如何管理好小型民营企业

有句话叫“大公司靠文化，小公司靠管理”。如果你是一个商业企业，只会管理不知道怎么管理，即使赚再多的钱，早晚也是要亏钱的。我们将从人才测评、奖惩制度、如何放权、成本考核、如何激励销售团队五个方面来探讨如何管理好一个中小企业。

人才评价

众所周知，对于人才管理，有一句话叫“能者上，平者下，庸者下。”如果再细分天赋，可以分为五种:星、瘦狗、野狗、白兔、牛。

1.明星。这类员工个人能力强(核心标志是业绩突出)，价值观认同度高。对于明星员工，不仅要在工作上倾斜资源，提供支持，在物质上慷慨解囊，提供待遇，在精神上表彰，及时提拔，还要以他们为榜样，在公司做出表率。

2.瘦狗。这类员工个人能力弱(核心标志是绩效差)，价值认同低。对于瘦狗员工，要采取的政策是:辞退。公司里没有闲人。如果一个团队不能随时摆脱瘦狗员工，公司就会越来越走下坡路。

3.野狗。这类员工个人能力很强，但价值认同度极低。野狗员工的特点来自于性格中高傲的天性。如果有这种迹象的员工不能提高价值认同，成为明星员工，会给团队带来负能量。长此以往，会削弱管理层和制度的威信，形成不可估量的后患。对于他个人来说，也很有可能走上违规甚至违法的道路。所以对于公司来说，无论他个人的业绩贡献有多大，这样的员工都是不需要的。

4.白兔。这类员工个人能力弱，但工作态度好。大白兔往往不堪或无奈。如果处理不好，很容易引起普遍的同情，从而在大多数人当中形成“管理者缺乏人情味”的观念。但是，如果不在乎，小白兔会长成大白兔，公司业绩会逐渐下滑。所以我们对小白兔的做法是发现员工后调动其岗位，比如把她从原来的销售部调到客服部。如果她换了岗位还是不称职。

5.牛。这类员工能力和态度一般，是各公司最大的员工类型。牛员工最大的特点就是跟风。当一个团队以明星员工为主时，明星会成为牛的成长方向；相反，当野狗成为一个团队中的常态时，他们会以野狗为榜样。

所以我们的结论是:在公司里，表彰提拔明星，让他们对牛的发展产生积极的影响，杀野狗瘦狗，最后合理安排兔子。

奖惩制度

在奖惩问题上，对不同层级的员工要区别对待:如果你的下属是一群基层员工，你不仅要惩罚他们，而且要惩罚得明明白白。但是，当你身处高层管理岗位，作为总经理，而你的下属是一群部门经理的时候，罚款的效果其实是最差的。

这就好比你小时候犯了错，你爸爸可能会当众打你，但是你长大了，你爸爸就不会打了，因为你的角色和身份不一样。如果你父亲还把你当孩子，你以后就不能成为一个男人。

同理，对于管理者也是如此。他的荣誉和过错不是他个人的事，而是属于整个集体的。如果你今天在公司所有员工面前骂你的部门经理，让他难堪，他可能第二天就会辞职。

松下幸之助有一个行为准则:只在自己的办公室骂自己的经理，离开办公室的时候，非常尊敬。在他的员工面前，他也要维护自己的权威，鼓励他，让员工以他为荣。不然以后他分配工作没人听他的。

如何放权

公司做大了，老板的能力总是有限的。如果公司不懂得放权，老板就干到死，公司也干不了多少。但是如何分散是另一项技术活动。

放权从来不是一劳永逸的。英特尔的老板安迪·格罗夫(Andy grove)曾在给管理者的第一堂课上说过:“没有完整的监督计划的分权无异于失职！监督整个分散的案件是确保令人满意的结果的唯一方法。监督不是干涉，而是不时地检查，以确保活动按预期进行。要定期向上级主管汇报，也就是当初把项目委托给他们的人！”

成本评估

对于公司的日常运营来说，成本可以分为两种。一个是战略成本，是能为公司创造利润的成本，比如产品的包装成本，广告费，甚至员工的高档制服。因为这个钱和利润成正比，花的越多赚的越多，所以这个钱不能存。另一种非战略成本是不能创造利润的费用，比如办公打印。要向员工规定打印纸必须双面使用，只使用一面是浪费公司资源；销售人员出去跑业务，打车。如果有1.8元的出租车，最好不要坐2.6元的1 km的出租车。

控制成本对于一个公司来说非常重要，尤其是一些劳动密集型行业，利润是一点一点挤出来的。比如你所在行业的平均利润率是10%，假设你公司目前的月流水是100万元，那么利润就是100万元。想让公司利润翻倍，赚20万，有两个办法:一个是业绩翻倍，把月流水变成200万。做过生意的人都知道，这个很难。还有一种方式，就是降低总运营成本，包括与供应商降低商品价格，砍掉运营中的非战略成本，在公司内部展开节约竞赛。这样也就654.38+0万元。如果你存了654.38+0万元，再加上原来的654.38+0万元的利润，你的利润就是20万元，你拿你的利润。当同行业其他企业利润为10%时，你可以达到20%！长此以往，你一定是笑到最后的那个人！

关于激励

玩过网游的人都知道，很多网游都有一个“BOSS-RUN”系统，就是在游戏中，你会反复打一个BOSS，每次打死都会有一定几率暴露好装备，往往是10-20分钟刷一次。很多人为了得到一个好的装备，经常反复刷，也不会厌烦。

为什么？正因为这个机制会给你希望，你才会觉得每一次都是新的开始，新的机遇，新的可能。这次没打出来想要的也没关系，坚持十几分钟就好了，下次可能就出来了！这就是“快开始，再来一局”的魔力！

这么好的机制，我们为什么不应用到公司的管理中呢？比如为公司销售团队设立“金蛋”“银蛋”奖励机制，日销售额排名第一的业务员可获得100元现金奖励(金蛋)，第二名可获得50元现金奖励(银蛋)。

这样做的好处是:每个业务员；每天都会像打了鸡血一样争取第一名，因为大家机会均等。只要我们努力，每个人都有机会得到回报。而且没有人会在意自己昨天的排名，而是把每一天都当成新的开始，每一天都是新的希望。

为什么会这样？有科学家研究过，人脑分为两部分:理性脑和初级脑。理性大脑掌管人类推理、规划等高级思维；初级大脑负责人的欲望、简单的决定和其他原始本能。

比如你告诉一个员工，你要给他涨工资，一年后让他做主管，他会认为这是一个长期的计划，甚至有点遥不可及，这意味着你只是唤醒了他的理性大脑，不会让他有马上行动的想法。

“短期激励”让人的初级大脑觉得很刺激！

所以“快开始，再来一局”这一招，其实和大脑的思维规律不谋而合。既能激励个人业务员，也能激励阿米巴团队这个单位。当你把办公室变成竞技场时，每个人都会为目标全力以赴。在公司每个员工都全力以赴，每天都争第一的情况下，你公司的整体业绩也会上一个新台阶。

第一条:先冲业务，再组织？

民营企业在业务上先起来最重要。脱离商业思维和商业运作，从总体上关注组织管理，这将是一件坏事。组织和管理实际上是由业务驱动的，所以不要搞错这个顺序。

深圳有个企业家，品牌很有名，生意做得很好。曾经，一个真正的民营企业家，有没有完全提前想好的？你能想得这么彻底，做得这么完美吗？你真的想干一番事业吗？我们先走吧！他说，民营企业在面对市场竞争和真实情况时，不相信民营企业家真的按照组织学原理完成了组织建设。说到底就是先去做，做了之后再去面对问题，处理完之后再去踏上征程，然后继续面对和解决更大的问题。听了这些，我觉得这个老板很有见识。哪个真正的企业不是这样的？开始是最重要的。

第二:规模重要吗？

对于民营企业来说，规模很重要，吨位决定地位，体积决定重量。如果你的公司没有吨位，你很难有职位。没有职位，很难向银行贷款，而且利率很高。很难向亲戚朋友求助。你会发现，做一个真正的企业，小而美，往往是一种幻想，很难在现实中生存。

规则三:跑步时调整姿势。

你必须带着问题去跑步，在跑步中调整姿势，在跑步中增强体质，在跑步中创造一席之地，在跑步中赢得未来，创造你的充实人生。在中国做私企，有成长就有未来；如果没有增长，说明危机就在眼前。利润率可以低，但是保持企业的增长才是硬道理。每当有成长的空间，你都在奋力前行。

第四条:领导者必须适时完成角色转变。

成长到一定阶段后，管理问题就凸显出来了。这时，领导者必须适时完成角色转变。怎么转？从抓业务到抓管理，从做业务到做机制，从琢磨产品到琢磨人，从运营客户到运营员工。企业能不能撑下去，关键是掌门人角色的转变。大部分中小企业的持续发展都卡在这个问题上，第一人无法完成角色转变，没有这个意识。这就是所谓的管理跟不上。

我知道有些民营企业家生意做得很大，甚至达到了几百亿的规模，角色还没有转过来，扮演管理者的角色。他发现很难向前打这场仗，因为团队跟不上，甚至没有团队。这个时候我就去挖人，出高价找人才。人才来了之后，发现自己根本做不了，效率低下。我拿到就走了。说到底，角色转变还没有完成。

第五条:管理必须因其丑而简单，切忌求全。

长期以来，民营企业回归常识就能实现有效管理。如果回归常识，用人性和常识去管理，就能把生意做好。没有常识的知识往往使管理复杂化。

当然，当企业发展到500强规模时，这些话就站不住脚了，常识也管不了这些公司。而大部分民营企业的业务规模都是几个亿甚至更多，所以管理要简单。系统思考，整体布局，最终会让企业管理变得非常复杂。很多员工的工作时间是为了满足你的管理要求，而不是真正为客户和企业创造价值。这是非常可怕的。员工没有成就感，工资是在完全不产生价值的工作时间里发的。

第六条:两本手册征服世界。

把繁杂的管理工作简化成两件事:一是编写并实施一份管理手册，二是编写并宣传一份企业文化手册。一手抓规则和组织制度建设，一手抓企业文化建设。管理手册第一版可以只有两页，不要搞得那么复杂。一个企业有可能把公司要管的事情都写在两页A4纸上，几千万的规模。第二版可能是10页，到第五六版的时候，可能会变成一本书。最后会变成条条框框的汇编，可能会分中下册。《企业文化手册》也是如此。所以《管理手册》和《企业文化手册》可以是四个数据库一整本书，也可以是两页A4纸。本质上，企业需要进化出一套规则，然后要求从老板到员工的每个人都遵守规则。

第七条:两个KPI是生命线。

管理指标是客户满意度，管理指标是员工满意度。这两个KPI是企业所有制的终极方向，中间有因果链。只要不是指向这两个KPI，制度和文化都有问题。两个手册必须围绕和贯穿这两条生命线。为什么要规定这样的文化要求，为什么要规定这样的制度条款，这些内容对客户满意度和员工满意度有什么贡献？只要没有贡献就要取消，只要有贡献就要坚持。

管理越简单越好。管理越简单越好。我们不能过度管理。中国民营企业的管理有两个极端:一个是太粗心大意，粗放到真的没有基础管理；另一个极端是过度管理，太细太严，组织失去活力，管理成本太高。

第八条:菩萨心肠，霹雳手段

做一个企业，要心地善良，帮助一切众生，让客户得到价值，让员工得到价值，但同时也要把历史问题处理得很整齐，不纠结，不留恋。该放手的时候，敢于放手重要的人。如果有文化不认同等根源问题，不要错过他的才华，历史贡献，甚至面子。道德上可以，利益上可以说清楚，但是往前走就不能一起做事了。团队行动越快，保持队形就越有纪律性。商界领袖应该在这个问题上表现出绝对的决心和强硬态度。

第九条:建模，入模，优化模具，洗队。

组织建设本质上是一个寻找、吸引、选择、塑造具有明确组织机制和文化要求的成员，进而过滤掉不适合的人员，沉淀出适合的人员的过程。说到底是一个“人”的过程。

只有当前两个手册是明确的，经得起时间，价值和事实的考验，这样一个过程才能开始。招聘的深层逻辑是:我们公司的规则和文化是这样的。你适合在这里工作吗？应该是这样一个过程，这个过程叫选成员。没有人能完全满足要求。进来就要用文化感染他，用纪律约束他，把他塑造成你的战士。每个员工都是公司文化的标本，是公司的自觉战士。不是每个人都能适应，不能适应的都被过滤掉了。当合适的都定下来了，越来越多的人定下来了，组织氛围自然就形成了。这就是“建模、入模、优化模具、洗团队”的过程。

在这个过程中，“耐心就是智慧”，“慢就是快”。你不要高估这种东西两年的影响力，也不要低估它五年的影响力。

第十条:组织成长有脚步感和节奏感。

企业家水平的一个很重要的表现，就是能不能听出来企业去了哪里。你听到组织成长的脚步了吗？脚步不对，管理和运营都会出问题。如果脚步声听得没错，企业的管理和运营节奏就会把握得很好。就算能力差不多也没关系。最终整个职业生涯会更顺利。

把握组织成长和职业进化的节奏非常重要。在企业发展壮大的过程中，什么时候应该把握什么，什么时候应该释放什么？什么时候该抓紧，什么时候该放松？什么时候凶，什么时候宽？我们该把什么往前开，该放下什么拖延症？等等都是很讲究的。它是一个组织领导者领导艺术的重要体现。

第十一条:尽量不要高薪聘用人。

人才短缺是中国所有民营企业家心中永远的痛，长期得不到解决，很麻烦。人才短缺已成为许多企业发展的关键瓶颈。不是没有生意，没有机会，没有资源，而是人没有能力去做，结果要么是一团糟，要么是机会和资源的浪费。

现实情况是，民营企业家往往被人才短缺所困扰，急时往往高薪挖人。建议尽量不要这么做，人才瓶颈的突破需要按照战略布局的规范来对待。今天的人才短缺严重制约你企业的发展，是因为三五年前没有人才规划。同样，要在三五年后解决人才短缺问题，我们需要今天就采取行动。这个问题不是一年两年就能解决的，而是三年、五年、十年、八年就能解决的。最后你会发现你根本不缺人才。但如果今天不做，五年后人才短缺的问题几乎不会改变，原有的团队会跟不上。

第十二条:按照“六个现代化”的方向，逐步提高管理水平

即“使命战略化-战略组织-组织制度化-系统流程-流程IT-IT生态”。企业发展到一定阶段，就要沿着“六个现代化”的方向逐步提高管理水平。这时候就不是因为穷就把事情简单化的问题了，而是一种系统的组织理性建设。

第十三条:以上市公司为标准，对标经营管理，补缺。

上市是一套关于如何做企业，找到企业发展方向的法律标准。以上市公司为标准，对标运营管理是选方向、搞运营、抓管理、做培训的好选择，也是愚人之道。

可以围绕上市解决企业成长的一系列重大问题:1)老板致富:盈利模式从产品盈利升级为资本增值；2)取消原罪，确认财富:一次性赎回，从此阳光，身体放松，内心踏实；3)公司治理和管理的规范化:企业运营从个人驱动到组织驱动；4)发展方向和业务结构优化:行业选择、业务结构合理化、核心能力识别、业务模式清晰、成长计划明确、IPO资金投向可行；5)人才诉求:业内人才为风所动，人心所向，竞争者动摇，人心涣散；6)资金实力:制空权和资金的争夺；7)信誉和品牌声誉:政府、银行、客户、社会...

第十四条:企业一把手要有骨干。

在企业成长的任何阶段，都有很多不同的看法、意见和争议。对此，有的需要坚决提倡，有的需要明确反对，有的需要迷茫，有的不需要说话，有的需要无视，有的需要妥协(所谓“聋子瞎子，不能做主”)，但无论如何处理，都要有理智有主心骨，能够下定决心，把自己的选择和公司的选择说清楚。

如果一把手不够强势，这个组织很难发展。一个真正有野心的企业家，如果他想干一番事业，就应该有一个目标，沉住气，努力工作，出成果，让谣言和争议止于事实。

第十五条:管理是一个缓慢的变量

抓管理不代表这个月下个月就有成果。管理是一个缓慢的变量。要按照飞轮理论来抓管理，要有耐心，要有信心，要有恒心。

所谓飞轮论，就是要让一个巨大的飞轮动起来并不容易。我需要你继续推动它。刚开始，很费劲。不管你怎么努力，你都不能动。一推再推就是没用。但是不放弃，不松劲，继续推，慢慢的，你发现飞轮开始动了。加大力度，飞轮真的动了。开始很慢，一点点加速，越来越快。用一点力就能看到很大的效果，最后飞轮自己转起来，转到难以想象的程度，像飞一样美丽欢快。

一个注重组织建设和管理的民营企业家的整个轨迹和场景就是这样的情况。所以耐心很重要。一定要让你的生意进入这个场景，这样你才能做得更轻松。不然规模越大越累。

第十六条:企业发展必须依靠员工。

组织变革和企业发展的过程必须依靠员工。所以，一个老板是否养得起事业，不在于他如何对待业务，而在于他如何对待员工。看他怎么对待员工，你就知道企业能发展到什么程度。

做组织管理，说到底就是如何善待员工。如果你以此为魂，你会发现很多管理都可以做，员工会自动进入状态，油瓶倒了他们也会帮忙。不然你考试严格，奖金高，倒油瓶的时候还是会出现没人帮你的情况。

尊重既得利益，制定公平的规则，能盈利就盈利，制定的规则必须付诸实施。领导要以身作则，真诚对待员工，重建公司的声誉和员工的信心。通过赢得员工的心，然后一步步辐射，赢得客户和周边人才的心。赢得民心，沾沾自喜于天下。

第十七条:团队建设从“心”开始

我相信每个人都有智慧的根源，每个人都可以成为天使。相信“我相信”的意义和效果，用自己的心去对待别人。穿越人就是穿越自己。对别人好，不是对别人好，是对自己好。

第十八条:正确对待企业生存发展过程中的问题、困难、失败甚至危机。

所有的民营企业都随时面临着问题、困难甚至倒闭，估计每隔几年就要面临一次危机。没有人能逃脱这种命运，只要是企业。作为一个创业者，如果你对问题、困难、失败、危机没有正确的态度，你就无法正确对待，你的事业就无法继续，你的组织就无法发展。

困难、失败、危机和不屈不挠的追求是人生最好的老师，经历和生活是最好的商学院。毕竟你会发现，没有问题就没有企业，没有困难就没有进步，没有挑战就没有超越，没有危机就没有活力。真正优秀有成就的人是怎样炼成的？必须通过不断解决问题、克服困难、应对危机来锤炼。其实在这个过程中，无论你是苦是乐，是爱是恨，是累是闲，是成功是失败，只要你能不断自强，追求梦想，只要有人风雨同舟，真心相待，这一生就是人生最美的天堂。

第十九条:感恩的心，感谢生活。

做企业，要带着全体员工，树立感恩的心，感恩生活。