急求戴尔或联想电脑直销方案。
戴尔在全球34个国家设有销售办事处，产品和服务覆盖170多个国家和地区。戴尔总部位于德克萨斯州，同时在以下地方设立了地区总部:香港，负责亚太地区；日本川崎，负责日本市场业务；英国布莱克内尔负责欧洲、中东和非洲。此外，戴尔在中国厦门(中国市场)有一家生产全线电脑系统的企业。分析主流资金的真实目的，寻找最佳盈利机会！)
戴尔设计、开发、生产、营销、维护和支持广泛的产品，包括外围硬件和计算机软件。每个系统都是根据客户的个性化要求定制的。戴尔通过“直接订购模式”与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业和个人消费者建立了直接联系。戴尔是第一家为客户提供免费直拨电话技术支持和下一工作日上门服务的计算机供应商。直线订购模式使戴尔能够提供高价值的技术解决方案:强大而丰富的系统配置和卓越的性能。同时，这也使戴尔能够以更具竞争力的价格推出最新的相关技术。在每天与众多客户的直接沟通中，戴尔掌握了客户需要的第一手信息。戴尔提供广泛的增值服务，包括安装支持和系统管理，并为客户提供技术转换方面的指导服务。
目前，戴尔通过利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于行业领先地位。戴尔在1994中推出了www.dell.com网站，并在1996中增加了电子商务功能，以促进业务向互联网发展。今天，基于微软Windows NT操作系统，戴尔运营着世界上最大的互联网商务网站。这个网站的销售额占公司总收入的40% ~ 50%。由Dell PowerEdge服务器运营的www.dell.com网站包括80个国家的站点，目前每个季度有超过4000万人访问该网站。客户可以评估多种配置，获得实时报价，获得技术支持，并订购一个或多个系统。戴尔不止一次宣称他的“三大黄金原则”:坚持直销、放弃库存、与客户结盟。请看本期戴尔电脑公司直销案例。
1.坚持直销
戴尔的模式习惯叫直销，在美国一般称为“直销商业模式”。戴尔所谓的直销模式，就是戴尔建立一个联系客户的渠道，客户直接给戴尔发订单，戴尔可以详细列出需要的配置，然后戴尔“定做”。戴尔所说的“直销模式”本质上是简化和消除中间商。他在《戴尔直销》一书中解释道:“在非直销模式下，有两个销售团队，即制造商销售给经销商，经销商销售给客户。在直销模式下，我们只需要一个销售团队，完全以客户为导向。其他企业必须保持高库存，以保证分销和零售渠道的供应。因为我们只在客户需要的时候生产客户需要的产品，没有大量库存占用空间和资金，也没有经销商和相应的库存带来额外的成本，所以我们有能力为客户提供更高的价值，快速扩张。对于每个新客户，我们可以收集更多关于他们对产品和服务需求的信息。”
★市场细分:比客户更了解客户。
(1)大部分公司主要做产品细分，戴尔也加入了客户细分。随着对每一个客户群体的了解越来越深入，他们所代表的财务机会就可以被更准确地衡量，每一个运营项目的资产利用率就可以被更有效地衡量。通过评估每个细分市场的投资回报率，并与其他市场进行比较，可以制定未来的业绩目标，从而充分发挥每项业务的全部潜力。戴尔认为，“分数越细，我们就能越准确地预测客户的未来需求以及他们需求的时机。”获得这些战略信息后，您可以与供应商协调，将这些信息转换到库存中。“由于省略了中间人环节，戴尔直接面对客户，有助于双方加深了解。客户得到了他最想要的电脑，戴尔对客户的要求有了深刻的理解，以便以后提供更好的售后服务。
(2)细分解决了戴尔公司自成立以来的困惑:如何在逐步扩张的同时保持稳定持续的增长。根据《哈佛商业评论》的研究，在1994年，戴尔的客户只有两类:大客户和包括一些商业机构和消费者在内的小客户，公司当年的资产为35亿美元；到1996，公司细分为大型公司、中型公司、政府和教育机构三个市场，同年公司资产上升到78亿美元。在1997中，戴尔进一步将大公司分为两个市场:全球企业客户和大公司。政府和教育机构市场分为三个不同的市场:联邦政府、州政府和地方政府以及教育机构。小客户被进一步分为两类:小公司和普通消费者。当年公司资产攀升至6543.8+02亿美元。
成长与客户脱节一直是很多大公司的通病。戴尔每一次细分业务，都能更深入地了解各种客户群体的特殊需求，这真的是一个奇迹。“我们的目标是比客户更了解他们自己的需求。”戴尔说。
★研究客户，而不是竞争对手。
戴尔深入研究客户，而不是竞争对手。有人说，这种直销模式可能适合美国，但在其他国家行不通。在亚洲，质疑的声音更加强烈。有人告诉戴尔，“你西方的概念在这里是行不通的。”戴尔进入中国后，戴尔又听到了同样的论调。联想集团总裁柳传志表示:“中国消费者只有看到实物才会购买。”虽然柳传志对中国的电脑市场可以说是非常熟悉，但是很多国外企业因为坚持自己的经营方式，一味的让中国消费者去适应而失败。但是，必须注意的是，戴尔的业务核心是企业，而不是个人消费者。戴尔认为:“直销模式可以适用于各种文化背景。如果你的想法真的有强大的生命力，就不要去关注那些说‘不’的人，而要招募支持你愿景的人。”
★网上直销
戴尔进一步推广其直销模式，并建立了公司的在线销售渠道。在美国，戴尔的网上销售额现在占总销售额的近一半。在亚洲，戴尔电脑公司的目标是到2001提高到50%。戴尔不仅打算利用互联网销售产品，还想利用它整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。
★直销的价格
首先，广告直销的投入是非常大的。比如美国另一家成功的直销公司美光，去年销售额30亿美元，净利润28.59%，甚至超过了英特尔。但其去年仅在美国的广告投入就高达4000万美元。由于缺乏与客户面对面的沟通，销售网点多，直销厂商必须在其他方面加大宣传力度。另外，从表面上看，直销越过了分享利润的中间商，节省了可观的销售成本。但事实是，该公司必须首先拥有一个日益庞大和复杂的全球信息和通信网络，包括免费电话和传真支持。例如，戴尔平均每天处理超过50，000个电话。同时我们自己也要建立一支优秀的销售和服务团队。其次，与普通PC厂商相比，它需要更强的策划、培训、投资和管理能力，而这一切确实是一笔不小的投入。
★直销分析
(1)直销产品有什么特点？
直销最成功的案例发生在PC行业，其他行业并不多，表现出直销的一些特点，即一些产品更新快、科技含量高的行业。正是由于PC的快速升级和降价，CPU、内存等零部件随时都有降价的压力，厂商对零部件采购的时间和数量要求会高达数天甚至数小时，这在分销中是不可能的。同时，也正是因为这种精打细算，抛弃了分销渠道，厂商以合理的利润为产品定价，让产品以最快的速度和最低的价格到达用户手中，同时也深知用户的需求。
(2)直线销售与传统销售模式相比有什么优势？
直销重在与客户建立直接关系，让客户直接与厂商互动。通过这种互动，无论是通过互联网、电话还是与销售人员面对面的互动，戴尔客户都可以轻松找到自己需要的机器配置。通过这种方式，戴尔可以根据客户的订单制造完全满足客户需求的定制电脑。
有了这样的直线销售模式，客户还能享受到其他的好处。例如，客户可以获得高价值的解决方案，因为戴尔坚持为客户提供采用最新技术的计算机。每当英特尔或微软推出新产品或软件和硬件时，戴尔都可以集成新的系统产品并销售给客户。这样，因为客户和戴尔之间有直接的互动，他们可以根据订单来戴尔用最新的技术定制电脑。
同时，戴尔还将直销模式引入服务领域。如果客户的机器出了问题，他只需要拨打一个全国免费电话，戴尔的工作人员就可以直接在电话里为他解决问题。如果是硬件问题，戴尔可以直接去找客户给他修，这个服务是全国的。对于笔记本电脑，戴尔也有国际担保。如果客户去新加坡或香港开会，只需拨打当地的免费服务电话，当地的工程师就会被派去解决问题。
(3)这种优势能给客户带来什么样的附加值？
总的来说，通过直销模式，客户不仅可以直接与戴尔互动，还可以买到性价比好的电脑，收到很好的投资回报，因为戴尔提供了最新的技术和最完善的服务。
戴尔致力于为客户提供最新的技术，因为客户通常可以从中获得两大好处:一是最佳的性价比，同样的价格可以买到更快的机器，或者快得多的速度只需要稍微高一点的价格。第二，最新的技术总是具有更高的可靠性、稳定性和更多的性能。所以对客户来说投资回报要高很多。在服务方面，戴尔为客户提供全国范围的保修服务。通过直销模式，戴尔可以准确了解客户信息，并很好地跟踪客户服务。戴尔是少数几家能够提供现场服务的供应商之一。
(4)建立直线销售模式的技术要求是什么？
戴尔建立了一个服务电话网络。国内有94部免费电话可以直拨厦门工厂。目前，戴尔每月花费6.5438亿美元用于客户免费服务电话。在厦门，戴尔有一个CTI系统(计算机电话集成系统)。它可以整理来电并检查等待时间，因为戴尔要求来电客户不要等待太久。戴尔可以看到客户每天和每周的等待比率，以了解有多少客户在线。根据CTI报告的客户数量，戴尔确保有足够的工程师来接听客户服务电话。更重要的是，戴尔建立了客户信息数据库，其中包含了中国所有客户的信息。如果客户打电话来，只需告诉服务工程师电脑的序列号。通过将序列号输入电脑，他们可以准确地找出客户购买的电脑的所有配置。这样服务工程师帮助客户解决问题就更加方便快捷。很多时候，这些问题都是使用中的问题。戴尔可以在30分钟内通过电话解决问题。只有20%左右的问题是硬件问题。如果客户有硬件问题，戴尔的目标是在一周内解决问题。现在，戴尔已经实现了这个目标的90%。虽然这些成本都包含在费用中，但戴尔仍然可以获得可观的利润，因为它通过直销模式节省了大量费用。采用非线性销售模式的企业应该花费大量的精力来培训和支持他们的代理商。他们需要保持两到三个月的库存。戴尔没有库存，只在客户下订单时生产。这样可以有很好的现金流。
(5)这种直线销售模式是否适合中国市场？
根据戴尔的分析，中国市场与美国市场非常相似。其技术成熟度可能整体略落后于美国。但是中国的市场这么大，能跟美国技术并驾齐驱的部分还是占据了非常大的市场份额。戴尔选择服务的正是这部分市场，其技术和用户成熟度与世界其他地区非常接近，而这些用户与美国市场差别不大。例如，戴尔70%的产品卖给在中国的跨国公司，如花旗银行、摩托罗拉、通用电气和强生公司。用戴尔电脑的人和欧美的同事用的是一样的软件，因为这些公司是国际公司，他们用的是国际解决方案。这些用户的成熟度与西方国家基本相同。(进入中国市场时的目标客户)
在过去的9个月里，根据戴尔的销售数据，大约50%的客户是中国本地用户，比如电信、银行和一些政府部门。他们积极引进高性能计算机。从4月初，1999，戴尔向小型企业客户发展。(进入后扩展客户)
(6)戴尔的直销模式能否应用于其他行业？
大多数产品都适合直销模式，而且在当今世界，越来越多的人会愿意接受直销。之所以这样说，是因为直销不仅仅指面对面的销售。它可以通过互联网和电话等其他渠道与客户建立互动关系。所有受欢迎的标准产品都有机会实现直线销售模式。实现了直线销售模式，可以节省很多原本用在销售渠道、代理、展厅等等方面的费用，把钱转到客户身上。这样产品可能会更便宜，或者提供性价比更高的产品。
清除库存
★用信息代替库存。
(1)看直销和分销的区别，最容易想到的就是“库存因素”。在信息技术快速更新换代的时代，库存如果有生命，也应该如昙花一现般短暂。传统的分销渠道代理商是一条囤货的运河，厂家的库存都压在分销渠道里，这样才能保证所谓的“零库存”。直销模式也不可避免地遇到“库存”的问题。戴尔所谓的“弃库存”其实有些过头了。绝对零库存是不存在的。库存问题的本质是两个方面:一是库存管理的能力，二是与零部件供应商的合作关系。但在第二点上，戴尔说得很精辟:“信息取代了库存”。与供应商协调的重点是准确和快速的信息。戴尔不断寻求降低库存，进一步缩短生产线到客户家门口的时间和空间距离。
(2)按订单生产也能使戴尔实现“零库存”的目标。而零库存不仅意味着减少资金占用的优势，也意味着降低作为PC行业的巨大降价风险。直销的本质在于速度，优势在于库存成本。特别是电脑产品更新换代快，价格波动频繁，使得库存成本更加生动。库存成AAAAAA是PC行业最大的“隐形杀手”。调查数据显示，戴尔在全球的平均库存天数可以降到7天以内，但有一定的下限。康柏的库存天数是26天。一般PC厂商的库存时间是2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。这使得戴尔能够比其他竞争对手更快地为用户提供最新技术。
(3)抛弃库存(用信息代替库存)是戴尔模式的核心。做同样的事情，如果生产方式不同，那么就可能产生利润空间，这就是商业模式的魅力。在戴尔模式中，通过废弃库存获利的方式是客户付款与供应商付款的时间差——即在接下来的15天内，其他人(客户)已经为戴尔付款。(由此产生的利润至少是公司自有资金的存款利率)。
★抛弃库存的问题。
这对于供应链中的库存流通速度来说再合适不过了。当然，人们担心这种关键的供应链一旦遇到特殊的市场冲击或者非市场因素的严重干扰，能否有很强的抗风险能力。
3.与客户(包括客户和供应商)的联盟
★与用户结盟
“与客户结盟”是直销模式的最大优势。戴尔对客户和竞争对手的看法是:“考虑客户，而不总是考虑竞争”。很多公司太在意竞争对手的行动，所以更受约束。他们花太多时间试图赶上别人，却没有时间向前看。在国内渠道代理群体中，过度竞争是不争的事实。
戴尔电脑网上直销的毛利比电话直销多30%。戴尔主页提供的技术信息服务节省了大量昂贵的电话技术支持费用。戴尔每月接到40万个技术支持电话，但戴尔技术支持网站的页面数量高达250万，客户每周在线查看订购状态的次数高达654.38+万次。戴尔最具创新性的客户服务形式是VIP网页。这8，000个迷你网站是戴尔的企业个人计算机资源管理工具，专为满足每个重要客户的特定需求而精心设计。企业客户可以在这些网页上找到企业常用的个人电脑的规格和报价，并在线订购。同时，他们还可以从戴尔的技术支持数据库中下载信息，为负责管理企业计算机资源的员工节省了大量宝贵时间，深受企业欢迎。目前，戴尔电脑每个月都在增加1000个“VIP页面”，为客户提供便利，从而增加客户忠诚度。
★与供应商的联盟
最近戴尔电脑比其他PC厂商更进了一步，把“跟团订货”的运营效率放到了供应体系中。戴尔的直销运营模式使公司能够更清楚地了解实际销量，因此戴尔的库存保持在八天以下，而康柏的库存则多达三周。戴尔现在计划与供应商* * *一起享受这一优势，并利用网络为重要供应商提供每小时更新的信息。比如英特尔以前一周送一次货，现在一周送三次。
戴尔与供应商的原材料采购之间的联系是其成功的关键。这种联系越紧密、越有效，就越有利于公司的反应能力。产品流通对市场的重要性主要有两个方面:一是买家和供应商之间的竞争价值可以享受。第二，无论什么样的新产品，能否快速流通到市场，关系到公司的生死和市场份额的走势。戴尔的需求由客户需求决定，交货期通常在5天以内。而且手头的原料也只有几天的库存。但是通过网络技术和供应商之间的完美沟通，我们总是知道库存情况和补货需求。
★戴尔的渠道
千万不要认为戴尔没有“渠道”；千万不要认为戴尔看重“渠道”。
关于目前渠道的发展趋势，戴尔认为经销商将不得不改变其商业模式，成为纯粹的服务提供商。在戴尔看来，同时从服务和硬件销售中赚钱是“脚踏两只船”，他是不允许这样做的。戴尔的渠道叫“VAR”(增值服务渠道)，主要为戴尔提供服务和增值工作。戴尔配置和服务用户的能力是相当强的，但是为什么用户要让VAR来替他们做这个工作呢？因为戴尔深信VAR是戴尔标准业务的一部分，他们可以用更专业的服务团队来补充自己在市场覆盖和服务精力上的缺陷。但戴尔也表明“我们会尽力配合我们的IT服务部门，尽力不让外人接触我们的产品。”
根据IDG(国际数据集团)的数据，戴尔年度总收入的10%来自渠道VAR。然而，戴尔尚未制定渠道合作方案，这给双方的紧密合作带来了困难。有些VAR认为戴尔根本不懂渠道。他们从未从戴尔获得任何支持，没有营销资金，没有培训，什么都没有。没有支持，也就罢了。让经销商难以接受的是抢生意。有经销商反映，在订货时，戴尔的销售人员经常会问客户是谁。不久，他们发现戴尔在背后联系客户，并提供更优惠的价格。
4.戴尔在中国的直销
直销的模式非常有吸引力，但是由于中国市场的特殊情况，戴尔在前进的道路上也面临着许多挑战。
★首先是其直销模式与中国特色销售体系的冲突。众所周知，中国的市场是一个特殊的市场，一个有实力的厂商不可能面面俱到。相应的，一个具有中国特色的销售体系诞生了:由各级代理商、专卖店、经销商、零售商组成的经销商体系，为中国的PC市场打下了坚实的基础。从目前的情况来看，这种具有中国特色的销售体系至少在3-5年内还将继续发挥连接用户和厂商的纽带和桥梁作用。
★虽然戴尔一再强调，在中国现有设施下，戴尔将为中国的直销客户提供与全球其他地区客户同等质量的服务，即用户订购后5 ~ 7个工作日内即可收到订购的电脑，一旦订购的电脑出现问题，戴尔将按照“次日服务”的原则在24小时内提供技术支持。但中国的基础设施，包括交通、通讯等相对落后是不争的事实，这是戴尔未来在中国业务发展的障碍。
此外，中国人“眼见为实”和“一手交钱一手交货”的购买习惯以及电子支付方式的落后也是戴尔面临的问题。
★戴尔在中国面临独特挑战的同时，国内企业不得不关注戴尔直销模式的影响。比如让自己的产供销系统运营成本最低，层级最少，这是国内PC厂商迫切需要解决的问题。只有在制造等关键环节上下功夫，不断提高制造水平，把生产成本降低到国际先进水平，才能增强对直销模式的适应能力。同时，国内企业传统销售体系的弊端，如渠道臃肿、库存等，在戴尔的直销模式下会更加突出，亟待改进和完善。
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