如何培训人力资源部的员工？

相比外资企业的HR，内资企业的HR面临的环境似乎更不确定。不同企业的机制和组织状态各有特点。HR的工作不仅仅是提供实务层面的专业解决方案，还需要解决大量因企业管理意识和能力差异而产生的非技术性问题。相对而言，国有企业的组织体系和运营管理机制相对稳定，注重遵循传统管理规范，制度健全，管理基础良好，但步伐缓慢，强调结构和职位层次，缺乏改革创新。在这样的环境下，HR只需要按照既定的计划组织实施业务，工作的事务性特征明显，而重点需要放在人际关系问题上。处理好与领导、团队、员工的关系，保持平衡和谐的局面是核心。

第二，强化战略定位

时至今日，有些企业还处于传统的人事管理阶段，甚至有些企业由于缺乏人力资源管理意识，在组织架构设计上不单独设立人力资源部门，把人事放在行政办公室，只设一个人力资源专员做工资发放和管理档案。他们对人力资源的看法，只是对各种日常事务的操作和处理。随着市场经济的激烈竞争，人力资源的培育和开发已成为提升组织核心竞争力的重要途径。在外部竞争对手通过大力开发人力资本赢得新的利润增长模式的趋势下，国内企业通过重新审视人力资源管理的作用和意义，逐渐将对人力资源管理的定位预期从操作层面提升到战略决策层面。这无疑是HR提升自身价值的好机会。如何充分发挥人力资源管理的战略作用？HR有必要走出传统的人事管理层面，快速创建新的职能定位，围绕企业战略构建人力资源战略，进而规划建立人力资源管理体系，为组织目标的实现提供战略支持。

第三，拓展和丰富管理内涵

随着组织标准化程度的提高，组织内部人力资源的素质结构越来越完备，这也对HR管理者的能力和素质提出了越来越高的要求。作为HR，当我们也意识到今天的地球已经变成了一个村庄，商业模式逐渐从实体经济走向虚拟经济的时候，“维基经济”、“众包”等概念已经席卷而来，像风暴一样改变了我们的生活方式。面对新思想、新经济的泛滥，人力资源管理也面临着重生和裂变的迫切需要，人力资源管理的角色将被赋予更丰富的内涵。

第四，精通业务

很多老板在挑选人力资源总监时，对人力资源总监的知识结构提出了自己的看法。他们认为只学管理或者文科毕业的学历背景不一定适合企业的需求。从实际需求来看，人力资源总监的理想知识结构应该是工科背景+MBA。这个问题表达了企业对HR懂业务、懂管理的需求，也说明人力资源管理不具备一定的业务运营知识，无法与业务部门对接。事实上，HR往往精通自己的专业知识和技能，并愿意将这些关于人力资源管理的经验和建议分享给业务部门，以帮助他们管理人员。但第一个前提是HR必须能够理解业务经理用专业术语提出的问题。

第五，拓宽思路，建立生活模式。

一个完整的管理体系包括三个层次:工具层、制度层和精神层。仪器层面主要包括技术、工具和理念。制度层面包括产权、组织形式和结构。精神层面包括价值观和信仰。