阿里85后合伙人|背后的人才战略
一个
阿里历史上最年轻的合伙人是谁？
出生于1985的范姜，应该是万万没想到会在33岁成为中国电商帝国核心业务的掌门人，也是阿里巴巴最年轻的合伙人。
学生时期，范姜就读于乌市第一中学，参加了2002-2003年全国中学生信息学奥林匹克竞赛，获得省级一等奖，后被保送复旦大学。
2006年从复旦大学毕业后，范姜加入谷歌中国，参与了谷歌地图、搜索质量、内容广告等多个项目的研发，也经历了谷歌中国从进入中国市场到退出的各种战役。
离开谷歌后，范姜成为了一名企业家。2010，创办移动开发者服务平台友盟。三年后，友盟覆盖近6亿活跃设备，18万app，6万开发者。阿里以8000万美元收购友盟。
28岁时，范姜已经实现了财务自由，他年轻有为。
当时阿里收购友盟，除了产品和技术，还包括友盟整个团队，范姜成为阿里的一员。然而，范姜原本想在阿里呆一段时间，然后就离开了。
在一个阳光明媚的下午，张勇(当时是阿里巴巴的首席运营官)和范姜在茶室进行了一次推心置腹的交谈。随着茶香渐行渐远，张勇缓缓说道:“要不要一起做点什么，一会儿给孙子讲个故事？来阿里的舞台上表演一下，留一点记忆？”
不知道是张勇的“使命感”打动了范姜，还是范姜觉得自己在阿里还能“有所作为”，所以范姜留了下来。
2013，在张勇的直接领导下，范姜开始担任“淘宝无线事业部高级总监”。2014年，范姜率先对淘宝进行无线化改造，打造淘宝内容生态。
三年后，2017，65438年2月，范姜升任淘宝总裁。张勇在范姜的聘书中说，“范姜一直保持着创业的冲劲，敏锐的消费者洞察和产品洞察，在淘宝整个无线升级过程中起到核心推动作用，推动淘宝做到数据驱动，实现千人千面。”
两年后，2065438+2009年3月，范姜兼任天猫总裁、法人代表、董事长、总经理。
进入阿里不到5年，范姜成为阿里核心电商部门的业务负责人。众所周知，这两块占阿里巴巴总营收的80%以上，也就是说这个年轻的85后掌管着阿里万亿帝国的80%以上！
炎炎六月，范姜正式成为阿里巴巴合伙人，是阿里目前38位合伙人中最年轻的一位。
阿里巴巴为什么能放心地让这个年轻人打头阵？背后的原因是什么？
二
阿里巴巴的人才战略是什么？
人才战略到底是关于什么的？
我们认为关键是人才的三个问题——找什么样的人才，如何安排人才，如何激活人才。
第一个问题，阿里喜欢找什么样的人才？
前阿里巴巴CPO彭蕾分享了一个阿里八字人才标准:聪明、诚实、乐观、自省。
(1)聪明——智商情商都高，专业有两把刷子。
(2)现实——经得住打，经得住锻炼，不骄傲。
(3)乐观主义——理性认识真实情况，仍然充满好奇心。
(4)自省——经常自我批评，参与团队评审。
这其实就像阿里巴巴的腰部人才或者腿部人才准入，属于员工级别和主管级别。
阿里巴巴头部人才(总监、总裁级别)的标准是什么？让我们看看张勇是怎么想的。
张勇在采访中表示，他在阿里找对象的标准是35-45岁的人，他们是成功的，经济自由的，有很深的潜力或优秀的特质。
张勇解释说，“成功”意味着能力得到了证明；“财务自由”是指做事的目的不是为了争取升职加薪，而是“觉得有意思”。张勇认为心灵纯净的人可以成就伟大的事业。
在2018中，张勇分享了选择外国演讲候选人的三个标准:
(1)不安分——总想做点什么，做点“大”的人。
(2)敢于担当——能上战场、能扛事情、能在危急时刻有结果的人。
(3)成就他人——先脱下盔甲，愿意拥抱他人。
2019年5月，张勇在湖畔大学给老板们上了一堂“领导力”课，更新了他的人才观:
作为阿里的领导者，最重要的三件事:
首先是做出团队不敢也不能做出的决策。
二是承担不该承担的责任和不能承担的责任；。
三是帮助团队解决自己解决不了的资源。
谈到阿里的人才标准，他提到“主力型”人才的主要特征是:
(1)有底线——有道德底线，不能华而不实。
(2)潜力——学习能力，能够从0到1创业。
(3)严谨——不要因为挑战新机遇而让整个企业倾覆。
(4)共情——站在团队、对方、观众的角度，多关心别人，多感同身受。
一路走来，你会发现彭蕾和张勇对“人才”的描述都是感性的，非常灵活，体现了阿里巴巴文化中的实用主义。
我试着总结一下张勇挑选头部人才的三个标准:
1，自我驱动型人才——成就动机强，有事业心，心灵纯净，高端人才最好“财务自由”。马云说，来阿里的人不是为了一份工作，而是为了一个使命。
2、抗压型人才——敢折腾，不安份，持续挑战，能从0创业到1，敢做决策，能抗事，能出成果。
3、利他型人才——能站在“顾客至上”的角度，会感同身受，能卸下自己的盔甲，主动成就他人。
以上是阿里巴巴的人才准入标准。先简单了解一下阿里的人才输入法。
从阿里高管的构成来看，大概有五类输入来源:
1，坚持的创始人——那些带来阿里十八罗汉光芒的人，比如马云、蔡崇信，时至今日，十八罗汉中仍有六位将军，依然在岗位上发光发热。
2.确定的内训派——最典型的是童，从前台到菜鸟董事长，现在是集团CPO，再比如阿里铁军代表方永信，已经把“阿里味”泡出来了。
3.奋进空降学校——优秀职业经理人，原盛大游戏CFO张勇即将出任阿里董事局主席(马云9月卸任)，原广州百事CFO井贤栋，现蚂蚁董事长。
4.自由加盟商——属于“财务自由”的创业者，被阿里收买加盟，如俞永福(UC创始人)、(友盟创始人)、张(饿了么董事长)。
5.奔放的学院派——长江商学院教授曾鸣，现任湖畔大学教育总监、原浙江大学心理学系教授王坚博士，现任阿里首席技术官，近日入选中国工程院院士候选名单。
总而言之，阿里的人才板凳深度和长度在互联网上是首屈一指的。第一，人才的开放是兼收并蓄的。阿里就像一块磁铁，不断吸引着各路英雄。第二，人才的丰富程度，尤其是年龄层次和女性管理者的比例，尤其令人钦佩。
三
阿里的人才是如何布局的？
关于阿里巴巴的人才布局，CPO童在2017做了全面采访:
自阿里巴巴提出打造“全球第五大经济体”的目标后，在全面拥抱“五大创新”(新零售、新金融、新制造、新技术、新能源)的战略背景下，阿里的人才布局有几个重点:
第一，要前瞻5-10年布局人才库，而且一定要系统化。这个体系包括了目前处于世界第一梯队的公司。他们的布局是什么？
第二，要知道顶尖人才在哪里，要能画出热门机器学习、芯片、生物识别等的人才图谱。
第三，必须是全球化布局。以前的想法是把大牛带到中国，现在不现实了。我们应该更清楚全球的物理布局，包括北美和欧洲。
从童弘文的角度来看，阿里的人才布局可以概括为:
1，人才全球化——基于“世界经济”的目标，人才布局自然不能局限于国内，而是人才基地位于全球，可以方便“招聘本地人才”。(任前段时间说，很多高端人才不愿意来中国，因为国内税收太高。)
2.人才精英——要理解“五新”战略，阿里巴巴需要规划未来。首先，它需要继续挖掘行业内的大牛，如微软、谷歌、脸书等高管。二是需要夯实基础研究，成立达摩院，批量引进学术界顶尖专家和科技大科学家。
3.更年轻的人才——阿里做得很好，从范姜成为最年轻的合伙人就可以看出来。2018年9月阿里公布的数据显示，阿里平均年龄26岁，管理干部和技术骨干占80%，90后管理者超过1400人，占管理者总数的5%。
这种“三化”的人才布局比较好对应。马云前段时间提出，阿里巴巴人才要有“三观”:未来观、全局观、全球观。
另外，人才布局真正落地，需要组织和文化两方面结合。因此，童的“人才战略”还包括:
1，组织治理——童表示，从HR的角度来看，现阶段最重要的任务是面对未来的人才布局和业务结构，尽量优化组织，做到创新。
原来阿里巴巴属于平台型组织，现在要变成“经济体”，组织架构必然要升级为多元化、网状化，这对阿里巴巴的HR来说确实是非常大的挑战。
2.文化升级——考虑到陆续加入的阿里新员工与老员工有着不同的风格、基因和文化。如何让他们带来的新技术新思想落地，让老人们的“阿里味”传承下去？这涉及到文化升级。
马云在2017提出了一个关键词“谦卑”，这不仅仅是一种谦卑的理念，更是一种进化的能力。当你面对一个复杂的局面，如何设计一个机制让各方生态共赢，这就需要想象力了。
四
阿里巴巴如何激活人才？
近两年来，我们看到了百度高管的人事震荡和JD.COM“空降兵”的血洗...我们也看到了人才流动对商业的直接负面影响。
为什么阿里巴巴作为一个65438+万人规模、上千名干部的企业，年年调整组织架构，还经常折腾干部？从外表看，它有一种阿里“越来越健康”的感觉？
我们研究发现，阿里巴巴的人才激活和人才管理机制有三个特色制度——合伙人制度、班委制度和政委制度，值得一谈。
1，阿里巴巴的合伙人制度
根据阿里巴巴披露的最新持股比例，软银为第一大股东，占25.9%，Altaba公司(雅虎背景)为第二大股东，占9.4%，马云为第三大股东，占最新股份的6.2%。
相比之下，刘在的持股比例为16.7%，在百度的持股比例为16.1%，张朝阳在搜狐的持股比例为24.83%，丁磊在网易的持股比例为45.5%...对比马云的持股比例，马在腾讯的持股比例为8.61%，任在华为的持股比例仅为65438%。这个数据说明不了什么，但也能说明一些东西。
为什么马云用6%的股份控制了整个阿里帝国？背后的制度安排就是大家熟知的阿里巴巴合伙人制度。
阿里的合伙人制度始于2009年，2010正式上线试运营。直到2013随着上市的临近才公布，2014的27人名单更新为2019的38人。
2065438+2008年9月，阿里巴巴执行副主席蔡崇信向投资者阐述了阿里巴巴合伙人制度的三大特点:设定道德标准、解决接班人问题、规避关键人风险。
1，建立道德标准
蔡崇信指出，阿里巴巴的合伙人制度首先为整个公司树立了很高的道德标准。要保证公司的伦理文化，考察和选择合伙人时，道德品质是一个非常重要的因素。
每一个新合伙人，经过三年的考察，通常都要获得现任合伙人75%的支持，这是一个非常高的门槛，以保证公司合伙人团队的健康构成。
2.解决接班人问题
合伙人制度对阿里巴巴公司治理的第二个意义是，可以解决选择接班人和培养人才的问题。
大家可以看一下最新的38人名单:80后5人，胡、、、5人，70后26人，人数最多。70 +80后有31人，占总数的80%。范姜，38人中最年轻的33岁，最年长的59岁。他就是总法律顾问史义德。
3.避免关键人员风险。
合伙人制度在阿里巴巴公司治理中的第三个作用是通过集体决策，避免少数关键人员变动带来的管理风险。
正是因为这种前瞻性的制度设计，马云作为创始人才有机会在2019年“下台交棒”。
关于阿里合伙人制度，网上早就有不同的解剖，做的不多。
2.阿里巴巴班委系统
阿里巴巴班委制度有一种熟悉的陌生感。可能大家对轮岗制度比较熟悉，比如华为和JD.COM的CEO轮岗制度，阿里也实行过轮岗制度，但仅限于大文娱板块。
什么是班委制？——可以理解为一个领导小组代替了负责人的角色。在阿里内部，班委制被视为近年来继中台战略之后的又一次组织管理模式创新。
班委制度最早由俞永福引入阿里巴巴，在整合UC、高德等业务组建阿里移动事业群的过程中发挥了重要作用。
班委制本质上是一种集体决策，主要有三个目的。第一，降低了重大决策的风险，避免了朝臣一个接一个的现象。二是作为企业组织变革的配套措施，以避免大规模人事调整带来的动荡；第二，激活组织结构和管理层的活力，让更多年轻人有机会“参政议政”
1，降低重大决策风险
任在评价“华为轮值制”时，他的观点同样适用于“阿里巴巴班委制”。
任说:“过去，管理的传统是授权给一个人。所以公司的命运就靠这一个人了。大量历史证明，这样做风险更大。”
“轮岗期会让公司发展更可持续，优秀员工的不当使用不会发生，因为轮岗期干部都是一起用的，优秀员工不会随意更换。”
当然，企业在适用“轮岗制或班委制”时要考虑发展阶段、人才梯队和管理成熟度。过早的“集体决策”可能会延误发展速度和机遇。
2.作为组织变革的补充。
在阿里内部，有一个神秘的组织部，以M5或P10的职级自动进入。目前组织部有500多人，可以理解为阿里巴巴的“班干部”。
这个部门的设立保证了阿里整体战略的统一性、文化的延续性和执行管理层的快速反应。组织部每年都会组织“沟通会”，尤其是公司战略调整后。
2016，阿里战略从“生态平台”转向“经济”。阿里成立经济发展执委会，13人以上组织部。这个执委会可以理解为“大班委”。
阿里巴巴“大班委”下还有一些鲜为人知的机构，比如“五委四办”，贯穿阿里经济体中的所有业务:
“第五委员会”——负责统筹和关注公司的基础设施和服务体系，包括技术委员会、人才发展委员会、安全风险委员会、金融投资委员会和公共事务委员会。
“四个办公室”——负责执行，聚焦用户维度，瞄准市场，有具体目标，包括农村办公室、全球办公室、用户办公室、企业服务办公室。
阿里巴巴之所以设立这么多机构，是因为阿里的组织边界已经开始超越纯粹的“企业”，你再也不能靠一个“总裁办公室”来征服世界了。
3.激活青年人才平台。
如果说“合伙人制度”是阿里年轻人的平台，“班委制度”就是阿里年轻人的练兵场。
2015 12，阿里巴巴CEO张勇发布“中台战略”，宣布淘宝、手机淘宝、天猫不再设总经理，全面采用班委制，由7名以上80后管理者担任班委。
阿里内部的人说，这相当于一个班。没有班主任，学习委员和文艺委员直接向校长汇报工作。
意味着张勇作为集团CEO，直接管理30多个下属，好处是年轻的阿里人有更多“出人头地”的机会。
2017年，阿里发布了13“经济执行委员会”成员名单，其中1985的范姜和1979的王乐妍榜上有名；2019，在最新的38位阿里合伙人名单中，70-80一代占比超过80%。客观来说，这背后的“班委制”起到了一定的作用。
马云曾经评价过“班委制”，组织形式的调整不仅仅是为了传承，更重要的是为了转型。长江后浪推前浪，前浪能从容不迫地行走，是人才队伍中最大的成功。
3.阿里巴巴的政委制度
最后说说HR合伙人能拿到的阿里巴巴政委制，之前的“合伙人制”和“班委制”确实有点高大上。
阿里的政委制度是2004-2005年提出的。当时阿里的B2B业务发展很快，需要一个有经验、受过教育的专业团队来协助业务部门的管理者建立一个好的团队。
换句话说，阿里巴巴政委制度的由来其实和HR关系不大，它是一种内生的管理需求，从业务团队中生长出来的。
政委制度是不断发展的。2006年，阿里巴巴对政委提出了四点要求:人的问题上的商业伙伴、人力资源的开发者、公司之间的桥梁、文化的倡导者、执行者和解释者。
简单来说，政委有四个角色:一个业务伙伴的得力助手，两个人才的助推器，三个员工的知己，四个文化的维护者。
2007-2009年，政委逐渐与HR系统融合，政委也开始在行业内招聘优秀的HR。当时行业在实行三足鼎立的模式(HRBP、COE、SSC)，政委自然演变成了HRBP，内部称为HRG(通才)。
2015，阿里的政委体系升级后，有了四个新要求:懂业务、促人才、促文化、提效率。
2017，阿里从“生态”进入“经济”时代，阿里的政委体系开始了新一轮的革新。
1，政委角色转变
近日，阿里CPO童表示，“阿里HR前政委是事业部的‘小棉袄’。这是阿里HR的优秀基因，不能丢。
“不过，平台在不断完善。用什么样的文化和机制来实现我们的目标？今天，各个领域都在谈论技术变革。我认为HR的未来也将是数字化和云化的。”
如何理解「阿里HR的未来是数字化和云化」？
我的理解是，以前HR靠经验“感受温度”“闻味道”，现在要求你通过大数据、AI、云服务做出更精准的组织诊断和人才诊断。
童弘文对阿里的HR未来提出了两点希望:
第一，希望能围绕每个员工开发一个数据图谱，反映个人比较突出的特点，找到比较适合自己发展的地方，需要改进的地方。
第二，希望经过几年的努力，能够实现数字化运营，在评价和晋升体系上更加多维、公平、公正。
也就是说，阿里政委的角色定位要从经验导向的“赤脚医生”逐步升级为数据导向的——工程师或数据分析师。
2、政委的能力提高。
童弘文说，“在这个阶段，HR不仅要了解业务，还要了解业务的战略方向。很多业务团队都要参加周会、月会，以便了解业务进展，遇到问题及时给予帮助。
“HR会参与业务目标的制定，但不会主导。比如政委在参与过程中了解组长想做什么，观察他的想法和别人是否一致，如果不一致，如何促成他们的对话。”
另外，童提倡的“对话能力”与传统HR的“强执行力”和“快速反应”不是同一个维度，侧重于需要培养HR的教练能力、场控能力和指导能力。
另一方面，阿里巴巴仍然强调HR的“系统能力”。
童弘文说，“随着组织变得越来越复杂，我们也引入了一些更具系统能力的人力资源。阿里HR的发展中有很多好的东西是零散的，没有很好的系统化。我们也准备和管理层一起整理升级系统。
“比如文化关键词的讨论，会形成一些更系统的、有数据和系统支撑的东西，会在一些业务单元进行试点改革，让业务更加创新、多元化、国际化。”
3.政委任务升级。
政委的使命是什么，包括很多人没想过的HR的使命，属于HR比较底层的思维逻辑，包括用户认知和价值共识。
阿里HR多处提到“使命”。比如“让我们召集有情有义的人，一起快乐地做一件有价值有意义的事”“建立一个快乐的组织——透明的天空，安全的陆地，流动的海洋，充满氧气的森林。
童·弘文说，“过去，人们为工作而工作。现在加入阿里巴巴的年轻人都对这个事情和平台感兴趣。如何让每个年轻人实现自我价值很重要。
“所以，阿里HR的使命就是让每一个进入阿里的人都成为最好的自己。”
如何理解阿里HR的新使命？从工作方法论的角度来看，有两个关键词:
(1)胡萝卜加大棒——新员工带着梦想而来，尽力为他们搭建实现“阿里梦”的平台。但是，有些员工没办法，需要停下来，保持聪明。
(2)上下兼容——向上保证业务方向正确，推动业务取得成效，向下移情员工体验，帮助员工成长，了解员工诉求，足够柔软。
童弘文有一句话很有味道——做阿里的HR，眼睛里要有人，心里要有爱，脑子里要有生意。
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