者送别礼物，附上大家想说的话。通过这种小小的仪式感，让新人解除对项目的紧张，让老人们觉得团队是感激Ta的。[30分钟]
一般发生在新人加入项目后一到两个月，新人进入与大家相对融合的状态。所谓“人生旅程”，理论上介绍“我自己”，是为了让大家“更了解我的过去”。没有准确的时间段，也没有明确的形式。可以做PPT说明从小到大发生的大事，可以现场手绘时间轴说明自己的恋爱史。也可以直接说说自己的爱好，别人可以提问。场面很温馨。这样可以快速加深对对方的了解，找到更多志同道合的人。[30分钟]
团建很重要，但一定要尽量保证所有队员都能参加各种形式的活动，而不仅仅是吃饭，比如烧烤、爬山、聚会、洗澡等。，并通过与团队成员更多的“下班”体验，增进相互了解，甚至形成默契。[不适用]
这种做法最好由客户提出。我们团队会在发货紧张的时候每两周取消一次，一般是周五上班前半小时。内容不限。可以是一起玩游戏，也可以是组织者分享一个故事。由于客户通常在国外，这也是团队练习英语的好机会。[30分钟]
每个团队都会有一个与客户的工作小组，通常我们会发布各种与工作相关的内容如交付进度、需求确认、人员安排等。，但我们还将有另一个有趣的客户渠道组。这个群不谈工作，只和好玩有关，比如两边的群楼照片，客户宠物的搞笑片段，周末我们去的好玩的地方，发生的有趣的事等等。，这样，我们可以拉近与客户的距离。[不适用]
这种做法也最好由客户提出。通常每周一次，我们小组会根据周五远程站会前一天选定的主题更换相应的虚拟背景，然后在站会开始时，大家互相介绍自己背景的含义。主题可以是很多有趣的话题，比如你小时候的照片，你最不喜欢的食物，如果不考虑各种限制，你最想拥有什么超能力等等。目的是促进团队成员之间的理解，减少客户远程办公带来的距离感。[10分钟]
作为领导，最好每周和客户的主要负责人进行一次常规的叙旧。平时可以聊聊项目进展，工作安排，团队情况，交流反馈等等。如果真的没有话题，可以赶紧结束。对了，和客户聊团队生活也是慢慢建立信任的过程。[30分钟]
作为领导者，你既要对团队负责，也要对团队成员的成长负责，所以你需要清楚的知道每个个体的兴趣在哪里，Ta的发展方向是什么，Ta想要什么样的帮助等等。这些都可以通过和大家定期的叙旧来解决，频率和方式可以根据自己团队的情况来决定。[不适用]
在我看来，建立信任的过程就是磨刀霍霍的过程。有些人看完可能会觉得自己做得不好，所以我在上面标注了每次练习结束所花的时间，大部分都不一定规律发生。只在某些场景中需要，团队也可以根据投放的进度和紧张程度进行裁剪。这些“仪式感”其实是极其重要的。团队成员之间的信任建立后，气氛才能“严肃活泼”，做事才能事半功倍。我只能说好香！
首先，我们要有一个* * *知识，“冲突”是有益的，但这里要区分积极的论点和消极的论点或矛盾。正面的争论仅限于不同意见，不是人身攻击，但可能还是会很激烈，表面上类似于负面的争论或者矛盾。然而，积极争论的团队可以在最短的时间内找到最佳解决方案。他们往往能快速推进问题的讨论，并且在讨论后不会有残留的不满。
怕冲突的团队看似和蔼可亲，其实经常会一次又一次遇到同样的问题，反复讨论也解决不了。会议低效无聊，大量时间精力浪费在表面形式上。
那么我们怎么解决呢？
这种做法只能发生在有自己结对机制的团队中。这里暂且抛开结对的好处和必要性，但我们的团队是结对工作。假设有小A和小B因为一些神秘的原因不喜欢讨论问题或者一起工作，那么我们可以通过一些机制让大家机会均等，因为Pair本身其实就是一种深度合作。通过我的观察，即使两个人很不熟，Pair也会变成“几个来回之后”。我们可以根据团队技术和业务的复杂程度，设定固定的时间交换配对。比如我们是一个迭代(两周)。每次迭代后，无论当前故事卡是否完成，都会根据Pair Metrics的数据进行交换。交换的原则是保证所有人的结对数量尽可能均衡，未完成的故事卡可以让其中一人走下一轮结对。这样可以加速团队内部业务知识和技术的交流和融合，便于进一步交流。表面上降低了“冲突”的可能性，实质上却能有效促进正面辩论。
反馈文化在我们公司根深蒂固，Speedback其实是一种轻量级的反馈方式，因为我发现虽然我们有反馈文化，但本质上，只有遇到比较正式或者有影响力的事情，才会有人说“我有一些反馈想和你谈谈”，更何况，新人和合伙人主动提出反馈是需要一定勇气的。所以，我个人更倾向于速回法。具体形式:会有一个组织者，采用两者随机组合。每个人有四分钟的时间互相提供简短的反馈。到时候，两人会交换。八分钟后，每个人都会中断交流，直到每两个人都谈完为止。这里不建议强行Speedback。平时有新人加入，项目进入总结阶段，或者觉得最近团队气氛有点微妙，都可以聊聊。
复古也是我们公司的老文化了，就不多介绍了，不过这里我想强调一下和客户一起回顾的场景。除非有特殊情况，要直接面对客户面前的问题。问题发生时，客户能感觉到，没必要隐瞒。我的团队会主动抛出复古中的问题，和客户讨论解决方案。强烈建议与客户一起回顾。然后追溯过去，我们把问题放在桌面上，一起讨论。一方面可以促进问题更好更快的解决，另一方面也能让客户感受到我们的专业性。
害怕冲突最常见的表现就是对会议的参与度不高，或者团队成员会觉得会议很无聊。为什么会议很无聊？比如大多数人喜欢看电影。为什么他们看电影不觉得无聊？因为电影里有冲突！这种冲突可能是亲情、友情、爱情、立场、政治等的混合体。，甚至多种因素。因为冲突，所以引人入胜，观众想知道会发生什么。同理，开会的目的是为了解决某个问题，团队里的每个人都不可能完全同意。如果大家都能积极参与其中，相互碰撞，深入交流，会议就不可能枯燥。
如果团队成员不能在激烈公开的辩论中全身心投入地表达自己的意见，即使在会上看似达成一致，也很少能真正统一意见，做出决策。很多时候，团队有足够的信息，但这些信息存在于每个成员的意识中，所以需要自由充分的讨论来聚集这些信息，而只有每个人都充分发表意见，大家才能对做出的决策有足够的信心，因为这是集体智慧的结晶。好的团队可以在短时间内达成清晰的认识，所有人都同意按照最终的决定去工作，即使是之前反对的人。
如果团队总是因为缺乏投入而无法达成一致，最糟糕的情况就是内部长期存在深层次的无法解决的矛盾。
那么我们怎么解决呢？
投入不足的主要原因是团队成员没有充分、积极地参与会议等团队事务，所以我们需要做的是给大家创造一个安全的讨论环境，让大家养成自由讨论、积极参与的习惯。我的团队每周会搞一次“Awsome分享”，也就是轮流分享。这种分享不局限于主题和形式。可以是你最近正在学习的一项技术，可以是你刚刚掌握的一项技能，可以是科普知识，甚至可以是一篇博客。为了不影响大家的传递，这个环节不需要太正式，也不需要做充分的准备。它的目的只是和别人分享，发起一个话题，让大家加入讨论，互相学习。如果大家都能积极加入进来，团队会逐渐有越来越多的技术氛围，大家都会。
下图是我们组最近做的一些题目，有些是游戏，主要是WFH疫情期间，有些是科普，大部分是技术相关的讨论:
最简单有效的方法，当你发现有人没有完全参与团队事务时，你可以用友好的方式提醒他们，但要根据实际情况，这里的前提是已经建立了上面所说的信任。只要提醒的人知道被提醒人的性格和追求，什么程度的提醒不会对被提醒人造成伤害，就没问题，简单高效，能迅速拉回大家的注意力。
这里的逃避责任是指在团队合作中，团队成员看到同事的表现或行为不利于集体利益时，不能给予及时的提醒。优秀的团队成员通过承担责任来促进他们的关系。他们会尊重对方，对别人的表现有很高的期望。
逃避责任的主要原因是，在指出别人的不当行为后，我们不想承担可能造成人际关系紧张的风险，但实际上，当团队成员整体利益因逃避责任而下降时，真的有可能互相“甩锅”。
那么我们怎么解决呢？
确保团队高效工作的最有效方法就是给同事施加压力。值日生轮换制的中心思想就是基于此，让团队中的每个人轮流承担“值日生”的角色，轮换时间由团队自己协商。我们每周值班一次，需要承担很多责任，比如提醒大家准时开会，提前预定会议室，监督迟到的同学买酸奶，组织Awsome分享等。刚开始大家可能不太适应，需要领导一个善意的提醒，但是我们落实了。害怕辜负同事的期望，能让大家努力工作，变得比任何规章制度都好。
作为领导者，你需要能够识别和判断每个团队成员的特点和状态。对于一些相对独立、风险较小的模块或功能，可以交给团队中符合一定条件的人去做。最好这个功能或者模块对这个人有一定的成长空间，这个同事需要承担更多的责任。这样，培养团队成员的责任感，既可以减轻团队的压力，也有助于内部能力建设。
忽视结果意味着团队成员更倾向于关注集体工作目标以外的事情。但事实上，齐心协力，执着追求特定的目标和结果，才是衡量一个团队表现的标准。
忽视结果的一个重要表现就是把个人成绩放在集体利益之上。这个障碍往好了说是必须清除，往坏了说是团队的存在不是为了体现价值，而是为了存在。
具体做法我就不在这里列举了，因为这种障碍比较严重，我们组暂时没有发生过。只有少数小例子有这种倾向，但都根据不同的背景提出了不同的具体解决方案，如人员调动、请假、具体项目的具体安排等。，这些都不是通用的，这里就不一一列举了。
以上是对团队合作五大障碍的简单介绍，根据不同障碍介绍相关做法。可见金字塔结构本身是有一定含义的。五大障碍在不同层次上是递进的，下一层次可能是上一层次障碍的原因。可能性越高，越简单，我们能提出的解决方案就越多。团队建设的过程本身就不容易。努力做好每一件小事，尊重每一个团队成员的意愿和追求，就不会有大问题。团队也应该是包容性的。正因为团队是由不同的不完美的人组成的，所以才能取得成功。
以上的做法，都真实的发生在我们组。当然，凡事不可能一帆风顺，但经过一定时间的积累和大家的努力，我们也形成了自己的团队文化:
“严重！热闹！团结！紧张！”
这里就不说了。每个团队都有自己的个性和文化。这些文化都是在日常生活中一点一滴积累起来的，没有人会说我们想要什么样的文化就会有什么样的文化。文化是一种沉淀和积累。只有整个团队一起努力，一起经历，才会形成团队自己的品味和文化。
实践证明，一开始就制定一个完善细致的计划，然后在一个小团队中一步一步地实施，是不可取的。在一个自组织的小团队里，你只需要告诉大家想法是什么，为什么要做，能解决什么问题或者能带来什么价值，然后怎么做，什么时候做，产出是什么。这些，团队都会给你最合适的答案。以下是我们团队建设一年来的成果:
团队合作的五大障碍
在变化中生存——如何为频繁变化的团队创造团队文化
文/Thoughtworks王亚新
原文链接:如何应对团队合作的五大障碍——Thoughtworks insights