用户增长
但是目前真正做过UG的人和公司比较少，所以大部分书和文章还是国外产品的案例。业内人士都知道，国外和国内的互联网行业是两回事。看国外的成功案例，除了让你耳目一新之外，没有任何用处。
以后可以多关注和研究UG，会有用的，这样的人才会很吃香。
这篇文章是我对UG的理解，应该是片面的，但是是从实战中提炼出来的。
一、用户增长的意义
身边很多人说这只是一个很酷的概念，没有任何实际意义——我们所做的一切都是为了成长。
是的，在过去的20年里，国内互联网一直在关注成长。从最初的UV和PV到后来的DAU和GMV，产品的每一次迭代和运营的每一项活动都是为了提高这些数字。这不是成长吗？
当然不是，下面详细介绍。
第一点:用户增长是一种方法论。
有些老板认为UG是关键。拿到之后，他们就可以打开产品增长的大门，快速看到数据的变化。这肯定是不对的。
用户增长是一个方法论，就像做产品和运营一样，不是特效药，不会一针见血。如果只是碎片化的单兵作战，那就不是用户增长。
简单来说就是下图中的AARRR型号。
无论什么产品，都是在这条主线的基础上进行细分的尝试；只有经过反复优化和AB测试，才能找到更好的方案。
从上图可以看出，UG不仅是一种新奇，更是一种留存，甚至是收入的增加。对于UG来说，闭环思维是一个非常重要的品质，这就需要一个更加理性和数字化的方法，关注用户的整个生命周期，直到商业化。
假设你做一个app，需要花钱推出推广活动，吸引一个新客户需要20块钱。但平均每个用户能给你带来30元的收入，ROI是正的。
这样你就可以随意花钱，推广成本是无限的，唯一能限制你的就是你能获得的用户数量。
因为花的钱越多，赚回来的钱就越多。这就是闭环思维。
举个极端的例子，有一个两性交友的app。app的名字和图标一改，同样的东西就做了几十份，名字都是类似“XXX同城”。他们的投资是没有上限的，因为他们花出去的钱都能赚回来，这种闭环模式正在起作用。
以上是我对UG的理解，总结如下:
用户生命周期是主线。
数据是导向的。
用户或收入增长是目标。
整合产品、运营和技术作为实施手段。
换个说法:不管用什么方法，只要能带动增长，就是对的。
对应UG，是目前大部分互联网公司的做法。
虽然产品、运营、技术、市场等部门的KPI都是用户，但是仔细想想，各个部门的工作内容大部分都不会直接带动增长，彼此是割裂的，这就导致了第二点。
第二点:用户增长是一种团队合作的方式。
目前大部分互联网公司的分工都是以产品或业务线为单位，对应的是产品、运营、研发、设计等角色。，而且通常，这也是团队划分的方式，即PM是一个团队，运营和研发也是一样的。
这是一个很奇怪的现象。PM团队内部很少合作，但远不如PM和R&D之间的合作..
大多数时候，项目经理与R&D、设计和交互一起工作，那么为什么不让一群项目经理组成一个团队，而不是那些经常合作的人呢？
可能有历史原因，或者“一堆PM”的团队可以找一个更资深的PM来管理他们——反正现在这种模式已经变得不合理了。
更有甚者，由于这种分工模式，公司内部出现了“筒仓现象”——就像青蛙呆在各自的井里，只是仰头等着老板发话，但信息共享和协作性差，整个公司四分五裂。
为了解决这些问题，许多公司打乱了传统的分工，成立了许多“组织严密”的小规模项目团队；这可以通过优化合作来解决效率问题，但还是不够。
需要UG团队把公司各个部门串联起来，打破“筒仓现象”，真正以成长为目标去做一些事情。
例如，这里仍然是空的。某电商产品想提高新用户的购买转化率。有没有必要这里优化或者那里优化，有没有必要做一个有力的推广？
其实没有一个是对的，就是没有找到问题的源头，或者说思路是碎片化的。
按照UG的思路，要做好新用户的购买转化，首先要分析新用户的来源，列出获取用户的几大渠道，比如:
广电通
myapp
OV商店
百度SEM
这四个渠道覆盖了80%的新增用户，每个渠道的投放特点和目标用户群都不一样，所以要对这四个渠道逐一分析，拆解成以下几个问题:
精细化投放策略→获取用户画像→制定针对性的产品或运营措施→形成成熟的解决方案。
对渠道数据和投放策略的分析可以更加准确。保证渠道获得优质精准的用户，后续的留存和转化才有意义。
获取每个渠道的用户画像和行为特征，很可能是一个“无关怀区”。渠道生虽然需要，但是没有太大的动力去推广。
根据得到的画像，利用不同的渠道做相应的转化实验，这是核心的实施项，具体策略不限于产品或运营端。转化新客户的问题一定不能一概而论。
形成成熟的落地方案，然后维持正常运行。UG不会继续跟进这个项目，一旦成型就交给相应的同事。
以上是UG做这件事的大致思路。
可想而知，这件事如果交给PM，一定是在不断梳理产品转型漏斗，重点一定只是产品端优化；到运营上，估计会继续做精细化的推广活动，用运营工具去推广，产品就少想了。
哪种方法更合理更彻底？
现在很清楚了。
这是一个具体的案例，但是UG和传统事业部的区别大致就是这个意思。
二、用户增长怎么做？
具体方法要按照上图，也就是用户生命周期AARRR模型，再发一次。
这五个步骤中，重点是前三个步骤:获取、激活、留存。
第四步，“变现”，属于商业产品的关注，平时我很少涉及，这里先绕过。
“推荐”的第五步是一个步骤的延伸，主要依靠产品做得好，加上一些激励和刺激就可以实现。
下面就来一一说说具体做法。由于篇幅的限制，我们只能略谈一下。
第一步:获得用户(收购)
就是为了拉新，说起来简单，只要是吸引新用户的方式。但是需要注意这些指标:新增用户、次日留存、每用户成本、获取用户ROI。
这些数字其实是告诉你，要看客户数量，看用户质量，看花的钱值不值。
具体方法可分为三类:
1.渠道交付
对于有推广预算的公司来说，这是最重要的获客方式。这里也有很多门道。我不专业，只从成长的角度来谈。
渠道拓展和业务关系维护，这两点暂且不提，单说投放策略还有很多地方可以深挖。
①优化物料投放，提高信息流、厂商、门店推广资源的CTR。
这是一个不断尝试、沟通、看结果的过程，有很多琐碎的工作，尤其是沟通环节。
理想状态是用算法策略代替人工。算法可以在千面生成和发布素材，可以快速更换素材，从而提高广告曝光率和CTR。这是另一个比较大的分支，我两句话就接过来了。
②细化投放策略，提高ROI。
也就是说让投资更合理，想“把钱花在刀刃上”。
比如你每天要给10盆花浇水，但是每天只有1盆水。可以把这10盆花均匀分布，每盆浇一点水；
也可以先看看这10盆花，哪些需要浇水，哪些不需要。你只需要把这1盆水给需要浇水的花，说不定还能节约用水，这样你以后就可以养15盆花了，但是所需的水是不变的。
这就是精细化投放策略的道理——不是一般的投放，而是先分析用户，再制定投放策略，只把钱花在合理的地方。
比如广告信息流的时候，可以选择获取新用户或者唤起老用户。对于新用户，可以选择性别、年龄、地域兴趣等基本信息，尝试圈定适合自己产品的目标人群，实现精细化投放；对于老用户，可以选择向非活跃用户投放，比如过去30天没有访问过的用户，避免向本来每天都会访问的用户投放。
再举个例子，更极端的情况，产品联系不到的用户，或者已经流失的用户，可以通过投递联系到并召回。这个目的性更强，虽然数量级可能不大，但是策略合理。
③最大化利用资源，最大化利用预装、厂商、第三方店铺推广资源。
这是基于渠道商业，需要获取尽可能多的信息和资源，做好外部资源与内部团队的对接，获取更多成长的方法。
例如，预装产品必须有闲置库存。利用厂商的促销资源来激活存量，是获取新用户的一种快速高效的方式。
再比如，对于安卓厂商来说，有很多资源和玩法可以探索，有的是官方的，有的是民间的。
即使OV华米的空间很小，也可以研究一些相对小的品牌，说不定还有一片蓝海。
2.任务系统
拼多多的月GMV据说达到了400亿，而京东。COM的电商用了6年时间达到6543.8+00亿，日订单量已经超过JD.COM。
趣头条用了一年半的时间，DAU已经突破1000万。
这是目前备受关注的两款产品。它们的具体形式和定位各不相同，但都是以“利润”为诱饵，让用户做裂变。
通过任务系统，可以让用户“学徒”，获取新用户；还可以设置任务，促进留存、评论、分享等行为，用户完成后可以获得现金或金币的奖励。产品通过用户行为获得广告收入，覆盖奖励用户的成本，形成闭环。
金币也可以直接兑换成现金，具体汇率浮动，可以保证ROI的稳定性。
这是获取新用户的一种代表形式，不是让大家搞“学徒”，而是借鉴这种裂变的任务系统。
3.活动
对活动的定义有太多不同的解释。
比如JD.COM美团的推广是一个活动，新世界的扔书是一个活动，网易的传播是一个活动，今日头条的百万英雄也是一个活动。
但我这里说的活动都是以创新或推广为目的，品牌曝光等收益不包括在内。所以上面说的活动中，典型的UG方向的活动就是今日头条的百万英雄。
视频答题的形式，如果当时不叫停，估计很快就会成为标配。
这类活动因为参与门槛低、现金奖励诱人、复活卡的传播机制，给产品带来了不错的新用户。
什么样的活动能带来用户增长？
下一个“百万英雄”是什么？
现在不知道，但是有办法可以探索。
建立一个专注成长的活动项目团队，包括活动策划、产品、互动、愿景、前端和后端研发，设定相同的目标，让大家坐在一起快速尝试。甚至可以复制国外验证过的表格，就像视频答题一样。
4.把握红利
这有点虚，但确实是一个方向。
UG需要时刻关注国内外最新动态，快速抓住新技术或新玩法的红利，以超强执行力落地，为产品获取新用户。
仅举一个例子，支付宝发消息领红包(下图)是推广DAU的好方法。成本可控，即短信成本+红包成本；操作简单，复制短信然后打开客户端。这个操作之前有过教育，很多用户都知道。
这种新颖的玩法层出不穷，从短信到视频答题模式。UG同学一定要保持对新事物的好奇心和快速执行的能力，才能抓住红利。
步骤2:激活用户。
“激活”这个词很容易产生歧义。其实现阶段我们要做的是留住新用户。从某种程度上来说，这是最重要的环节。
因为当你有一天获得1，000个新用户的时候，你只能留下1，000人，第二次留下就是10%。那么损失9000人的成本就浪费了，实际上新增用户只有1，000，而不是1，000。
如果能把新用户留存提高到20%，每天能带来1，000的增量活跃用户，一个月就是3万。
新用户留存是获取新用户和活跃老用户的中间环节。这一步做不好，流量会被切断，新用户会流失，整个市场也不会增长。
举个例子，你的小餐馆刚开张，总的思路是服务好第一批客人，让他们再来光顾，多带几个朋友。做app也是一样的。第一批新客人要服务好，渐渐的老顾客会越来越多。
具体来说，有以下几种方法:
1.用户访问路径的优化
把用户从不同来源访问产品的路径梳理出来，一步步列出来，看看哪些环节可以优化。保证新用户使用产品流畅愉快，留下好印象，才会有后续留存。
以摩拜单车新用户使用的路径为例。下图分别显示了优化前后的情况；可见不仅省了步骤，还优化了体验(扫码速度)。
需要注意的是，用户体验的方方面面都要考虑到，比如页面加载速度，广告带来的负面体验。不同机型(尤其是低端机)和不同网络环境(非WIFI)的用户可能会出现加载缓慢或出错的情况，这是坐在办公室的PM们难以想象的，所以需要多测试多调查，多分析数据漏斗。
2.兴趣刺激
让我们以一个小餐馆为例。第一次去的时候送100减20的优惠券，但是只能下次用，有效期还是1个月以内。
这是通过兴趣刺激的方式来实现新用户留存。
如何定义这个“留存”，其实不仅仅是狭义的“次日留存”，而是一个可以帮助用户留存的“指标”。
比如通过数据分析可以发现，新用户中有行为的用户留存会远大于没有行为的用户。所以，做好新用户的留存，就是提高这些新用户的行为用户比例，这是达到目的的拆解路径。
有点绕了。要使用案例:
社交产品:留下个人资料的用户留存，高于不留下的用户；
互金产品:买过理财产品的用户留存，高于没买过的用户；
电商产品:收到优惠券的用户留存高于没有收到优惠券的用户；
资讯产品:评论的用户高于不评论的用户；
这些案子是怎么做的？兴趣刺激是其中一种方式。
前几年补贴大战时，美团通过发放优惠券刺激新用户下单。现阶段没有办法获得足够多的用户画像，所以不知道新用户的喜好，只能在用户浏览的类目里发优惠券。
还有一些产品，连续7天给新用户发红包，每天都可以领取。这是最直接的诱因，驱使用户前几天就留下来了。不过这种活动的成本应该是可控的。单次留存或者7天留存的成本过高是不合理的，但是降低成本会导致用户对红包没有意识。
3.资源倾斜
想象一下你发朋友圈的时候在想什么？
你是期待朋友评论还是喜欢你？如果有，甚至很多，你会获得快感和满足感；如果没有，那就太令人失望了。
这种体验，用户在使用你的产品时也会有。
假设你在知乎、贴吧等社区产品中以新用户的身份发布了一段内容。如果你能在重要的位置展示出来，或者很快得到几个回复或者喜欢，你会很开心，留下来的可能性很大。
这也是为什么做社群运营的小伙伴，看到新人发布内容，会不断的刷帖子，立刻回复，就是为了让对方感受到那种“快感”，以为这里有很多用户在讨论，很热闹。
据传冷启动时只有少数司机在用滴滴，所以程维让几个员工打车绕城一圈，会让这些用滴滴的司机觉得这样靠谱，能招揽客人。这种行为的效果其实就是新用户的留存。
让我们回到小餐馆的案例。老板发现这桌是第一次给客人，可能会去搭讪，亲近一下，送个水果拼盘什么的。老板的行为也是为了留住新用户。
上述案例中，社区运营响应新岗位，滴滴支付打车，餐厅老板交友，都是有针对性的为新用户投入资源。所以，向新用户倾斜资源也是一种增强留存的方式。
第三步:用户留存。
在获取用户并做好针对性的留存工作后，剩余用户将进入“老用户”的池中，不再受前两项措施的影响。接下来，我们会留住这些“老用户”。
其实如果产品本身对产品有价值，是一个可以运行的闭环，那么就可以把老用户留住。但是实际情况并不是那么理想，所以还是要做一些事情。
1.激励系统
这是一个很大的话题，不适合在这里展开。只是原则性的观点。
我们不应该把激励制度等同于具体的方案，如积分、等级、签到、奖牌等。我们要把用户需求和产品卖点结合起来，再去思考解决方案。具体解决方案不限于以上。
可以看出，很多做“签到”的产品，只是把这个功能当做一个提高留存的工具，并没有设计一个完整的闭环，所以用户没有理由签到，做了这个操作之后也没有及时有效的反馈。
同理，大部分产品的点都是修饰的，而比较成功的产品，比如微信微信官方账号、知乎、豆瓣，都没有这些。
微博的排名价值不大，keep的排名特权是鸡肋。奖牌想纯精神，但感觉不到位。
微博和keep的用户系统
滴滴的任务和会员提供了优惠的价格和优先的订单，这对用户来说是有价值的。如果不知道数据，猜测会比微博好，保留在上图。
另一张截图是游戏《皇家冲突》的任务界面。用户可能通过任务获得只能用钱买甚至不能用钱买的卡，这对用户来说也是有价值的。而且多任务的设置可以保证用户一天多次访问，发起多次操作。
在用户体系建设中，一定要围绕用户需求，制定解决方案。不要被现有的模式束缚，否则会做出类似微博的档次。一定要想办法做出真正有价值的东西，让用户和产品都受益。
2.用户访问
老用户对产品的品牌有认知和忠诚度，但还是需要及时“提醒”才能把用户勾回到产品上，这就是用户触达。
常见的形式大概有四种:推送、系统消息、短信、邮件。前两个还能用，后两个在大多数场景下效果都很差。
推有以下几点:
内容。可选发布内容数量多，分类多，时效性强，无论全量还是个性化推送都能保证效果；
渠道。保证推送可以到达更多的设备，尽量让更多的用户打开手机的推送开关。
策略。针对哪部分用户发，什么时候发，每天发多少条，推送文案是否加图，声音是否可以调节等等。，都是推送策略应该做的事情。
另外，push要做好管理，保证发布的内容和分类稳定合理。建立每日报告监控数据效果，及时回顾每一项的效果，以便尽早调整策略。
在四种触达用户的方式中，推送是最有效的，也是最难的。这里简单说几点，其他三点就不赘述了。
3.活动
线上活动的主要好处是老用户推广活动，增加活动频率。比如他们在活动前三天来一次，然后活动后每天都来。相反，靠活动拉新点子是很难的。从成本的角度来说，还是让渠道放进去比较好。
今日头条春节“收藏生肖”既有激发创新的作用，又有促进活跃度的作用，这里只说促进活跃度。
想要收藏12生肖，需要每天启动app，通过这样的活动鼓励老用户留存。当然这是一个多维度的收入活动，可以拉新东西，可以社交，可以绑卡，但是成本可控。从第三方数据来看，对今日头条的整体DAU也有拉动作用，这是一个好活动的效果。
第三，用户增长中遇到的问题
说完了UG的意义和实践，最后说说共性问题，毕竟理论和现实差距很大，这个概念还没有被广泛理解，所以缺乏快速生长的土壤。
问题1:数据基础薄弱。
国内互联网公司的大部分员工都会觉得自己的产品数据基础薄弱。
这太正常了。
首先，抱怨者大多是“使用数据”的人，而不是“制造数据”的人。从自身需求来看，总觉得数据不尽如人意。
其次，小公司没有时间，没有成本，不需要关注数据，很多大公司也不是数据或者技术导向的。这就是行业现状。
但问题是数据对UG来说很重要。不是靠数据做决策，而是需要数据来验证主观臆测，这样才能快速做大量的AB测试，才能得出最终的方案。在这方面做得好的公司，每天在线运行几百个AB测试，有成熟的技术平台，完全不依赖客户端分发版本。
就算数据很弱也没关系。只要判断是必要的，就可以一点一点的建立起来，哪怕需要更多的时间。
虽然这种基础设施建设不是快速有效的，但如果我们坚持推进，从长远来看会带来很大的好处。
问题2:内部合作的效率。
我的感觉是，做UG最难的不是业务技能。只要主线清晰，团队强大，不断推进优化，一定能看到效果。
难点在于整个公司对UG的理解不一，导致落地困难。关键是内部合作效率低，沟通不畅。
因为产品、运营、研发、渠道、市场等。，分属不同的部门，由不同的老板管理，甚至KPI都不一样。UG只是需要整合这些角色来做事，必然会产生协作问题，与现有业务产生冲突。
比如从UG的角度来说，需要优化一个产品模块，但是这个需求和基础产品的需求是冲突的，最终落地的也不是UG的同学，所以这个需求必须有足够的理由被认可，才能排出。
有时候，可能不是“需求”的问题，而是“蛋糕”的问题。UG团队会触动原团队的利益，合作不会顺利。
解决这个问题很难，也很简单，必须得到公司和老板的认可和推动。只有这样才能从根本上解决。
问题三:人才匮乏
一个公司要做UG，首先想到的就是找有经验的人。但目前业内真正做到这一点的人并不多，也有一些方法论沉淀下来。与需求缺口相比，缺口更大。
对于人才来说，这是一个很好的机会。之前做过产品和数据分析的同学转UG更有优势。至少他们需要逻辑思维和数据分析能力，以及很强的沟通和推广能力。
对于公司来说，直接找合适的有经验的人比较理想。如果找不到，也可以从内部挖，至少高管团队更容易打造。难的是需要有一个懂UG的领导。这是一个大项目，需要有人掌舵，协调推进。
以上是我对UG的理解。问题大到很多分支问题只能解决。限于眼界，可能不是UG的全貌，但至少是从实战中提炼出来的，希望对大家有帮助。
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