你有关于农村基地的信息吗？能问一下吗？

村基地，快餐连锁店。它最初被称为“乡下鸡”。仍然使用英文缩写CSC，但其含义已从乡村风味鸡变为乡村风味烹饪，即乡村原味烹饪。2010年9月28日上午9:30，湘村记开始在纽交所上市，成为首家在美国上市的中国快餐连锁企业。

CSC国际快餐连锁有限公司于10月23日在重庆成立，引进了美国CSC国际公司的管理模式。现在，CSC拥有超过65，438+000家直营连锁餐厅。作为中国健康快餐的领导者，CSC继续以直营连锁、集中生产、标准化产品和集中配送的形式运营。凭借十年来保证的良好品质、优质服务和舒适优雅的环境，乡村基地在快餐市场拥有强大的客户群，成为客户最喜爱的就餐场所之一。也是大型购物中心、百货商场的最佳配套项目。乡村基地提供丰富、美味、新鲜的健康饮食，成为追求健康、时尚人群的首选品牌，力求以最快的服务打造中国快餐第一品牌。农家乐创下了重庆市高峰时段接待顾客超过265，438+000人次的最佳纪录，成为重庆市市场占有率最高的快餐品牌。坚持农村成功的信念，天天向上，相信我们的明天会更好！为中国餐饮做点有价值的事，致力于为人们创造更美好的生活！

为美国上市编辑这一段。

美国东部时间2010年9月28日上午9:30，农村基地开始在纽交所上市。其开盘价为25美元，市盈率为65.80。开盘后，该股继续上涨。截至美国东部时间9: 48，该股报25.45美元，比65，438美元+06.5美元的IPO价格高出高达54.24%。此前，湘村集在美国发行500万ADS(每股ADS对应4股普通股)，每股ADS定价65438美元+06.5，超额认购近30倍。根据村基提供的文件，公司创始人李红和他的妻子共同拥有该公司5320万股股份。此前，浙商证券分析师赖表示，目前在海外上市的中国餐饮企业市盈率普遍在30-40倍。考虑到中国概念和农村基的小盘特征，加上30倍的认购，上市后应该有20~30%的溢价，所以开盘后估计应该在20美元左右。然而，农村基地开盘时54.24%的溢价让分析师们大吃一惊。按此价格，李红夫妇所持股份的市价达到3.33亿美元。以昨日6.69美元兑人民币中间价计算，李红夫妇身家已达22.24亿元人民币。此前，在胡润中国最富有的餐厅排行榜上，李红以6543.8亿元的净资产排名第五。上市后，李红夫妇的身家超过了陶然居的严琦(654.38+0.2亿元)和小尾羊的余嘉荣(654.38+0.3亿元)，跻身中国前三，仅次于俏江南的张兰(25亿元)和拉面的潘蔚(30亿元)。管理着560亿美元资产的索恩堡投资管理公司经理刘易斯说:“农村基地的IPO反映出市场对中国消费者持乐观态度。”三年前，红杉和海纳两位风险投资家向这个农村基地注入了2000万美元。28日，红杉资本中国创始及管理合伙人沈南鹏表示，农村的人流量比同地段的肯德基大得多，在中餐标准化的实践上也有重大突破，从而具备快速扩张的管理能力。[1]

编辑这个创业故事

“麦当劳在中国”

重庆创业女神李红中国餐饮历史悠久，可惜是农村基地

未能产生像肯德基、麦当劳这样的世界级巨头。虽然很多企业豪言壮语要打造“中国的麦当劳、肯德基”，但更多的豪情壮志早已随着企业的倒闭而烟消云散:红高粱被种，阿德鸭被关，荣华鸡被撤，中式快餐上演了一系列“此起彼伏”的悲剧。现在，又一家企业举起了挑战的大旗。在中国第四极重庆，除了美景、棒吧、火锅、夜景这四张名片，还有一张独特的名片，那就是“村基”。2007年6月5438+065438+10月1，红杉资本中国区副总裁越吉、海纳亚洲创投负责人龚庭与重庆乡村基地签约，注资2000万美元(约合人民币65438+5亿元)，欲将乡村基地打造成中国中式快餐第一品牌，并计划在海外打包上市。两位风险投资人不参与农村基础设施的日常运营，主要工作是让农村基础设施的管理更加国际化、标准化、精细化、规模化，目的是成为“中国的麦当劳”。村基的奇迹不仅于此。农村基地也是重庆市场占有率最高的快餐品牌，创造了单店顾客周转率最高的纪录，高峰时段接待顾客超过2800人。“肯德基、麦当劳开到哪里，我们就开到哪里。”只有农村基地才有这样的自信。高峰时段，人流量远超两大洋品牌。在重庆加盟连锁概念非常流行，火锅遍布全国的当下，农村基地从来没有加盟收钱，从来没有向银行贷款，从来没有打广告宣传，一举成名。11年默默无闻开了46家餐厅，成功进入北京、上海、成都等城市。沃尔玛、北京华联、家乐福、重庆和新世纪相互竞争。农村基地为什么这么有吸引力？

从“鸡”到“贱”的两次变脸

村基快餐连锁公司成立于1996，诞生于美食之都山城重庆。村基地创始人李红(现村基地总经理)是个地道的重庆姑娘。从商学院技校毕业后，她在选择工作时面临各种困难。先是在一家运输公司做教育助理，电大，后来在加州的一家牛肉面馆工作。李红从小就喜欢做饭。看到肯德基等西式快餐的流行，他也敏锐地感觉到，随着生活节奏的日益紧张，快餐业将有大有可为的趋势，连锁经营在全国如火如荼，于是萌发了创业做快餐连锁的想法。经过一番了解和学习，10月23日，1996 165438+李红引进CSC(乡村风味鸡)国际公司的管理模式和技术，第一家乡村鸡(后更名为乡村基地)快餐店在重庆群英广场开业。李红年当时才24岁。“一开始纯粹是摸着石头过河。”李红回忆起来，不无感慨。香村记(鸡)最初的经营思路是模仿肯德基的方式，采取小规模单店经营的方式，主打儿童市场，产品以西式快餐为主，汤、面、面为辅，价格在5~13元之间。当时肯德基、麦当劳人均消费22元，而一般小吃店人均消费只有5~8元，成为价格竞争的空白区。李红瞄准这一缺口，进入两者的结合点，设计了全新的CI系统，倡导“健康快乐”的经营理念，以满足市场需求。理想和现实总是有很大的距离。开业之初，因为品牌没有品牌影响力，虽然街上人头攒动，但很少有人走进新装修的餐厅。一个月下来，几千块的营业收入连房租都不够，生意惨不忍睹。看着店里十几个员工，听着店里麦的《谁的眼泪在飞》，李红的心里像打翻了五味瓶，酸甜苦辣咸五味杂陈。然而，生性倔强的李红却咬牙坚持了下来。一个餐饮品牌最重要的是依靠食客的消费体验和口碑传播，这是生存和获得话语权的唯一选择。在残酷的市场竞争压力下，李红非常关注产品的口味。经过一段时间的艰难探索，农村基础(鸡)逐渐改善。另外农村基地(鸡)卫生快捷，产品口味小，食品店好，店铺形象小。

餐厅很前卫，满足了工薪族和普通人的需求，餐厅发展缓慢。然而，开一家小吃店远不是李红的梦想。李红清楚地知道，小作坊式的加工生产无法孵化连锁企业。于是，在有了一些餐饮经验后，李红下定决心走规模化工业生产、集中配送、做大做强的道路。模仿之路只能跟着别人的屁股走。如何做出自己的特色，如何突破瓶颈，成为李红苦苦思索的难题。“民以食为天。”李红发现，肯德基等洋快餐虽然人多，但明显不像一些街边小店在午餐高峰时段那么拥挤。可见中国人固有的饮食口味是无法改变的；而且从就餐人员的构成来看，肯德基里孩子占大多数，肯德基也因为孩子而洋溢着欢乐的气氛，而街边小店却没有这样的特点。在观察和比较中，李红逐渐有了现代快餐的感觉，了解了洋快餐的文化内涵，也发现了洋快餐的不足。李红得出一个结论，洋快餐的吸引力在于其时尚的品牌影响力和快乐卫生的就餐环境，但在满足中国人群口味方面，洋快餐显然不如中餐有吸引力。找准了方向，不甘寂寞的李红开始整改，逐渐推出宫保鸡丁、泡椒鸡等中餐品类。从1998开始，农村基地第一次开始变脸，就是向中式快餐转型。到现在，农村的菜还是以中式快餐为主。以川菜为基础，引进并消化了粤、川、苏、浙等菜系，形成了自己独特的中西合璧的菜系集合。从崇洋媚外到回国是一条弯路，但也不是没有价值。“要发展连锁，没有专业的管理就没有连锁。我们首先看的是洋快餐的先进管理经验。毕竟洋快餐经过长时间的发展，在流程管理和标准化方面有着无可比拟的优势。消化吸收后，我们要把吃的肉变成自己的肌肉，这样才能站在巨人的肩膀上。”李红这样回忆道。通往成功的道路不是一帆风顺的。2005年禽流感肆虐，肯德基也受到影响。一方面是为了规避风险，同时也是考虑到品牌发展的需要，李红决定更改乡村鸡的标签，将“鸡”字改为“基”:CSC仍然作为英文缩写，但含义已经从乡村风味鸡变成了乡村风味烹饪，意为乡村原味烹饪。这是村基第二次变脸了。其实这是借用肯德基“基地”的一招，也正是这种出价变化，透露出农村基地与洋品牌竞争的远大抱负。同时，为了便于向全国扩张，李红还注册了服务、餐饮、商品商标，包括服装、鞋帽、酱菜、调味品等。同时，对CSC的经营方针进行了调整，构建了新的经营战略，意图将CSC打造成品种全、质量好、服务优的现代快餐连锁品牌。至此，农村基地的定位基本清晰，也在竞争激烈的市场中站稳了脚跟。解读:从在黑暗中摸索，到引进别人的管理，再到自主创新，农村基地和很多中国企业一样，走在这条轨道上。这是一条涅槃后的艰难重生之路，也是企业找准自身市场定位的必然过程。但不同的是，很多企业是迫于市场竞争的压力，而农村基地却是一个主动寻找连锁发展经验的选择过程。它从不满足于小规模的单店经营，积极引进和借鉴国外快餐连锁经验，进而消化和改造中式快餐。这种坚持是惊人的。事实上，在竞争中迷失的往往是战略投机者。衡量一个企业家最重要的是坚持，尤其是逆境中的执着和乐观精神。只有具备这种人格的企业家，才能让一个团队走出困境，不断创造辉煌。而弱女子李红，恰好就是这样一个性格的人。

扩展管理锁

重庆美食云集，两江光环滋养的火锅，曾将中国餐饮连锁演绎到巅峰；但在中国传统食品领域，鲜有知名品牌，农村基地是个例外。相比火锅，李红的中式快餐连锁业有三大顽疾:一是难以标准化。没有标准化就不可能产业化，规模扩张就会成为无本之木。第二，“连接”比“锁定”容易。因为无法规范，内部管理控制难免出现很多漏洞。餐饮是一个自由竞争的行业，行业之间互相克隆。核心菜品秘方泄露，自然会导致凝聚力大打折扣。第三是市场环境。餐饮消费者往往喜新厌旧。“城头换王旗”的餐饮形势对企业菜品研发能力提出了苛刻的要求，也对标准化连锁模式提出了考验。事实上，在连锁化的道路上，比农村餐更容易标准化的中餐品牌比比皆是，马兰拉面和东北饺子就是最明显的例子。容易标准化的产品容易被克隆，一旦遍地开花，往往预示着一个品牌的衰落。中餐的连锁已经成了一个尴尬的循环。如何定义中式快餐连锁的核心竞争力？如何保证能够连接锁定，既是考验农村基金会发展的难题，也是风险投资必须要问的问题之一。

只有极其精细才能规范。

当红杉资本(Sequoia Capital)沈南鹏问及农村基地时，李洪已经有了一个深思熟虑的计划。她拿出几本村基地自己做的厚厚的操作手册，不仅规范了产品的操作流程，还规定了每一种原料怎么处理，切成什么形状，有多大，甚至还规范了清洗的每一个区域动作，所有的方式、方法、标准程序一应俱全。这些都是农村基地走标准化道路的经验和总结。“事实上，我们只做了两件事。一种是不断细化过程度量，直到可以标准化；另一个是对员工进行标准执行方面的培训。”李红这样表述农村基地的标准化之路。农村基地有产品开发部，不仅负责新产品的研发，还负责制定标准。为了保证大米的美味，R&D部门从不同地区挑选优质大米进行实验，包括多次淘洗、长时间浸泡、长时间加压蒸煮。最后选中了东北大米。“即使是东北大米，我们也对比了不少于5个地区的品种，保证消费者能吃到软糯可口、香甜可口的大米。”李红介绍，“而且我们检验的标准也是一目了然，就是严格按照工艺生产的米粒饱满，米粒放置20分钟后表面会有光泽。”为了方便操作，R&D部门的人不仅制定了标准，还专门绘制了操作流程图。这些都做了之后，剩下的就是培训和实施了。培训是保证标准化实施的重要手段，农村基金会非常重视。一般餐饮企业服务员的培训都是三个月一个周期，但是农村基地更注重平时细节上的培训。每天早晚总结一天的工作，员工学习并改正每一个具体细节。有了这样的机制，新员工很快就会知道自己应该做什么，很快就会成长起来。

流程中的管理“锁定”

在农村基地的餐厅，每一道菜都有明确的配料表，材料重量全部精确到克，只允许2%的误差范围。运营商做的就是严格按照标准，甚至使用村基。

门的刻度量杯和勺子测量调料。因为每一种蔬菜和调味品按照标准所能产生的菜品数量都有一个预先设定的理论值，我们只需要每天将实际值与理论值进行比较，就可以知道规范操作的程度。为了保证原材料的标准，农村基地还特别注重供应商网络的选择，一般以招标的形式，在网上公布自己的要求和标准，然后筛选出合格的供应商。目前，他们已经与新世纪和重庆建立了强大的分销网络。同时，农村基地也引入了统一的IT平台。在IT系统的支撑和信息系统的“标准”下，每一种原材料入库时都必须同时录入系统，每一笔销售也通过系统进行，保证了准确性，让管理和标准化更容易上一个台阶，有效杜绝餐饮企业最担心的“漏单”现象，降低开店风险。为了及时了解消费者的反馈，香村记还在网上设立了论坛供大家发表评论，还有专门为发表评论而设立的奖项。以此来调动所有消费者成为企业产品和服务的监督者和改革者，并将这样的意见反馈给产品研发部门和管理部门，形成良性互动。

小心驶得万年船。

即使在市场的一片赞誉声中，农村基地的连锁步伐依然十分谨慎。11的40多家餐厅速度只能用慢来形容。而这在全国各地的加盟连锁热潮中尤为引人注目。事实上，正是在目睹了连锁圈钱潮的悲喜与欢乐后，李红才对自己的扩张之路有了冷静的认识。“很多公司想高速发展，想加入进来，希望一下子风靡全国。其实这是很危险的。速度一定要和自己的驾驶能力平衡，就像开车一样。没有两者的协调，你只能赶紧出车祸。”中式快餐不是高科技行业，也是低门槛行业。其发展的核心在于品牌的积累和人才的塑造。显然，这不是一蹴而就的。正是有了这样的经验，农村基地坚持不加盟自己扩张，只采取直营和合资连锁发展的方式。对于合资企业，村基只要求其拿30%的股份，村基出资70%并负责管理。合资企业只是相当于投资者的角色，分享利润。这主要是为了保证管理的有效性。另一方面，因为农村基金会的标准化已经非常透明，两年内保证投资回收期，联营公司也很踏实。和合资一样，农村基地的内部管理也不断加强。农村基地是员工人数最多的企业，一般管理骨干在一家或几家餐厅持股，所以凝聚力也有保证。有一件事可以说明农村基地低调谨慎的性格:红杉资本投资农村基地之前，另一位风险投资人跟李红详细谈过。他们希望投入资本然后借壳上市，然后通过包装经营业绩拉动二级市场股价然后获利退出。但这样的运营思路，肯定会给农村基地的管理带来压力。如果业绩达不到投资者的心理预期，结果可想而知。面对诱惑，李红选择了放弃，就像他当初拒绝加盟连锁一样。在她看来，一个企业的持续稳定发展是最重要的。“我们是百年老店，不是划过天际的闪烁流星。”她清楚地意识到自己与肯德基、麦当劳的差距，在品牌影响力和产业化水平上仍远远落后，而靠资本养肥的企业往往是短命的。解读:规模是一把双刃剑。很多企业只看到了规模的好处，没有看到规模的坏处，尤其是连锁行业。中式快餐过去失败的原因主要有三:一是工业化生产程度不高；二是产品标准化问题没有解决；第三，管理模式不成熟。其中，工业化程度和标准化程度是制约中国餐饮规模化发展的最大问题，两者相辅相成。经过长时间的积累，洋快餐的整个产业链已经成熟。这时候扩张的规模往往比较小，很多中国企业的大跃进式发展往往忽略了自身与行业环境和内部管理的协调。在这种背景下，规模扩张伴随着相当大的风险。一旦过不了临界点，往往就成了英雄滩浪。

企业其实是在做文化。

即使有风险投资的注入，李红对农村基地的发展还是持谨慎乐观的态度。引入外资后，李红的第一个动作就是回购合资餐厅的股份，并决定以后只做直销，进一步加强控制。用李红自己的话来说，这就是:“一定要保证农村的底子永远不难吃！”对于速度，李红首先考虑的是质量和控制。虽然资本对企业有一定要求，但她还是把稳定放在第一位。在未来的农村基地规划中，走出重庆只是第一步，全国布局成为未来的重点——“2008年计划开业15家，2009年20家，2010家。其实她深刻理解快餐的本质。产品只是竞争的基础，但绝对不是竞争的制高点，因为快餐不是单纯满足人胃口的饭菜，更是凝结企业文化的载体。就像服装一样，不同品牌所承载的文化内涵导致了市场竞争的高低。麦当劳“我喜欢”和肯德基“有肯德基，生活就好”的广告语听起来有些神秘，但投射在消费者心中的却是一种愉悦而真实的感受。人们逛累了，就去麦当劳、肯德基坐几分钟，因为那是享受休闲的好去处。在坚实的基础上竞争才是农村基地的步伐。对于行业的定义，李红也有了新的思考:“我理解的餐饮行业应该属于时尚行业！新发展起来的农村基金会在这方面的积累很少。”这是李红的思考和她的探索。事实上，近年来，农村基地一直在不断弥补这一不足。村基会根据不同的节日来布置餐厅的氛围，工作人员的着装也会有所变化，餐盘上的纸垫内容也会定期更换，不断加强与消费者的沟通。网上曾经有一位父亲是这样记录村基的经历的:“我12岁的女儿，原本喜欢麦当劳、肯德基等洋快餐，但我尝了CSC后，被一顿好菜和盘子里的一段段子、趣闻所诱惑。逢年过节，最大的幸福就是去CSC '牙疼。11岁生日会在CSC举办，在孩子们的欢声笑语中，CSC的文化深入孩子们的内心。“人有了感情，就成了朋友，所以互相关心；同样，当服务行业与顾客建立了感情，就会有“忠诚度”。沃尔玛会留出一块空地给孩子们玩耍，肯德基会花大力气打造一个儿童乐园，都是为了增进与消费者的情感交流，而农村基地则在努力追赶。如果说品牌是投射到外部的企业文化，那么企业的组织氛围就是内部品牌的光芒。”如果一个团队的风气不健康，一个员工的内心不快乐，怎么把快乐传递给消费者？“这就是李红对文化的投射关系的理解。其实经过11年的积累，农村基金会一直在沿着这条路前进。在采访中，我们看到香村记是这样表述企业宗旨的:“香村记旨在提供快捷服务餐厅的最佳体验，同时给员工一种关爱的家庭归属感，让所有员工都能成长发展。“人”、“客户”、“组织成长”是中国村基实现愿景的三大战略，而人是村基最重要的资产，村基的产品通过人传递给客户，所以村基立志成为以人为本的企业。在农村基地，你随时都能感受到这种人文的魅力:农村基地是使用农民工最多的餐饮企业，90%都是农民工，为员工提供满意的待遇。就洗碗工而言，月收入不会低于1.200元，是没有员工要求主动办理养老保险的企业。所有职工按规定缴纳养老保险进入成本，对于从未享受过公有制的90%农民工。甚至在引入风投的决定中，李红更深层次地考虑到了员工的利益:“我们没有主动找风投，是他们说服了我。最重要的原因是我们可以通过上市解决管理团队的后顾之忧。”正是因为领军人物的这种胸怀，农村基地走过了一个又一个险滩，李红也从员工的热情中看到了未来的希望。“在10周年庆的时候，我看了一场四家店联合演出的舞龙表演，他们正好利用休息时间在工地上排练，用废米袋做道具。我得知这一切后，内心感慨万千。”而这种发自内心的热情和忠诚正是一个企业持续发展的核心。“好的企业，一目了然。”村基也是。在这里，你可以从他们每个员工身上感受到这种文化的力量，他们的光芒不仅感染了消费者，也感染了风险投资人。今年5月初，红杉和海纳资本的负责人去重庆农村基地吃饭，被他们的客户排队吃饭的场景所感动。当时他们找农村基地负责人，找不到。几个月后，双方偶然接触。没想到两大投资方的负责人恰好都在重庆，所以短短半年时间对双方来说就是“一见钟情”。“踩了就跑”是联想董事局主席柳传志的座右铭。这个规律不仅适用于联想这样的老牌企业，也适用于农村基地这样的犀利而有活力的新兴企业。