游戏开发团队需要运营经验吗？
我认为游戏开发的艺术性和科学性是平分秋色的，所以管理游戏项目是艺术和科学平分秋色。显然，如果完全由科学主导，行业的表现就不尽如人意，已经完全停滞了65，438+00年——大家只是瞥了一眼事后分析，看到同样的模式前赴后继。
游戏需要有趣味性和粘性，能够在前2秒吸引用户的注意力，然后促进其持续体验。这些要求使得设计总监和项目经理的任务十分艰巨。他们需要量化“好玩”，然后决定在一些地方植入大量好玩的元素，才能成功发布游戏。
复杂的问题反映在固定预算、短期和动态响应团队中。所有这些以及围绕合作软件工程项目的许多问题是游戏项目如此难以管理的主要原因。
虽然没有明确的答案，但显然有一些最佳解决方案。本文主要总结了我在开发过程中积累的经验，如果运用得当，可以帮助我们有效地控制和管理困难的项目任务。
1.保持团队规模较小。
“我们有最幸福的员工，这里的所有成员都为设计做出了贡献！”
你听过多少次了？又或许你在面试优秀的面试官之前就说过这句话？这是一个常见的话题，经常在面试中被讨论。
虽然这在理论上听起来不错，但其实际操作却充满了问题。小核心团队领导的游戏项目是最成功的项目(gamerboom注:和其他娱乐项目一样)。这并不意味着团队每次都能一鸣惊人，但可以保证成员有一致的发展目标，进而可以提高成功的几率。
组建优秀的小规模团队，赋予他们最终决策权，同时避免国内外不同意见的干扰。如果你只是想学习1经验，那就这样吧。
制作简短的游戏
在我参与的很多项目中，都遇到过这样的情况:开发团队负责制作持续几个小时的游戏机制。曾经有一个RPG领域很有声望的发行商让我们设计一个以太空为背景的动作游戏。我们被要求制作持续40小时以上的内容，而不是适合该类型行动的目标体验。
简单来说，这就是灾难的起因。通常，为了满足这些期望，核心的游戏性体验会通过冗长的一系列事件来延长，这只会导致用户离开。类似的方式是通过许多不自然的曲折展开，最终导致玩家与原场景或主要目标失去联系。
相比电影，很少有电影人会选择时长超过2小时的电影。显然，两小时的电影模式有其商业原因，但它带来了一个有趣的副作用:电影制作人知道他们吸引和保持用户注意力的时间是有限的，那些不能服务于最终目标的内容是冗余信息，会伤害整体体验。
先从娱乐价值的角度来说:游戏的价格通常比电影票高4-5倍，那么期望从50美元的游戏中获得超过10小时的娱乐是否合理？游戏和电影不一样，但娱乐价值差不多。这也有例外(gamerboom注:例如MMO游戏)，但本质概念是非常一致的:以高质量的短体验为目标，而不是冗长的普通体验。懂得如何取悦用户的华特·迪士尼说“让用户期待更多内容”其实就是基于这个原则。
3.除掉“怪人&；普通人”的概念
在我的第一份工作中，我们的办公室有两层:所有的开发人员都在一层，所有的办公部门都在二层(财务、营销、行政等。).它的格局分化导致了楼上公司的出现(西装革履)&；楼下的心理边界(怪人)，这种思维模式挥之不去，影响整个公司的创造力。怪人和普通人是一个过时的概念，如果这个行业想要发展，就必须放弃这种想法。
开发、市场和销售部门的目标有时会有差异，这是可以理解的，但这是组织结构上的错误，而不是部门成员之间的固有差异。
销售和营销部门应该了解开发团队面临的挑战，开发部门也应该了解财务和营销部门面临的行业压力。三个部门通力合作，项目成功的希望会大大增加。
那么，我们如何才能让这些部门更加紧密地合作呢？从项目开始，让所有部门参与每周或每两周的状态更新。
确保销售和营销代表直接从开发人员那里了解项目的核心内容，确保开发团队了解项目在高度竞争的环境中所面临的营销和销售挑战。
毫无疑问，每个部门花在项目上的时间是不同的:开发团队可能会花两年多的时间在项目上，对于市场和销售部门来说，这个项目只是其中之一。
这是造成怪人/正常人划分的主要原因，所以公司要花时间培训团队成员，在整个项目进展中培养沟通氛围。
这样也可以建立信任，让各部门更好地把握游戏的性质和定位，以及项目面临的挑战。全公司达成的共识无疑是一笔宝贵的财富。
4.在项目周期中调整项目管理计划。
是否采用Scrum(gamerboom注:Scrum是一个迭代的增量软件开发过程)是一个问题。或者是？敏捷& amp瀑布给出了这个方案&；关于他的计划的优点和缺点的讨论产生了许多有趣的话题。
在游戏开发中，真正的答案是两种方案都适用，因此它们可以应用于同一个项目——只是它们需要应用于项目周期的不同阶段。在前期制作阶段，各种想法需要反复试验，敏捷是最好的管理方法。
然而，随着项目逐渐完成整个生产过程，管理模式从敏捷转变为瀑布式。敏捷非常适合快节奏的建模阶段，而瀑布在制作后期非常重要，在这个阶段完成项目是最重要的。
5.保持团队协作
我们如何定义开发团队的“协调”？让我们退一步来探讨一下，对于游戏开发团队来说，协调是否是一种优势。
无意中听到业内有人说，适当的不和谐可以让成员目光敏锐，注意力集中。我认为这是错误管理的起点。一方面我们无法控制冲突的程度，更重要的是我们无法把握这给团队成员带来的影响。
所以虽然初衷是激励团队成员，但结果通常与打造一个有凝聚力的团队的长期目标背道而驰——这样的团队可以持续执行复杂的游戏项目。
团队协作是创建一个成功游戏的基本要素，它需要像项目截止日期一样受到重视。
那么，让我们回到最初的问题:如何定义团队协作？这并不是说团队成员和睦相处，而是说团队成员是专业的，掌握了成为专业人士的必要条件。
成为专业人士与时间长短无关。相反，它涉及到对团队结构的把握，团队成员的适当位置，角色相应的责任，把团队利益放在个人考虑之前。
对于项目经理来说，及时检查团队成员，确保他们按照预期工作是非常重要的，这关系到团队结构能否最大化成功的机会(gamerboom注:这与决定手头游戏的好坏是不同的)。
这自然延伸到根据问题调整人员配备。这是一个棘手的问题，没有简单的解决方法，我从中吸取的一个惨痛教训就是不要为了短期的生产回报而牺牲长期的团队协作。
6.临界力矩
如果你入行有一段时间，你一定熬夜过，连续工作七天，为生活奋斗过。一些业内人士甚至将此视为一种荣誉——让人想起《大白鲨》中的经典一幕:鲨鱼猎手们互相讨论彼此的伤疤，看哪一个更吸引眼球。
大意是，如果你以开发游戏为生，长时间的工作是不可避免的。个人认为这种评价有损游戏的声誉。它贬低了游戏开发，把它等同于体验游戏。制作游戏是一种有趣且有益的体验，但这并不意味着它简单或容易。
紧凑的工作效率很高，但是只能维持很短的时间(gamerboom注:2-3天)。如果这种爆炸式的工作模式过于频繁，其效果就会消失，或者目标偏离，其结果就会更差。作为产品经理，行业传统敦促你设置关键时刻，但你应该反对这一举动，因为无数事实证明紧凑的工作弊大于利。
将团队成员视为专业人士，创造一个工作和生活始终平衡的环境。团队成员会觉得很舒服，工作效率更高，最重要的是留下来参与下一个项目。
最后，给团队成员一个简单的问题:你认为他们的工作是一系列流动的任务还是左脑和右脑都有的创造性工作？我想通过后者可以得出以下结论:通过紧缩时间来推进项目开发是不可能的。