跨部门沟通技巧分享
跨部门沟通技巧分享1。有效整合部门目标。
有部门就一定有部门利益和小集团利益，这是不争的事实。虽然理论上大家都知道要抛弃小团体的利益，从公司整体的角度考虑问题；但是一旦公司的利益侵害了部门的利益，部门一般都会自觉不自觉的维护部门的利益，而不是简单的先牺牲小团体的利益。这是人的利己本性造成的；即使部门经理不愿意这样做，在部门基层员工的压力下也不得不这样做。这个问题的根源在于他们利益的不一致，或者说目标的不一致。
为此，我们应该整合分散的部门目标，使部门的每个目标都与组织的总体目标同心。比如很多大企业在制定部门预算目标时，都是采用内部计算基础；这样便于考核，但显然这个内部计算依据不是市场化的，也就是说部门的预算目标不是市场化的，而企业是市场化的，两者方向明显不一致。这个企业设定的指挥棒方向不一致，直接导致部门和企业不一致。志向不同，意图不同？所以，交流是不可持续的。
第二，移情
在沟通的过程中，相互理解和换位思考是非常重要的。对于一个部门经理来说，换位思考就是要多了解其他部门的业务运作，站在其他部门的角度考虑问题，理解其他部门的难处。只有这样，交流才能无限。当其他部门不配合你的工作时，你要检讨自己，站在对方的角度看问题，而不是一味的抱怨和埋怨。
那么，企业可以为员工的共情做些什么呢？首先可以制定一些制度，为员工跨部门交流创造一些条件，也可以成立跨部门的项目组开展工作。但是，最常见最有效的一招就是实行岗位轮换或者兼职！80/20定律告诉我们，公司内部80%的信息交流和沟通发生在20%的员工之间，各部门的总监、秘书在公司内部沟通？关键少数？。所以要鼓励岗位轮换，让有业务背景的人做支持部门的负责人，业务链上下游流程的主管互换。这样既能让员工学到多种知识，做好职业规划，又能让各个部门的员工站在更高的位置角度思考问题，让团队合作的精神得到发挥。
第三，注重非正式沟通
企业内部沟通有正式沟通和非正式沟通。正式沟通很常见，经常用在跨部门的沟通中，比如会议沟通。但是需要注意的是需要部门之间沟通的敏感问题。最好在会前私下解决，不得不在会上讨论的也要先通气。另外，会上的沟通和讨论要尽量以解决问题为中心，而不是互相指责，互相挖墙脚。
部门经理应该经常？顺便来看看。，与通信对象交谈。现在很多企业的部门都是条块管理，部门经理很少？互访？最常用的通信方式是电话通信。对于面试，很多人会说？我工作太忙了，怎么能过来聊天呢？不知道，面对面交流更准确，表情丰富，可以大大减少信息失真，增进部门之间的感情和理解。
避免抱怨沟通。当发现相关部门出现问题时，最好与相关部门的负责人协调解决，而不是简单直接地把问题交给部门经理，部门经理的上司更不用说。否则，这样做，对这个负责任的人来说，是吗？抱怨？；即使通过老板的介入解决了问题，以后的沟通协调也可能会比较麻烦。
跨部门沟通技巧分享首先，不妨轮岗。
李老师建议企业鼓励岗位轮换，邀请有业务背景的人担任人力资源、培训、行政、经营管理等支持部门的负责人。比如IBM和惠普，近几年在中国市场也有类似的做法。摩托罗拉和亚信的首席财务官对各自市场的分析和深入参与使这成为传统？物流？部门和核心业务融合得很好，相辅相成，从而从根本上调整自己团队的视角和行为。就这样，？物流？各部门将能够更多地从市场和竞争的角度满足核心业务的需求。
第二，提高沟通技巧
沟通是管理的血液，是整合管理所必需的计划、组织、指挥、协调和控制功能的必要手段，所以我的MTP课程强调？交流无处不在？跨部门沟通要特别注意沟通的艺术。因此，李老师建议管理者提高沟通能力，包括有效倾听，保持沟通简洁准确。在公司内部沟通中，人们往往急于表达，而忽略了倾听。通过多次团队演练和游戏，笔者观察到，如果双方或至少一方更加注意倾听、复述和及时提问以确认关键信息并给予适当的反馈，沟通的有效性(即准确性、节省时间和减少冲突)将会大大提高。
第三，扁平化的组织结构
引入项目管理？扁平化的沟通协作可以提高效率，有一个统一的项目经理做决策，减少分歧和部门的碎片化心态(如果有一天能做到这一点，现在只能尽力加强部门之间的沟通，上层管理人员需要更加重视彼此的沟通，达成* * *理解)；
第四，有效的绩效管理模式
有效的小管理模式是建立在责任细化的基础上的。可以尝试将目前经常出现的一些合作问题纳入考核指标。我改进了一些部门职能岗位的考核内容，但可能还是有问题。如果全公司不改进，个别部门一个一个去落实，效果可能有点问题。
5.从不打扰。
跨部门沟通的一个重要原则就是绝不打扰。不要以为会后就没事了。李慧芳老师建议，以后要随时保持联系，主动了解其他部门的工作进展，及时了解最新情况。不要被动的等着对方告诉你问题已经发生了，而是要主动持续的沟通，防止问题的发生。很多人经常抱怨:？这是怎么发生的？你为什么不早说？很多人都有过这样的经历。对方事前没有主动联系，任由问题扩大，到了无法解决的时候，就来紧急求助。由此引发的愤怒可以理解，但如果别人不告诉你，你为什么不主动问对方？
不及物动词倡导传播文化
沟通的有效性与企业文化直接相关。没有一个主管认为内部沟通的持续改革不重要，关键在于实际执行。管理者不仅是探路者、引导者和影响者，也是行动者。如果主管在电梯或走廊里从不轻易与同事交谈，他在员工大会上发言后，能听到员工的热烈回应吗？我觉得很难！另外，是建立？客户？要知道每一个需要你帮助的部门都是你的？客户？让客户满意是你的工作职责，这不仅是一种制度约束，也是未来的一种习惯，是企业文化的一部分。
七。有效整合部门目标
有部门就一定有部门利益和小集团利益，这是不争的事实。但是，我们应该整合分散的部门目标，使部门的每个目标都与组织的总体目标同心。比如很多大企业在制定部门预算目标时，都是采用内部计算基础；这样便于考核，但显然这个内部计算依据不是市场化的，也就是说部门的预算目标不是市场化的，而企业是市场化的，两者方向明显不一致。这个企业设定的指挥棒方向不一致，直接导致部门和企业不一致。志向不同，意图不同？所以，交流是不可持续的。
八。示范作用
这一点，业内的职业经理人很有体会。他说:你指望员工怎么表现？你提倡双向沟通，互相倾听，平息部门之间的矛盾，降低内部协调的成本。你必须自己去做。你觉得提高自己的素质和技能，坚持学习很重要，于是你和他们一起去上课，和他们分享你读过的好书。简单来说，干吧，干吧。？
案例分析:1。背景
物流配送员给客户送货时，发现机器坏了(机器有外观或质量问题)；客户不要货；在这三种场景下，如果客户编号错误，需要拒收销售单，拨打4000365365-1-11 #向售前退货热线举报，客服会为客户办理退货操作。但在实际操作过程中，物流配送员会拒绝向热线举报。这时候客服需要按照系统里的订单，联系客户确认退货。在联系客户的过程中，会发现实际客户货物已经收到销售订单，物流销售订单已经拒收。或者实际客户需要另外安排时间送销售单，但是物流销售单被拒。在这两个场景中，客户服务被定义为物流销售单。
2.人
回访部负责人小C
物流公司配送运营管理中心大件配送负责人小Y。
物流公司配送运营管理中心小件配送负责人小Z。
3.病历
因为每天都有很多单据被物流线下拒收却没有上报给客服，客服需要每天拿着单据系统里的订单跟进联系客户确认货物。但是实际上每天都发现很多单据在物流中被错卖，浪费了客服的人力，也容易引起客户的反感。
所以客服从7月份开始，每天上午9点前会邮件通知前一天物流销售单的详细情况，希望物流公司加强分公司物流销售单的管理规范，发送对象是物流备件运营管理中心负责人、大型配送负责人小Y、小型配送负责人小z，邮件发了半个月，物流公司没有任何反馈。
于是，小C与小Y、小Z沟通，强调销售订单的标准化，希望物流公司尽快改善。但是沟通之后每天还是有很多错误的销售单，物流公司偶尔回复邮件，说客服回访结果不准确。客服核实后发现，大部分客户描述不准确，少数客服回访不规范，是物流公司承诺的，后期回访结果不准确。会给50元负激励。而物流公司对于客户公司自己承认的误卖单据，一直没有给出有效的解决方案，每天仍然有很多误卖单据。
9月上旬，小C再次与小Y、小Z沟通，告知从6月10开始，每月对物流误卖单据进行通报处罚。大件负责人小Y最后和小c沟通，客服每天发邮件前，客服回访物流公司核实。如果客户描述不准确，确认后会删除详细信息，而客服可以默认下一个月通知真实的物流误售单据。
小负责人小Z一直没有回应。
4.我有话要说:
a、修正其他部门工作结果的前提是保证自己验证数据的准确性。
b、仅以邮件通知的形式，与相对激励的形式相比，激励更能激发对方的工作热情。
但是这样的待遇会更好吗？
a、当物流配送运营管理中心负责人不关注此事件时，可以升级，即向上一级反馈，比如每天邮件通知的同时给物流公司负责人发一份，会引起负责人的关注。
b、当物流公司还没有改进工作成果时，可以向相应部门发送工作联系函强制改进，并由领导签字认可。