罗辑思维，第330期，人生三级跳。

最近看了欧有效性先生的一篇文章，指出了一个很多人忽略的道理。

拿破仑有句名言，“不想当元帅的士兵不是好士兵。”但问题是，我们当中有谁见过当元帅的士兵？

欧·李闯先生举了一个例子。在此之前，南京军区专业科目表中有一个科目叫“蛙人师”，专门训练“水下特种作战”的士兵。这些士兵应该能够长时间潜伏在水下，长距离游泳，执行复杂的战斗任务。

假设你是蛙人家族中一个热情进取的年轻人，一心想出人头地。别人训练8小时，你训练10小时以上。最终你成为了全队最精锐最优秀的军人。

你的未来会是怎样的？

答案是你会成为蛙人班长、中队长甚至队长，对应的岗位是排长、连长、营长。

但是，当了蛙人队长之后，你的职业生涯基本就结束了。因为南京军区以陆军、炮兵、机械化步兵为主。所以一般晋升师长和军长通常只在这两个兵种产生。蛙人队长如果想当老师，需要一个特殊的机会。

所以你看，最好的士兵不一定是元帅。

这个道理和我们传统的世界观不太一样。

传统的世界观和游戏很像，认为人生就是一条“打怪升级”的路线。

比如你开始的时候，你的经验值是50点。涨到10000分，可以找个科长做；当你出生到654.38+百万分，你就可以给导演打工了；涨到654.38+000万分的时候，我可以给你一份导演的工作。在社会分工没有那么细的时候，这种认识并不是什么大错误。

但在现代社会，分工不仅是横向的，还有纵向的。如果你没有用正确的方法练习，没有提前为你的班级预留上升的能力，你可能会遇到所谓的“玻璃天花板”——挡住你的上升通道，但你仍然看不到——你很难再向上迈一步。

换句话说，你在不同的阶段需要不同的才能。一个人的职业生涯，不是打一份工，很可能打四份工，甚至更多。在每个阶段，你都必须彻底改造，适应一个完全不同的生态环境。别人活了一辈子，你可能活了好几辈子。

管理学中有一个著名的“彼得原理”，说的是在一个组织中，每个人都倾向于被提拔到自己不胜任的职位上。这个原则的逻辑推理很简单:员工干得好，一段时间后就会升职；但如果他不能完全胜任，表现不再突出，他就会留在这个位置上。

这种现象背后其实还有一个原因。虽然管理的“道”是相通的，但每个管理层次所要采用的“术”却大相径庭。

当一个经理被提升到一个新的管理职位时，他应该采取不同的方法，比如如何分配时间等等。但是大家都很懒。这位经理能被提升是因为他在前一个岗位上工作出色，方法正确。但是他很难在升职后马上改变之前的习惯。

在他的订阅专栏《通往财富和自由之路》中，李笑来先生推荐了《领导力梯队》这本书。本书的作者是拉姆·查兰，他是通用电气集团首席执行官杰克·韦尔奇最尊敬的管理咨询大师。甚至有人说他是世界排名第一的管理咨询大师。

这本书的特点是“领导力”从一个抽象的概念变成了具体的概念。作者将领导力从员工到CEO的发展分为六个层次，每个层次都需要相应的工作理念、领导技能和时间管理能力。这个框架。被称为“领导梯队模式”。

听起来很复杂，但实际上可以简化为“三级跳”，一个人在层级中上升时的三种能力变化。

第一个层次，从自我管理到他人。

当你是最底层的员工，只要你有很强的执行力，就能尽力完成任务。说白了，只要你是领导的工具，就已经是很突出的表现了。但是一旦你开始领导一个团队，你就需要完全不同的能力。

这是从自己完成工作到别人完成工作的转变。据我观察，很多职场能人都被挡在这一步上，很难有所突破。为什么？

因为当了组长，他还是什么都炫耀，总是说“你不行，给我让开。”他不能发自内心的成就别人。

这个变化包括很多方面。比如你的时间分配要改变:你必须开始减少花在个人工作上的时间，把时间花在帮助和鼓励下属上；设计岗位，分配任务；学会让下属完成任务，定期考核；还要建立社会关系，包括纵向的上下级关系，横向的和其他部门的人的关系等等。

好吧，即使你成功地实现了这一转变，下一关的困难也在等着你——从一个“管理者”变成一个“组织者”。

管理者的任务仍然局限于工作本身，但组织者必须具有战略思维。换句话说，眼前的东西并没有那么重要。你应该开阔眼界，关注更广泛的事物。

睁眼就是打开两个维度。

首先是时间维度。现在的工作可能很顺利，也很艰难，但更重要的是未来的趋势。

远处有没有还没出现的潜在对手？顺利发展，会不会是积累危机？艰难前行，前方会有光明的未来吗？有了这些判断，组织者的任务就是依次做出当前的决策。

二是空间维度。组织内的资源是看得见的，但组织外的资源是汪洋大海。

你和谁一起工作，你要带谁进来？体外储存了什么样的资源，预留了什么样的可能性？你交什么敌人，交什么朋友？释放了什么样的信息？等等，等等，等等

在你有了这样的战略思维之后，第三步又来了，这也让很多人止步不前——那就是从“组织者”变成“决策者”

组织者的重点还是在行动上，而决策者的重点只有一个，就是判断。这个层次的思维模式和认知水平和之前完全不一样。你的关注点应该是去揣摩人心，揣摩情况，揣摩趋势。

做一件事理论上是对的，但时机对吗？我们应该马上做它还是等待？做一个动作效果是好的，但间接效果是什么？负面影响可以控制吗？这两件事都要做，哪个才是真正的重点？两种观点都有道理。怎么表达立场才能让各方都心服口服？

决策者和法官有一种天生的宿命，那就是极度孤独。其他人都在演戏，给建议。做你该做的。决策者应独自承担决策的后果和责任。这种压力无法分担，又无处化解。必须一个人扛下来。

这就是“领导梯队模式”的三个步骤。

让我们回到第一句。一个想当元帅的士兵，不能只是一个好士兵。别人在接一份工作，你要接四份工作，甚至更多；别人活一辈子，你也得活四辈子。否则，在你看来，这叫人才失败；在外面，你实际上遇到了自己的“玻璃天花板”。