月入万元的创业故事
1:四年三次创业，不到半年的时间，让他现在的公司收款规模达到60亿。
四年中的三次冒险
2009年，陆玉泉只带了3000块钱来到北京，加入了宜信。
2010年9月加入尚未上线的人人贷，2010 10 13上线，成为人人贷创始成员之一，主要负责风险控制。
因为经历了从无到有，从小到大的过程，陆玉泉逐渐学会了如何经营一家公司，也发现了一些其他的痛点，比如中小企业包括小微企业的融资难，个人理财的市场空缺。另外，陆玉泉一直想自己创业，所以决定自己做理财。2013创办北京证大向上网络科技有限公司，并推出。
2014年，陆宇泉离开上金服，创办* * *明科技。为什么在人人贷和向上理财发展良好的情况下，你离职创业了？陆玉泉告诉创业邦搜索微信号:ichuangyebang，“这个和我的性格有关。我不是一个安静的人。我不想一辈子做跑龙套，做配角。等我对这个行业有了充分的了解和判断之后，我想自己做主角。”
前两次创业经历让陆宇泉看清了整个信贷的发展和扩张，也让他懂得了理财。“可以说我从前到后跑了整个P2P领域。对我来说，就像练习一样完整，我可以考虑自己做点什么。”
* * *明科技成立于2014年4月，当年7月获得IDG近千万美元投资。目前主要有三块业务:P2P平台的资产撮合交易、催收、汽车金融。
从资产匹配到催收再到汽车金融。
陆玉泉觉得互联网金融的行业基础已经发展到2014，留给2C的机会已经不多了，但是在B端还有很大的可能性和机会，这也成为他再次创业，成立* * *明科技的初衷。互联网金融的发展势头，让陆玉泉对其未来非常看好。
2065 438+04-2065 438+05，互联网金融平台发展迅速，对资产的需求越来越大。如何找到合适的、优秀的资产，把握资产的风险程度，成为一些互联网金融平台面临的问题。因此，通过金融资产交易平台获取优质债券成为互联网金融平台壮大自身实力的重要途径。
也正因为如此，陆羽泉的第三次创业切入了资产撮合交易领域。而资产匹配服务需要为企业保证资产的安全，这就需要派出专业的团队对企业整体进行评估，比如其历史数据、经营状况、团队合规性等等。“这其实涉及到风控部分，所以我们会提供一些额外的定制服务。风控业务和我们的资产匹配主业并不矛盾，而是相辅相成的。”
但整个市场从去年年底开始动荡，所以这部分业务，* * *明科技，也是暂时稳中求进，会有严格的要求。“所以今年我们的投入不大，很小，主要以维护为主。”
对于互联网金融企业来说，违约率和逾期率是影响企业健康发展的两个重要因素。陆玉泉发现，催收这块业务一直困扰着很多企业。因为很多企业只在一个或几个城市有公司，但用户遍布全国，收款成本对他们来说太高了。于是，他决定发展这项业务。* * *明科技还孵化了“快收”——主营业务是不良资产的清收和管理。
虽然催收公司一直存在，但陆玉泉告诉创业邦搜索微信号:ichuangyebang，“一些客户的诈骗手段在不断变化，但催收公司的手段并没有太大变化。我们需要新业态的收藏公司。”
快收的模式更像JD.COM，分为自营和其他阵营两部分。简单来说，我有一个400人的团队负责上门催收，通过各种方式与客户取得联系，督促客户还款。此外，全国还有400家合作组织与快收合作。
目前，快收已进驻除* * *外的其他省市。对于加入的公司，快速收款有两个要求:
第一，要有正规的手续。“如果没有营业执照，或者没有基本办公场所的公司，我们根本不会合作。”
第二，要有独立运营的经验。“在这种情况下，我们可以合作，但合作的前提是他们必须遵守我们的准则，一切都必须合法合法。我们也会通过合同约束他们的行为。”
据悉，快集发展仅半年，其集合规模已快60亿元，预计今年年底将达到6543.8+05亿元。
除了上述两项业务，* * *明科技去年年底孵化了汽车金融业务。“因为我们在汽车金融上花了两到三年的时间，去年我们认为它更成熟。”
但其实之前已经有很多公司切入汽车金融市场了。* * *明科技做的和别人有什么不同吗？陆玉泉告诉创业邦搜索微信号:ichuangyebang，“之前大家还是以传统银行的方式切入这一块。比如买车贷款，需要把车抵押给平台。这样做的方式成本高，有一定的风险。”
* * *明科技的做法是和车的供应商合作，先把车租给客户，让客户先用，但是每个月要把租金付给* * *明科技。2到3年，租赁期满后，车归用户所有。“一开始，我们也在考虑这个市场是什么样的。有多少人会愿意接受先租车再拥有的方式？”
但专车兴起后，人们对* * *享受经济、车是否在自己名下的看法发生了变化。另外，陆玉泉觉得自己的团队已经为此做好了准备，于是在去年年底选择切入汽车金融市场。
据悉，* * *明科技在汽车金融业务方面拥有近400人的团队，该业务已在全国各地陆续推广。
2.腾讯39号员工，创业做95后直播+社交“寻蜜”
时隔半年，直播已经在创业领域大行其道，但朱大鑫认为，自己不是在用直播产品社交，而是社交产品刚刚进入直播时代。
朱大鑫的《找蜜》，活跃用户群已达95。青年人才是社会产品的主力军。95后的社交特点是:一是非常活跃，社交需求强烈；第二，他们不羞于表达自己。这一代人天生活跃，愿意展示自己以获得更多人的关注；第三，他们的目的不是赚钱。大多数用户旨在结识陌生人，获得更多关注。
米米是一个社交应用。基于LBS，可互动上传图片、文字、短视频，具有互动聊天室、1v1私播等直播功能。咪咪于2065438+2006年3月上线。目前拥有近300万用户，是UGC内容生成模式。主播人数超过65438+1亿。在内容分类上，多以生活化、社交化为主。公司有30多人的团队，A轮融资来自海纳亚洲基金。
音乐视频行业非常依赖技术。
创业微信搜索关注ichuangyebang了解到，米米创始人兼CEO朱大鑫在音乐、视频领域拥有超过10年的从业经验。2000年加入腾讯。他是腾讯第39号员工，第一批产品经理。2006年起任腾讯数字多媒体产品部总经理，全面负责数字音乐QQ音乐和在线视频QQLive、QQVideo业务。2011，朱大鑫加盟快播。
米米创始人兼CEO朱大鑫
从2006年开始，是中国以音乐、视频为代表的互联网娱乐领域高速发展的时代。网络音乐、网络神曲、视频版权等稍显久远的事件，见证了这个行业的里程。
2014年初，朱大鑫开始试水做内容相关的产品创业。一开始他并没有固定的想法，但是他在移动端的视频娱乐领域进行了技术和产品的探索和积累。
朱大鑫启动的第一个项目叫做“兴慧远”。从专业人士的角度，他认为移动时代新视频娱乐的关键是交互，他想做的新娱乐是视频和交互的融合。
星元汇是一个PGC内容直播平台，用户可以在这里与内容实时互动。除了弹幕，我们还尝试了触摸、重力感应、麦克风、摄像头等深度交互方式。
但是PGC的内容还是太重——进入成本高，积累慢，不确定因素多。虽然产品和模式有好有坏，但要想贴近用户，就得改变自己的身体。
朱大鑫开始了第二个项目《找蜜》，降低了UGC拓展市场和用户的门槛。
对此，朱大鑫表示，在音乐视频行业这么多年，内容从视频网站UGC到PGC，再回来。客观原因是技术的发展和用户习惯的改变，并不是任何企业平台主导的。企业只能引导，适应，看清趋势，看到可能，最后做好。
如何把握？朱大鑫告诉创业公司微信搜索关注ichuangyebang。PC时代和现在移动终端的产品、形态、生态没有太多重合。移动端的特点是用户人气红利还在，如何吸引用户，转化流量，做好留存，做好用户粘性，虽然命题还是一样，但是手段和方法论变了。
“其实我们也不知道有什么经验和方法论可以复制，只能继续探索。”
直播是最高效低成本的社交手段之一。
我积累了很多视频适配移动终端的经验，比如手机的屏屏比，镜头语言，续航和用户习惯，平台的播控技术。
同时，让朱大鑫得出一个初步结论:移动端流量昂贵，节目内容生命周期有限，直播是社交手段中效率最高、成本最低的方式。所以2015年底，朱大鑫放弃了做秀场产品的想法，转而挖掘产品的社交属性。
具体的社交实践，首先是在直播之外提供短视频、好友关系等社交工具。
值得一提的是，咪咕有一个“私聊”板块，其实可以理解为“私播”。用户可以向喜欢的人发送图片、文本、语音和视频聊天。
在视频互动方面，米米也做了一些创新，在传统弹幕的基础上设计了直播互动游戏:真实、冒险、才艺秀、模仿秀等等。
此外，基于社交工具的属性，咪咕将在运营和用户大数据的研究分析上发力，更有效地与社交伙伴配对。
流量是限制直播的一大因素。
创业微信搜索关注ichuangyebang。总的来说，直播要想蓬勃发展，必须跨越四座大山——流量、带宽、制作工具和优质内容。
朱大新认为，目前来看，对交通的限制还是很明显的。
虽然一线城市的4G流量已经普及，但是移动端的流量成本仍然很高。如果不是WIFI环境，用户自己生成内容的成本还是略高；
另一方面，流量的意义在于个人、团队主播、观众的流量成本依然很高。
带宽方面，目前云端到用户端基本流畅，但上传端到云端还是存在卡、信号不稳定等问题，因为手机直播的使用场景容易中断。比如直播，如果有电话打进来，主播可能会被打断。但朱大鑫觉得，虽然这部分还需要时间积累和优化，但很多服务商已经看到了这个市场。比如米米和UCloud合作，服务商同时有资源和技术，最后带宽不会成为大问题。
流量和带宽作为基础工具，正是因为它们的成熟，在一定程度上引爆了直播行业的发展。直播行业之所以在2016年初爆发，不仅仅是行业教育的人为投入，更重要的是2015年2月客服基本解决了上传网络质量问题，2015年底一线城市普及4G。
普遍认为，未来用户的流量成本会进一步降低，内容市场会变得更大。同时，作为制作工具，手机的价格会不断下调，功能会不断丰富，会有适应直播特点的手机出现。
对于直播行业优质内容太少的问题，朱大鑫认为这是一种偏见。
一是内容不够大，行业没有完全激发普通用户生产的内容的调性。质量内容只能在数量的基础上比较。
第二，内容制作者需要具备一定的专业知识，以适应手机的使用场景。内容生产者的理解和学习速度，以及生产工具本身的可操作性，降低了用户成为专业生产者的门槛，仍有提升空间。
据不完全统计，目前做直播相关项目的创业者有300多人，行业确实比较火。据朱大鑫介绍，在技术手段上，经过3到6个月的发展，所有选手会更加一致。接下来要比拼的是运营层面——内容、用户、渠道推广和变现。所有的创业者都需要把这些方面的方法论和经验有机的联系起来才能赢。
3.从0到200亿，加多宝在背后的秘密创业成功。
一个企业花了100亿，努力了10多年的品牌和包装突然就没了。这个企业能活下来吗？这在一般人看来只能是天方夜谭，但这一天的大问题被加多宝实现了。不仅活了下来，加多宝还在短时间内夺回了凉茶行业销售冠军的头衔。加多宝常年战略顾问、特劳特中国公司总经理邓德隆在接受搜狐财经专访时，讲述了加多宝战略升级的成功历程以及背后神奇的“定位理论”。以下是详细内容，欢迎阅读。
搜狐财经:搜狐财经的网友们你们好！欢迎来到搜狐直播间。今天我们非常荣幸地邀请到特劳特中国公司总经理先生，请邓先生向搜狐的网友们问好。
邓德隆:你好，搜狐。又见面了。
搜狐财经:我们都知道，邓先生您一直是加多宝的战略顾问，多年来您一直伴随着加多宝的快速成长。我想问一下:加多宝成立至今，有哪些关键节点和重要的变革升级？
邓德隆:它有四个重要的节点:
第一点，加多宝是药，和可口可乐的起源是一样的。它属于药店。2002年，加多宝为了防止上火，把它变成了饮料。这是加多宝战略的第一点。
作为一个医学北方人，很难接受，但是作为防止上火的饮料，顾客脑子里有这个传统已经几千年了。
大家都知道，人生气的场合很多。作为防止上火的饮料，大家接受度都很高。这是一个关键节点，就是加多宝走出药店后，把整个凉茶品类从药带到了饮料。
第二个节点，加多宝在2006年和2007年集中了相当多的资源启动北京市场。
这是什么意思？2008年北京奥运会，全世界的焦点都在北京。2006年，2007年，2008年，北京市场非常火爆，对这个品牌的影响是不一样的。
北京是中国潜力最大的市场，尤其是北方市场。任何一个品牌想要成功，如果能拿下一些势能高的市场，这个品牌就有相当的后劲。
于是，2006年、2007年，加多宝从南方的广东逐渐北上，突然千里跃进大别山，让北京市场一片繁荣。
北方市场由北京辐射，影响很大。本来起点是药饮料，后来是南方人的饮料。这一跳到北京后非常红火，成了全国流行的饮料。这个节点也很重要。
第三个节点，2012，加多宝被迫推出全新品牌。原来的品牌还在，它必须直接与之竞争。媒体朋友用“换头”来形容。
我也咨询过几个哈佛大学从事案例的教授，他们都说世界上最全的案例数据库里没有这样戏剧性的案例，以前也从来没有过。
加多宝是创造了新商业历史的奇迹，这是第三个重要节点。
第四个节点是去年推出的金罐子。金罐子的推出不是重点。我在台上发言的时候说过，放弃红罐是这个策略的重点，因为红罐的竞争对手也有，容易造成混乱。
做了20年的消费者想都没想就拿走的东西，对我来说不是那么容易的。推一个金罐很简单。谁都可以推。放开一个红罐，只推不放，这是一个高风险的战略决策。不容易。过了这一年，这个节点就顺利过去了。所以这四个节点是我作为战略顾问在15护航加多宝的过程中见证的最重要的战略转折点。
搜狐财经:邓总，您刚才提到加多宝成立以来有四次关键的战略升级。那么我想问一下这四个战略升级在当时是基于什么样的现实和困境，基于什么样的考虑？
邓德隆:第一次战略升级是从很多领域升级到我能成为第一的一个领域。
这一步是中国70%、80%的企业不可能做到的。当时加多宝有红茶、绿茶等业务，甚至可以做可乐。那时候可乐很流行，赚钱是有可能的，有现有的网络很容易做到。
但加多宝没有做可乐、红茶、绿茶、乌龙茶等业务，选择做凉茶。
凉茶那时候很小众，而且如果你去做市场调研，所有的市场调研公司走了一圈都会告诉你，对不起，凉茶市场为零，没有人想喝凉茶。
当时我们去调查，问你喝不喝凉茶。人家说我们北方人不喝隔夜茶。他们把凉茶等同于隔夜茶，真的让他一想喝就皱眉头。你怎么能吞下这么苦的东西？感觉有毒吗？每种药都有三点毒性。大家都觉得喝药是一样的。
做到这一步就很棒了。很多耗材都是无效耗材。学科中无效供给的定义是什么？你根本不是这个行业的第一人。你跟着这个需求走，你只是迎合这个需求赚点小钱。真正的供给侧改革是从跟随这种需求转向创造需求。
我找到了一个我可以做市场第一的领域，然后代表这个品类，我就去把这个定位做大了。2002年，加多宝做了供给侧改革，放弃了所有这些业务，把整个公司的所有资源都集中在凉茶上，只专注做凉茶里的一罐红凉茶。这一步相当了不起。当然也重新定位了。这个重新定位就是把它从一种地方性的药饮品变成一种主流饮品，让凉茶从传统的凉茶店变成一种无处不在，无处不在，非常方便现代人喝的饮品，防止或者怕上火。这是伟大的第一步，值得许多企业学习。
第二步，作为南方人的饮料，从药店到饮料，但毕竟南方人还是在喝。
06年底在北京做市场调研的时候，我们跑了很久。发现北京卖凉茶的消费者都是在北京工作的南方人，尤其是广东村和福建村的人。北京人和北方人说这个还是不能接受，感觉是南方人喝的东西。
换句话说，我们专业又出了一个问题。当时大家都把凉茶定义为南方人喝的饮料，北方人不喝。要解决这个问题，就要让北京的高潜力市场取得圆满成功。所以加多宝的第二个战略节点，就是把公司的大部分甚至大部分资源集中在北京，人力、物力、财力都集中在这里。利用奥运会的大趋势，用了两三年的时间把北京市场做得非常成功。北京市场火了之后，大家都觉得很放心，觉得北京人在喝，首都人在喝的饮料还能差到哪里去。
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