人力资源管理到底管什么？
人力资源管理到底负责什么？
现代人力资源管理系统已经发展到极其复杂的地步。除了传统的功能和模块，各种令人眼花缭乱的新的人力资源实践(HRP)也被加载到系统中。这看似给了咨询师和HR们一大块“私有土地”，却也让他们忘记了人力资源管理的目的。其实抛开这些鸡毛蒜皮，我们可以简单说一个小小的管理预测(寓言)。
1，组织模式
假设一个企业的创始人看好一个项目(目标)，他有几个小伙伴(人)参与，他会把小伙伴组合成一个“组织”来实现目标。不同的人，不同的目标，不同的组织模式，也就是不同的商业模式，业务流程，组织和岗位体系，都需要明确每个人应该在哪里扮演什么角色。在这个阶段，由于企业人少，业务从无到有，所以决定组织模式的是企业创始人而不是HR(创始人从未想过HR介入)。
2.三个支持机制(系统)
刚开始大家都是带着和创始人的友谊和对公司未来的期待去工作的，但也是有条不紊的做好自己的工作。但是，随着业务越做越大，人员越来越多，这种组织模式出现了问题。于是，组织模式开始扩展，管理范围增大，管理层次增加。创始人老板无法再监控每个职位上员工的工作状态。有些岗位不一定有最合适的人，这就需要一个调配机制，招聘、提拔、降职、横向调配、淘汰最合适的人，让他们“有机会工作”；有些人没有足够的能力完成工作，需要培训和发展才能让他们“有能力”；有些人没有足够的意愿去完成工作，就要设计绩效和薪酬作为激励，让他们“愿意去做”。这三个支撑机制保证了人能够按照组织模型预设的方式运行。在这个阶段，人力资源管理需要提供的功能越来越多，越来越需要专业的HR介入，“技术刚性”初步建立。
3.三个管理基础(评估系统)
部署、培训、激励都要有一定的标准。企业开始定义人(输入)、组织(过程)和目标(输出)，分别出现了三种管理基础(评价体系):胜任能力评价、岗位评价(HR几乎不能干预商业模式、业务流程和组织结构)和绩效评价。我们可以形成一个二维矩阵，有三个支撑机制和三个管理基础。我把这个模型称为“人力资源管理的九个方格”。比如培训内容可能来自三个方面:胜任能力评估确认胜任能力的不足；帖子评估，确认帖子内容；绩效评估确认绩效缺点。激励也是一个道理，按能力付费，按职位付费，按绩效付费。手握这三大法宝，HR们进一步强化了工作的“技术刚性”。
4.组织和岗位设计
更复杂的说，人力资源管理是建立在三个管理基础之上，设置三个支持机制，保证组织模式按预期运行的管理工作。当然，有时候，HR的人可能会介入组织模式，比如调整组织架构和岗位体系，所以有两个职能:组织架构设计和岗位设计，但在这两个方面，老板和业务部门显然更有发言权。
5.人力资源规划
如果三个管理基础、三个支撑机制、组织模式固定了，人力资源管理体系就像一个磨合机器。这个时候你需要确定什么？需要管理人才供应链。我建议引入“供应链”的概念，因为它非常明确，不允许需求积累等待生产要素(人)，也不允许生产要素(人)闲置等待需求。说到人力资源管理，就是“人力资源规划”(这是很多HR认为很高的一个职能)。简单来说就是企业在发展过程中的人才需求总能得到及时满足。
6.组织能力建设
在人才供求平衡的前提下(即使人越来越少)，当员工按照预设的组织模式行动，并持续一定时间后，企业各类员工的行为模式就形成了一定的惯性。组织知识可以沉淀，组织规则可以形成，组织价值可以实现。这就是组织能力。构建组织能力不是一种特殊的人力资源实践(HRP)，而是上述所有人力资源实践的组合，相当于一个“政策包”。当然，这个“政策包”还必须满足Mos模型中市场、组织、制度三重环境标准的考验，才能构建组织能力。
所以，不管HR们把自己的职能描述得多么复杂，人力资源管理其实就是在盖房子，我也把这种模式叫做“房子模式”。房子一开始可能很简陋，但是框架都在，缺一不可。随着企业越做越大，房子的顶层越来越重，支撑系统的柱子和评估系统的底座也会越来越厉害(可能和一般的建房规律不一样)，小房子开始变成大房子。
到人力资源管理？
“盖房子”的工作当然是专业性的，对企业的作用毋庸置疑。在工业经济时代，基于固定的组织模式，人力资源管理所创造的支持系统和评价系统大多都有自己的套路，构成了HR们信奉的“现代人力资源管理系统”。然而，当互联网时代到来时，组织模式开始变得更加灵活。如果还是用原来的支持系统和评价系统的“套路”，就不可能解决问题。
面对这样的情况，大多数不愿意调整的HR都喜欢把人力资源管理解释为“吃补药”，是为了夯实企业的基础，更喜欢强调企业离不开人力资源管理，而不是强调人力资源管理能创造什么战略价值。表面上解决了危机，实际上却把行业拖下了深渊。老板是个聪明人，自然把人力资源部门视为“不可或缺，但用处不大”的组织组成部分。
有些企业，HR的人和老板按照默契相处，但也相处得很好。而在其他企业，互联网商业环境的冲击让老板承受了巨大的压力，他不得不传递压力，要求打破这种“和谐”，要求HR提供直接输出(促进转型)。在这段机遇期，HR们一度被委以重任，结果却无话可说。运营人员曾经幻想过改变HR团队的工作方式，结果却遭遇了HR专业人员无与伦比的“坚持”。习惯了按部就班，HR们越来越迷茫，失去了价值感。他们只能继续用选、用、育、留的老套路来维持自己最后的尊严。
小米成立三年实现销售额300亿。他们有人力资源管理吗？相反，他们认为管理是一种不信任员工的方式，认为只要找到一批最有能力、最有追求的员工，一切就水到渠成了。组织极其扁平化，甚至网络化。除了创始人，都是工程师。用责任感代替KPI，强调对客户的责任；几乎不召开总会，降低了多线汇报的复杂性，以产品为中心进行虚拟团队运营；粗略的加薪，加上透明的全员持股计划...他们有哪些人力资源管理？
当你看着网飞这个历经数次商业逻辑迭代仍屹立不倒的庞然大物，你会发现“去人力资源管理化”似乎是大势所趋。
我们一直认为，企业需要管理，需要那只“看得见的手”。然而我却不知道，引入市场机制的“看不见的手”，让企业中的所有单位甚至每个人都开始自己的“运作”，完全没有必要“管”。
人力资源管理的云模型
这些企业没有固定的组织模式，组织架构、业务流程甚至岗位体系都是完全弹性的。企业中的部门和员工呈现出一种看似“混乱”的网络合作，“虚拟团队”似乎更加活跃。每个人都依靠自己的能力来定义自己的活动，但他们继续产生高绩效。
这样的状态，正是目前正在热议的“云模式”——资源数字化后，被上传到一个所有需求者都可以访问的“云”上，各种需求可以无限低调地使用，最大限度地提高利用效率，任何需求都可以得到“云”的响应。“云”起源于互联网领域，但在管理学上是一个极好的比喻，代表了一种资源的聚合和分配形式。
在这个新的竞争时代，企业需要的不是“乱”，而是像云模式一样的“乱中有序”。要做到“乱中有序”，必须有人力资源管理。相对于支持原来固化的组织模式，支持这种基于云的组织模式对人力资源管理来说更具挑战性。在原有固化的组织模式中，只需要一套简单的逻辑，员工只要按照角色的定义工作，就可以实现相对简单稳定的组织目标；但在基于云的组织模式中，需要一套复杂的逻辑来定义员工随时、按需的行动，让每个员工都能最大程度地贡献自己的才能，实现复杂多变的组织目标。如果说原来的人力资源管理模式强调绩效输出，那么新的人力资源管理模式则强调组织能力。如果说原有的人力资源管理模式需要一套制度或工作计划，那么全新的人力资源管理则需要一套无限强大的“资源配置机制”。
因此，企业也需要“云激励”和“云支持”，与云组织构成“铁三角”。云组织解决的是“给员工工作机会”的问题。员工只要有合适的能力，就不会受到组织架构、业务流程、工作角色的限制，就有机会承担任务。云激励解决的是“让员工愿意做”的问题。所有的激励资源都可以自动调整并匹配到员工的不同绩效，员工对企业的任何贡献都将迅速得到回报。
现在，企业根本不需要直接招聘、重新配置、淘汰员工:外部人才甚至可以与企业形成外包关系，被企业直接使用，招聘门槛几乎不复存在；员工因自身能力被“看不见的手”自动分配到最合适的岗位(不是固定岗位)，自然不需要组织中的“看得见的手”来完成具体任务；不被需要的员工不能接受任务分配，得不到相应的激励，自然会离开组织。因此，将传统的三大人力资源管理支持系统简化为两个——“云激励”和“云支持”。
一方面，“云组织+云激励”是当前人力资源管理的主流趋势，阿米巴、一人融合、维基式协作、holarachy等都是这个方向的实践。另一方面，“云组织+云支持”是未来人力资源管理关注的另一个主流趋势，我们将在第四章详细介绍。虽然这在目前还不像之前的趋势那么主流(因此前一部分列举的管理模式几乎不涉及这种趋势)，但是随着业务逻辑的迭代，员工的知识和能力差距会越来越大，需要越来越多的组织的云支持。
云转型需要什么？
如何搭建两个支撑体系，是人力资源管理云转型的关键。这里有两个主要观点:
1，自由市场——看不见的手
一种思路是“自由市场”——如果你不知道如何配置资源，那就让需求者按照市场规律来决定吧！这样，HR就要在企业内部市场中充当“守夜人”的角色，立好规矩，监督违规行为，进行宏观调控，保证市场机制的正常运行。
对于云激励，很难对无边界行为的表现进行定价。海尔以产品或服务为媒介，以购买协议投标，这是直接的价格信号；稻盛和夫用单位时间价值计算贡献，盛大用游戏积分(虚拟货币)计算贡献，我观察过的一些企业也用其他有趣的核算方式，都是“准价格信号”。当任务的定价清晰公平时，任务越难，价值越高，价格越高，自然会有员工去追，因为这个体系不会“让雷锋吃亏”。
对于云支持，员工往往无法准确描述自己尚未掌握的知识和能力。因此，有必要对员工的知识和能力进行准确、灵活的测量。我观察过的一些先锋企业，要么建立了由知识模块组成的知识库(称为“知识魔方”)，要么建立了由“关键情境”(最能区分高绩效和低绩效员工的情境)组成的行为库。就像游戏中的场景，当员工能够及时看到自己在知识储备和行为模式上的“能量值”时，就可以在培训资源的市场上自由选择自己需要的东西。
2.宏观干预——看得见的手
虽然自由市场的设计可以在很大程度上解决资源配置问题，但市场总是失灵的。一方面，需求不一定能找到资源，尤其是市场足够大的时候。另一方面，自由市场有时会有短期行为，不利于建立组织能力，或者可能破坏性地使用资源。相对于失败后的宏观调控，我们总是希望有一个全能神来“纠正”市场偏差。这时，另一种思路是宏观干预，即通过看得见的手来分配激励和培训资源。对外，这正是凯恩斯主义所提倡的。其实我也确实观察到了用凯恩斯主义发行虚拟货币来刺激企业员工行为的案例。
目前我们隐约可以看到人力资源管理的特点是高效化、绿色化、游戏化，而这些模式总能很容易地让企业走上正轨。但强调的是，效率、环境兼容、流程愉快都是优势而非本质的体现，这些特征背后的本质是“人力资源管理的云转型”。在这些模型中，所有的员工似乎都被上传到了云端，随时被企业的需求所调用。企业似乎总是能最大限度地利用人力资源，就像打开水龙头一样，想用多少就用多少。所有的激励资源好像都上传到了云端，可以随时匹配员工的绩效，想要多少有多少，只要完成相应的任务就行。