中层管理者的重要性
中层管理者在组织中是不可替代的，但他们往往是最被忽视或诋毁的。在那些重视创新的行业和领域，如电脑游戏、软件、咨询、生物技术和市场营销等，中层管理者对企业绩效的影响非常明显，其个人素质的影响远大于角色分配，对创新起着关键的推动作用。
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然而，关于衡量中层管理者和创新者相对贡献的研究却相当缺乏。研究人员分析了电脑游戏行业，发现成功不仅取决于创新经理，还取决于项目经理组织和协调大量预算的能力。早期的研究表明，首席执行官、首席财务官和其他高级管理人员对大企业的影响力有限。事实上，这些公司的高层职位只会导致财富800强公司的业绩发生不到5%的变化。
高层管理人员扮演着指导公司整体方向的角色，但他们在决定单个项目的选择或运营方面并不扮演主要角色，至少在电脑游戏行业是如此。这个结论可以推广到所有知识型行业，在这类行业中，都是以中层管理人员为主。
研究员利用多元跨层级分类模型(MMCC)分析了12年854家游戏公司的运营情况，发现公司业绩如何变化是由公司如何团结什么样的人决定的。研究人员发现，是中层管理者，而不是创新者或公司战略，导致了公司业绩的关键差异。因为高绩效创新者本身不足以产生绩效差异，他们还需要依靠中层管理者来整合和协调其他创新者的工作。虽然创新者可能会提出新的游戏和概念，但中层管理人员在分配资源方面发挥着更重要的作用。他们有一种。选择能力？。最优秀的管理者能与创新者合作，将计划变为现实，并有效激励和促进团队？集体创造力？。
研究人员建议，公司应该更加重视填补中层管理，找出最优秀的人，并给予适当的奖励。
中层管理人员有副本吗？努力？工作。因为他们管理的资源有限，无法控制每个人的行动，必要的时候要想办法扭转不听话的员工，让他们和公司的方向一致，保证项目的成功。所以，企业最重要的是认识到中层管理者在保证信息流动和创造力方面发挥着不可替代的作用。
对手越多，竞争力越弱。
新的研究发现，增加参赛运动员的数量会降低比赛的动力。经过对N效应的多次研究，研究人员发现，当竞争者的数量(N)增加时，竞争的动机会降低，即使获胜的概率不变。
研究人员检查了美国大学委员会公布的所有50个州的全国SAT考试成绩。他们发现，一个考场聚集的考生越多，那个地方的SAT平均分就越低。在另一项研究中，参与者进行了一项简单的测试，结果再次支持了一个假设，即那些认为自己与65，438+00人竞争的人完成测试的速度明显快于那些认为自己与65，438+000人竞争的人。
研究人员说，原因是社会比较的过程经常鼓励个人竞争。当竞争对手的数量增加时，社会固有的人际交往过程就会扩散。？当参与者很少时，人们可以预见和体验自己与他人的社会比较，但当面对大量竞争者时，预测比较就不那么可行了。所以在更大的环境下，社会比较变得不那么重要，竞争的动力减弱。？
这一发现对运营商有很大的启示。比如有人认为学校里每个班有几个学生不重要，其实很重要，因为N效应告诉我们，学生太多会影响个体的竞争意识和学习动力。再比如，大卖场的销售人员比只有几个销售人员的分店生产率低。
不要想太多，也不要想太少。
人们通常认为，在仓促决策时，使用的是快速启发式的思维方法，容易受到偏见和错误的影响。如果你能多想想，你会做得更好。但很少有人想到，过度思考后做出的决定也可能导致错误的结果。是想的太少还是想的太多都是有问题的。
例如，在为销售团队选择计算机时，IT经理可能很难比较图形功能和音频质量的各种选项，而事实上，对他们来说唯一重要的因素是尺寸、重量和安全性。更糟糕的是，即使他们缩小范围，管理者仍然可以施加阻力。他们总是试图考虑市场上的每一种计算机。但同样不好的是，管理者往往会滑向决策思维的另一端，根本不思考！
？许多经理经常发现他们没有足够的时间来考虑每一个方案或客户群，这可能需要几个月的时间。？研究员说，但是经常放？我们没时间做这个了？过度杀戮？我们应该相信我们的直觉？。？
虽然所有优秀的管理者都应该能够在巨大的压力下果断决策，但他们也会错过时机，按照自己的习惯快速决策。例如，一个经理雇用一个人仅仅是因为他在面试中有很好的眼神交流。？所以他们决定永远用这个标准，因为过去很有效。？研究员解释说？但是他们不想想，缺乏眼神交流的人可能会做得更好。有时候当你习惯性地做了一个决定，事情可以做得很妥当，但这并不意味着这是最好的决定。如果你已经做了十年的事情，也许是时候重新考虑，多思考一点。？
习惯的力量可能会让人做出错误的决定。研究人员让几个受试者一边看电影一边吃爆米花。一些人得到新鲜的爆米花，而另一些人得到一周前的旧爆米花。研究人员发现，经常边看电影边吃爆米花的受试者，若无其事地吃着陈爆米花？出于习惯。
然而，要找到完美的决策方法还有很长的路要走。？我们希望人们将继续他们在这一领域的研究。？研究人员说，我们现在知道的是，人们有时想得太多，有时想得太少。但我们仍然不知道思维在多大程度上是正确的，这是一个至今尚未解决的迷人问题。？
别再炫耀你的预测能力了。
如果你在亚马逊上买卡尔维诺的短篇小说，网站通常会推荐你买一本库尔特？冯内古特的书；如果你从TiVo订购《欲望都市》，它可能会继续向你推荐一系列魅力四射的电影。如果你最近通过达美航空预订了一张去伊斯坦布尔的机票，它会预测你会享受比亚里茨之旅？
我们经常会遇到这样的情况，商家为了更好的打开销路，总是试图通过分析我们的购买行为来进行预测和推荐。然而，根据密歇根大学的一项新研究，企业并不像他们声称的那样了解我们，因为人们对我们感兴趣？预言？还是？被贴标签？会本能的不喜欢，所以试图预测消费者的偏好和行为往往以失败告终。
在一项涉及约200名大学生的实验中，研究人员发现人们对什么感兴趣？预言？自然厌恶使得企业很难准确理解消费者的需求。此外，他们还发现，人是否愿意被预测取决于人际环境是竞争还是合作。在竞争激烈的背景下，人们更容易对预测采取回避的态度，说明自己真的没有什么特别的品味和价值观，要看情况而定。发现轻微的预测尝试都会引发一些难以想象的深层次反应。
？我们的研究结果说明了消费者对企业预测的潜在反应。？研究人员说，？营销人员应该警惕。除非你绝对相信你的目标将你视为一个友好的合作伙伴，否则在展示你预测消费者行为的能力之前，请三思！？
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