互联网时代企业管理有哪些新变化？

其实我是互联网企业里的一个新兵。两年半前离开传统行业，来到互联网企业。我在阿里巴巴待了两年半。这是一段痛苦的经历，但也有成长和收获。我以自己的亲身经历分享“互联网时代的HR转型与变革”。进入互联网企业，第一年极度不适应，打法完全不一样。作为外企第一批HR的人，我对HR有很深的理解，但是你在阿里巴巴这样的互联网公司，怎么会遇到这么大的挑战和阻力呢？前段时间看了一本特别有意思的书，叫《U型理论》，作者是麻省理工的奥托教授。这本书写的是整个改革会经历U型阶段，谷底期是真正认清基本命题的阶段。只有过了这个阶段，才能继续前行，继续崛起。借此机会和大家分享几个低谷时应该考虑的命题。这些命题是:一、HR在企业中的角色和定位是什么？企业为什么要有HR的职能？第二，HR的客户是谁？为谁服务？产生什么样的价值；三、HR是做什么的？HR每天都有很多琐碎的事情，从战略到公司卫生，一定要梳理好这个脉络，才能再次轻装上阵。以前你成功的关键要素是船，现在却成了你未来成功的包袱。只有思考完这些命题，你才能知道是否放下船。90年代末20世纪初，美国知名HR教授Daff很早就提出了一个概念，HR的三个角色。搭档，你在干嘛？用什么？它提供了什么样的价值？我现在对这三个字只有一点点深刻的理解；第二个问题，HR的客户是谁？答案可能有很多。是我的老板，是这个组织，是组织里的所有员工。企业里可能有很多答案。在我心目中，HR最重要的客户就是这个组织。HR的业务是什么？如果客户是一个组织，其实我们是围绕这个组织来做出努力的。李继安先生谈到，三个人的能量构成了整个组织的能量。组织的能量非常强大。如果你没有管理好组织的能量场，会有很大的影响。一个人的事件，很快就会引起蝴蝶效应，引发非常大的事件。组织能量场体现在个人的心、脑、体力上。你不仅要有好的体力，还要有思考的脑力。心是你有没有那个坚持。前几天看了一个视频，Ted大会上有个老师讲了脑力劳动的问题。目前所有员工的体力和脑力相差不大。成功的关键在于他的精神力量，在于他能否坚持。组织能量场体现在组织文化、组织能力和组织智力上。在企业的原点，我们可以看到组织智能是最早考虑的，战略之后会用什么样的商业模式、组织架构、流程、制度、体系来推动整个组织的管理；第二个方面是组织能力。整个组织未来的发展方向需要怎样的能力和领导力？核心其实是组织文化。组织智能和组织能力非常容易理解，而组织文化非常难理解。我刚去阿里巴巴的时候，问了很多人阿里巴巴文化是什么。很多人给我讲了很多故事，对于新人来说真的很迷茫。我一直在浏览阿里巴巴的所有故事，以了解它的文化。文化最表面的东西是行为，实际上是行为底层所要求的。有一些制度流程可以帮助形成这样一种文化，这些都是必需的。国内真正需要的是那种价值观，是情感，是兴趣，是使命。一个热门话题，刚进入职场，就是了解自己的需求，形成一个有机体，推动整个发展。我把阿里巴巴文化概括为三个方面:使命感、价值观和情感。阿里巴巴经常讲三个词——理想、行动、坚持。这种使命感可以促进他为什么在组织中存在，我活在世界上的意义是什么。阿里巴巴常说，天下没有难做的生意，肖伟就是要把信用变成财富。这些被利用的感觉是和社会联系在一起的。使命感。我在外企工作了18年，我讲的使命无非就是我怎么能让公司持续发展，我怎么能让企业有更多的利润，我怎么能让企业占据市场第一第二的位置。这与社会无关。每个人都有自己的社会责任感。如果一个企业是和社会责任感连在一起的，他就会跟着你走，否则他就只是跟着一个企业走。价值感。我是60年代的。从小就被父母教育学习是可以的。我一直在学习和工作，从来没有想过自己的梦想。但是我的父母教会了我一个很重要的东西，那就是责任感，也就是我们所说的价值感。每做一件事都有一种确定感和冷静感，能推动事情向前发展，获得它的价值。这是我的成就感。如果说使命和价值是相通的，那也是推动他前进的最重要的原因。同时实现这个价值需要遵循什么？需要遵循的是企业价值观的理念，需要遵循同样的玩法和游戏规则。情感。中国有句话，士为知己者死，这就是情感。一个公司都是兄弟，互相帮助，互相照顾。我们在一起战斗的时候，争吵很多，但不影响兄弟情谊。这是一种小的感觉，兄弟之间的感觉，大的感觉是你和组织的联系，和组织的使命的联系。我们为了这个事业牺牲了自己，包括我的事业，我的家庭，我的时间。我想追求事业的成功。我们有很多方法来促进情绪的构建，需要用心去做，需要情感的连接。我在阿里巴巴说的最多的一句话就是感性和理性。干湿情绪可以促进整个社会的发展。作为第一批进入外企的HR，我是90年代进入职场的。HR和业务是什么关系？平行跑，业务跑业务，HR跑HR，当时做了很多有意思的事情，比如绩效管理，KPI设定。当时觉得这个系统特别专业，特别有意思。能源领域的主要管理仍然在于整个组织治理，这将涉及一点培训和一些能力建设。进入第二阶段，在2000年代，我们可以看到很多关键词，比如兼并、收购、扩张。那时候民营企业开始发展，外企疯狂来收购兼并，疯狂扩张。当我加入这家公司时，只有十名员工。这家公司通过并购扩大了规模，目前在中国市场表现良好。其实它所有的企业都是被收购兼并的。当时的组织环境最需要的是如何促进两个组织的融合，如何促进系统、品牌、渠道的融合。第三阶段，一零阶段。85后开始工作，整个客户的需求变得个性化。员工需要更多的自我满足和自我中心。互联网公司在这种员工管理的组织形式上发生了很大的变化。HR应该怎么跑？现在HR的业务和组织呈现的是手掌和手背的关系。HR要坚持业务。之所以苦了一年，是因为想在外面推动HR的发展。业务开展的如火如荼，HR根本没有时间去做什么系统或者步骤。因为变化太快，今天已经创建了这个职位，明天可能就没有了。今天你是领导，明天他就是你的领导，整个天梯日新月异，要紧跟形势。业务和HR融合在一起，形成了太极图。业务会讲很多话，快速识别错误，快速迭代，小步快跑。互联网说的是透明、开放、分享、责任。你要接受互联网的所有这些理念，因为整个组织的文化会推动你整个业务的巨大变化。你必须了解业务，并与它一起运行，但你不能说你只是给业务提供建议。给业务提建议就是观察这个组织和它的文化是否适合未来的发展。你帮他这个忙之后，他就能受益，他受益之后你也会很受欢迎。不然第一年就被拒绝了，进不了这个会场。坚守业务，最核心的不是智力和能力，而是组织文化。有了组织文化，才能有自我驱动、自我修复的能力和新陈代谢，这个组织才会从一个有机体变成一个有机体。如果抓住了一个商机，可能十年都修不好。如果你不跟随这个市场，你就不会有结果。我们看招股书的时候，写得非常好。其实我们真的想了很多。这个东西不是作秀，而是我们真实的想法。在阿里巴巴，我也在，我们真的说到做到。我在阿里巴巴的亲身经历。我们可以看到阿里巴巴有一段成长的历史，包括初创期、空降期和快速发展期。阿里巴巴从1999创业到2005年，是B2B高速发展的时期，抱着三样东西:理想、行动、坚持。马云说我今年赚一块钱，明年的目标是赚100万，明年的目标是盈利100万，然后目标是纳税100万，不断创造梦想，设定更高的目标，促进人的激情。在做生意的过程中，不断强调做这个生意的价值。如果你想从客户的口袋里拿到50元，你必须帮助客户赚到1500元。对客户有什么价值？这也是我们文化的一部分。整个过程非常注重弘扬文化，包括使命感、价值观、情感。空降期间，大家都以为阿里巴巴从2005年到2009年招募了很多外籍高管加入公司。业内说离职率很高，而且会很高，但我是正面看待这个问题的。经过这段时间，阿里巴巴帮助搭建了组织能力场和组织智能场。阿里巴巴当时有很强的组织文化，但缺乏组织能力和智慧。在这群新人的帮助下，我们建立了一套体系，带动了我们一批老人对整个能源领域的思考，同时也建立了很多体系，有方法去做。到了第三期才在2009年快速发展，有了备受期待的IPO上市进程。每年有七八千人加入阿里巴巴，1500人加入肖伟集团。这个组织有30%到40%的新人。怎么才能让他融入这个组织？1500人里面选什么样的人？在人才盘点中，需要回顾组织未来需要什么样的人才，未来通过什么方法培养或从外部招聘，来推动整个能力的建设。这一大群人来了之后，都是有能力、有水平、有高度见识的。他们如何融入这个组织？这就是文化。我在阿里巴巴肖伟已经两年多了，组织变动会更频繁，因为业务变化快，组织变化也快。我们的组织能召之即来，来之能战，胜之能胜吗？角色会互换，如何打造智慧组织？分两种方式做。一个是委员会制，涵盖技术、产品、数据等岗位，横跨所有事业部。你是如何通过委员会推动全员调动的？我们称之为人才的云运动以及如何推进云运动的建设。我们特别谈到了圈子，为什么大家都不愿意调整整个组织架构，一批新人如何快速适应。让一些圈子在这次组织变革中运作。不知道大家有没有听说过圈子？组织里有很多虚拟的圈子，跨它的还有非正式的圈子组织。圈中间的培训班可能是一个圈，项目班可能是一个圈很多的圈。圈子的最终目的是滋养，滋养文化，滋养能力。我要求我们的HR雌雄同体，了解业务，和业务在一起，用心去感受这个组织，快速搭建这个场地，可以促进整个文化的建设，从而促进业务。一群有情有义的人在做有价值有意义的事情，这是对我们组织文化的高度概括。谢谢大家！