阿里巴巴:不管业务怎么变，这个工具运行一次。

本文新鲜度:★★★★★味道:西湖醋鱼。

注君邀你先思考:

大家都知道阿里巴巴的大事，比如双十一，双十二，6月18日，没有双十二的组织架构。

所有的参与者都是以项目的形式支持的，所以在这个过程中，人的定位是什么就变得重要了。

比如前段时间有一篇文章《阿里巴巴员工的工作与KPI无关》。

是关于一个寻找走失儿童的项目。

我们程序员觉得这个事情很有价值，就把这些人和公安部门集合起来，建立一个寻找走失儿童的系统。

这个不算在他们的KPI里，但是大家都喜欢，觉得值得做，所以就成了这样的项目。

包括几年前支付宝里的一个金融产品，也是这么做的。

现在大家用的飞猪也在不断壮大。不是公司认为是战略产品，而是有人对这个领域感兴趣，招了一批人来做。

比如某公司年底，老板认为今年大家都干得不错，拿出两百万。这不是一种激励，但可以称之为奖励。

第二年，老板拿出200万和大家分享，成了奖励。

第三年再拿两百万是福利。

第四年员工会有什么感受？他会认为你没有给我应得的钱。

所以分钱是一门艺术，你怎么用钱去影响员工的行为？

比如财务部门经常犯规。

为什么？因为财务流程可能不太支持业务，所以我们与财务合作伙伴之间存在问题。

再比如绩效体系。如果只是作为绩效分数的集合，在发放奖金的时候让大家打分。这不是一个配套系统。

关键在于这个系统在我们的业务发展中起到了什么作用。

大的组织目标摆在那里，让大家看到我的上下游在做什么，他需要什么支持，他给我什么支持。关注每个模块的目标，确保自上而下的一致性。

第一，进行团建。

阿里先把人放在一起。只有人的心打开了，我们才能创造，才有创造的智慧。

第二，整体减少。

老板会讲我们今年的目标是什么，我们实现这个目标的关键路径是什么，我们打了哪些关键战役，如何衡量这个目标的实现。

接下来，将由他的下属分享。比如淘宝CEO谈到今年的淘宝战略是什么，今年的目标是什么，我们如何通过几场战役实现这个目标，如何衡量我们实现了这个目标。

淘宝技术团队，R&D团队，运营团队，产品团队都要讲:

我们还有一个合作伙伴反馈。

当上下游团队一起做这件事的时候，我会告诉你你的工作会对我的团队产生什么影响，我是否能真正支持你，如果我想真正支持你，我需要做什么。

第三，我的建议是什么，我的支持是什么。

每个团队做完这个之后，会做最后的确定，说我们的总体目标是什么，是否需要更新。

第四，每个团队的目标是什么。

这时候就确定了，整个过程中，每个团队需要什么资源，人员调配，人财物分配都是在这里确定的。

比如阿里巴巴同样是20万员工年薪，阿里巴巴排名361。有的员工什么都没有，没有年终调薪，没有股票。

但是对于三级员工，会有15%到20%的加薪，8到12个月甚至更高的年终奖，年薪五到十倍的股票。

如果第三个员工工作一年，第一个员工工作一年，收入差距是多少？作为员工你会开心吗？第二年我肯定会做两个选择。

第一选择是离开。为什么我从别人那里拿不到那么多钱？

第二种选择是我努力工作，要拿很多钱。

那么为什么阿里巴巴能够通过这样一种激励，通过强利益相关的手段来驱动这个团队呢？

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