“知行合一”的技术人员管理之路(三)管理规划

“知行合一”的技师管理之路(1)管理学的基本框架

“知行合一”如何管理技术人员(2)角色认知

在互联网行业，当角色换成管理岗位或者某个团队的负责人，就不能等着上级安排一切，要学会自己规划事情。

本文所说的管理规划不仅仅是指工作规划，还上升到整个团队；从核心内容来说，管理规划要求管理者明确回答这样一个问题:“你打算如何领导这个团队？”

这个问题怎么回答？我们要根据管理规划的四要素来回答。

本文讨论了管理的四个要素和移动终端负责人的身份。..

团队所谓的“功能”就是回答“团队是做什么的”这个问题。

想要回答好这个问题，不妨先思考以下三个问题。

我的回答是:

思考的问题已经回答了，那么我的团队功能是什么？也就是说，我的团队是做什么的？

开发和设计在移动终端上使用的高质量应用程序，以提高居民生活的便利性，并为公司提供良好的品牌效应。

当所有团队成员都清楚团队职能时，可以产生以下效果:

1.增强团队凝聚力

2.有效激励员工

3.增强员工的主动性

为什么说是团队的功能而不是责任？因为团队的功能包括两个层次:

责任和使命。责任是团队功能的下限，使命是团队功能的上限。

简单描述就是，基本职责解决的是团队的“生存问题”，使命解决的是“团队实现”问题。相似就好比个人自我价值的实现，我就不细说了。

既然已经解释了团队职能的两个层次，那么我们要做的事情就是，为团队设定基本职责，为团队确定使命。

第一步:收集信息

从以下四个角度收集功能信息。

第二步:提炼和升华

第三步:确认和索赔

团队的职能设置和宣传是一个长期的任务，不是一朝一夕的事情。越早做越好，逐渐形成潜移默化的概念。

函数的定义清楚地表明了团队的价值，所以目标是回答“通过什么来体现团队的价值”。即做出了哪些成绩来体现其价值，以自身为例。

这一部分主要从意义、原则、维度、形式和挑战等方面论述了这一目标。

1.目标首先意味着期望。

2.目标意味着资源的有效分配。

3.目标意味着执行。

4.目标意味着凝聚力

5.目标意味着激励。

设定明确合理的目标，既能“做事”，又能“领人”，可谓一举两得。目标确定后，想想自己有没有和团队成员同步目标，有没有对这个目标产生怀疑。

我们遵守设定目标的SMART原则，即:

1.特殊的

2.可测量的

3.可达到的

4.相关的

5.受时间限制的

我们先来看一个没有设定原则的目标:

我们的目标是优化应用程序的大小。

查看通过设定原则优化的目标:

从周一到下周一，将应用程序的大小减少20%。

判断一个目标是否足够清晰，只能说在所有SMART都满足的情况下目标才是清晰的，设定的目标越少越详细越好。SMART原则清单可以用来检查当前目标是否足够清晰。

智能策略清单:

目标维度从三个维度考虑:1。商业目标。2.团建目标(梯队、规模)。3.专业目标

简单来说，讲故事的三个维度是表演输出、团队发展和专业能力。

绩效就是要对公司、上级或者老板负责，这个目标一定要定；团建目标的设定体现了管理规划的整体性，也就是说，为什么目标和人是不可分的；职业目标的设定可以提高团队的职业素养，也有助于提高个人的职业能力。

从个人成长的角度来看，从目标设定到业务完成有足够的时间，就可以设定自己的职业目标，最好通过职业目标的达成来提高业绩输出；这样既提高了个人的能力，也完成了公司的任务。

1.量化指标KPI

2.不可量化的目标KRA或OKR

通过KPI一个简单的常用句型就是:在某个时间点，什么指标达到什么数字。

例:“到9月底，单机性能从300qps提升到500qps。”

KRA或OKR常用的句式是:在某个时间点完成了什么工作，这个工作达到了什么功能，达到了什么效果。

例:“到65438年2月，BI系统1.0发布，支持KPI数据统计和全数据分析。”

这部分暂且不谈。如有必要，单独写一篇文章分析KPI、KRA和OKR。

作者的结论是，OKR适合开放性强、追求创意的组织；KPI适合规则成熟，追求执行力的组织。

通常当你在设定目标时遇到困难，可以通过以下四类问题从另一个角度寻找答案。

这种问题往往是当你接到一个需求任务，你的第一反应是这个项目能不能完成压力很大，完成程度不确定。

面对这类问题和挑战的关键，叫做“起点以终点为起点”；通过你最终想要的东西来部署你的团队或者补充资源。

遇到这种性，接到的任务一般都是太庞统，太大。比如今年年底会推出一款APP。。主要强调了“我做了什么”，但没有说明完成这些任务后“收到了什么效果”。

这类问题和挑战的关键被称为“面向结果的描述”。按照这个任务的要求，任务拆分，线上APP有什么功能。比如某APP的上限有注册开门的功能。

解决办法就是向下传达。有很多种方式，可能是微信QQ的一句简单的话。如果职能业务比较复杂，可以开一个简短的业务分析会。

比如最近做了一个移动产品的商业计划书(业务有点复杂)，在策划的过程中，也确定了当时能想到的方案和解决方案。方案出来，具体任务就落地了，方案就变成实际工作，分配下去。这时候如果不往下传，可能会导致开发者不了解你的需求和业务，开发出来的东西可能不符合要求，反复修改后会有抱怨。借鉴之前的经验，我选择和负责模块后台开发的负责人开会讨论。在讨论问题和传下去的过程中，我也总结了之前方案中的一些不足，愉快地同步了消息，效果感觉特别好。

由于公司的战略变化或者其他原因，大目标往往会发生变化，导致我们之前设定的目标变形，或者根本无法实施。

这类问题和挑战的关键叫做“设定职业目标”。用职业目标提升团队内功，而不是靠外在需求把团队当消防员。所谓需求战略的变化，往往是大的战略方向的变化，但团队内部的核心业务往往存在于各个项目中。

从我自己的团队来看，团队很长一段时间都是那种救火队员，全力应对燃眉之急，导致看似没有自己的核心业务。这个时候就需要想办法出去做一些改变。比如，重构以前的项目，在后台使用微服务架构是内部目标；通过微服务，每个团队成员负责一个模块，每个人负责自己的模块；

对我自己来说，设定一个专业目标，是对flutter的学习，是对产品思维的锻炼。无论工作内容如何变化，这两点都会贯穿到底，个人能力也会得到锻炼。

本节主要从三个团队规划的角度分析团队问题，团队建设问题将在后面章节讨论。

刚才我们说明了团队目标设定的要点，现在来说明如何设定团建的目标。团建的目标是球队未来发展成什么样？

测量方法如下:

通过以上三项措施，只要把实际的规模、分工、梯队和未来的规模、分工、梯队都算清楚了，就可以把握未来团建工作的重点。

从资源的角度看团队，是一个成熟管理者的标志之一。

管理者在做人力预算时要给出充分的理由，为什么需要这些人，为什么有这么多人，依据和估算逻辑是什么。

那么这个预算怎么做，首先从我自己对业务的理解和希望达到的目标来看；其次是指行业资源占比，如产品、设计、开发、测试、运维等。

这个视角的核心意思是，到下一个时间节点，你需要重点培养哪些人，给他们什么样的平台和空间，你有能力给他们提供什么样的指导和支持，你期望他们能胜任什么样的职能和角色。

引进新人要理解一个概念“团队消化能力”。也就是说，团队目前的梯队情况和新导师的管理者都是有限的，我们把这个极限叫做“团队消化能力”。

如何估计团队的消化能力？首先看团队里谁能带人，分别带几个比较合理。这里的合理性在于，新导师既能带人又能兼顾对事业的投入；其次，看团队新的人才培养机制是否成熟健全。

管理者需要计划的带领团队实现目标的替代路径是什么？计划的工作主要回答了两个问题。

第一个问题可以判断我们实现目标的手段是否合理，第二个问题可以判断我们申请的资源是否合理。

综上所述，我们从以下三个方面考虑路径和资源。

要实现团队的目标，需要考虑团队有哪些资源；这里的资源包括时间、信息和权威。时间是你目标的完成时间，信息是指你需要主动收集公司内外的一些相关信息，才能完成这个目标。权限就是公司在的时候，你有多少权限去协调资源。

从管理者的角度来看，需要评价一段时间的产出效率，而不是追求最终的工作质量。衡量一项工作是需要5天完成70分，还是10天完成90分，是管理者的日常工作。综合来看，90分因为时间的原因不一定是70分。注意，这里优秀的工程师要放弃一些执念，换个视角，有很多手段来完成工作。

以下表兄弟可以帮助新管理者拓展思路，看到解决问题手段的多样性，避免过于单一。(填写大、中、小或分数)

平均成本清单表

成熟、专业的技术管理者会在依赖技术和迷信技术之间找到平衡点，提供一个能够解决问题、成本合理、长短期兼顾的可行方案，而不是一个只关心当下的“应急”对策。不是所有的人力不足都是靠招聘决定的，需要整合之前手段的多样性来考虑。

当我们评估一个项目的结果时，有三个最重要的测量维度。

这三个维度是灵活的，可以在一定范围内灵活把握。这三个维度被称为“结果评价三要素”。

这里有两点值得注意。

这样就可以总结出一个原则:对于任何一项工作，评价结果的关键指标是进度、质量还是效果，决定了我们投入什么样的资源，也就是说，只有知道了最关心的指标，才能最大限度地投入资源。

管理规划从四个方面展开职能、目标、团队、路径。

在设定目标时，要基于当前团队的现实和可利用的资源；盘点团队时，离不开目标的设定和路径的选择；在讨论路径和做预算资源的时候，离不开目标和团队。

所以，虽然讨论了几个点，但几个要素并不是独立的、割裂的，而是基于功能的、相互依存的。需要把四个要素作为一个整体进行梳理，这是一个完整的管理方案。