项目是甲乙双方的博弈，那么点心有多长？
最近和承包商谈工程结算比较多，见证了各种承包商。最大的一个感受就是作为角色之一，还是要花很长时间点心！
案例:公司投资了一个电站项目。因为电价政策会在某个节点发生变化，所以在节点前并网是一个关键目标。乙方为了达到这个目的已经尽力了，可谓是孤注一掷。最终及时并网，在时间节点前完成工作。双方都放心，乙方作为施工方更放心。在他们看来，项目与电网的连接也意味着交付。
但电站投产后，事故频发，电站运行极不正常，也牵涉到一些外部关系。甲方通知乙方检查处理，乙方却以各种理由搪塞，或者干脆多要钱。他们的理由是:我已经交付了工程，不管我管什么，但在甲方看来不应该是这样的。
原因分析:双方的分歧在于对“交付”二字的界定不清。对于乙方来说，他们认为那个节点的并网就是交割；对于甲方来说，交付只有在一定时间内能够稳定运行才算交付，即“交付+服务”才是交付。由于事先合同中没有详细约定，甲方工作被动。
启示:对于乙方来说，电站建设是一个可交付的产品，以交付为目标，交付就是完成。对于甲方来说，电站是运营产品，交付只是开始。稳定的运行取决于许多因素，其中关系的传递也是一个重要的方面。扶马送骑，是甲方想要的交付。双方的合作取决于对合同行为的理解，事先达成一致意见为宜。
案例:某乙方在工程完工后损失很大，所以在结算时想着给甲方加项。为了给新诗一个强有力的声音，只要你要钱，总会找到理由，于是你想到了一个要求——400多万元的工作。甲方一听，承认有减速，但是金额太离谱了。一个总工期一个多月的小项目，窝工费竟高达400元，令人匪夷所思。第一，400多万的窝工费完全没有根据，没有见证，也没有支持。第二，这么大的缓行费，逻辑上是站不住脚的。根据一些计算，如果站在屋顶上会有数百人倒塌。
双方讨论的时候，乙方念了九字真言:我输了，我输了，我输了。甲方对这种行为也是不屑一顾，甘愿以财务手段认输，然后结算工作陷入僵局，最初的双赢追求逐渐转为双输局面。
问题分析:双方的区别在于工程变更管理缺乏一致认可的工作流程。处理工程管理变更，特别是费用增加，应坚持以下两个原则:一是及时提出，过程中提出，现场提出，并经甲方或代表确认，以后不会有争议；第二，写下来。禁止在项目管理中有原则。所说的并不是最终的结论。写下来才是硬道理。没有写下来的承诺等于零。
启示:切记，甲方不能一下子把项目全部外包出去。即使是外包，也要对流程进行严格的规划和控制，尤其是对变更管理做出规定和要求，甚至是各种情况的推演，不要让所有的变更都等到最后。至于很多乙方，他们承包前说的都很好，亏了也会态度坚决。这是信用缺失的表现，但现实中确实有很多这样的单位。
只有及时留下痕迹，才能找到证据。没有这些基础工作，就不是负责任的表现，也不可能赢得市场信任。
案例:10月115之前供暖工程是死任务，是政治任务。某乙方很好的利用了这一点。在最后的钢结构工程中，他们想“坐在地上开工”。他们要求先谈价格再向甲方提交钢结构工程预算，单价超过10000元。甲方审核后认为合理价格应该在6000元以上，双方专业人士对额度做了很长时间的规划，一直谈到深夜。简而言之，这是公平合理的。在价格无法谈妥的情况下，乙方选择停工。供暖截止日期临近，把甲方变成了热锅上的蚂蚁。去哪里？注销、变更单位、移交和清算。事情比较复杂，乙方不配合。最终，乙方不得不选择承认并完成。
原因分析:问题的原因是三边工程，边工作边算账。因此，甲方成为被动方。甲乙之间，甲方出钱，乙方赚钱。你认为谁有优势？一般认为甲方有优势，但也不尽然。所谓优势，永远是相对的，相互转化的。对于固定资产投资项目，一旦发生实际投资，甲方就会被沉没成本绑架，只能往前走。与乙方相比，甲方更注重最终目标和实现，尤其是在最后一刻。相反，乙方有很多优点，这也是很多乙方愿意付费的原因。
我经历过很多次。乙方作为服务商，工作很慢，但是甲方坐不住，在没日没夜的推工作。优势是动态的，事前、事中、事后的优势会不一样。
启示:三边工程是有害的，更多时候，更大的受害者可能只是甲方。甲方作为发起人和开发者，应该对项目管理有敬畏之心，知道项目本身不会自然进化。完成项目计划，算好工程量，算好账，然后实施，非常简单。出来混总要还的。你开始时并不简单，你最终会用简单来回报。
从上面的亲身经历可以得出，所谓的项目，其实就是甲乙双方的博弈，只要人在，就有博弈，博弈就是关系。
就在最后，我想说一下我自己的经历:我见过很多乙方，谁要说乙方好，我就告诉他，一切都是扯淡。但是，谁要说甲方管得好，我也会说:这就更可笑了。可能我的知识有限，水平有限。我目前就是这么想的。
管理无止境，永远在路上。