“经营之神”10次登顶首富。松下幸之助:他是如何管理千亿帝国的？
二战后，他创建了一家公司，能够快速适应发展变化，不断进行技术创新和全球整合。在20世纪70年代和80年代，他开始热衷于其他行业，如作家、慈善家、教育家、社会哲学家和政治家。因为他一直在学习，随着时间改变自己，到了晚年达到了事业的巅峰，直到1989年94岁去世前几年，公司才开始走下坡路。这一惊人的发展历程表明，与他的成就最密切相关的是他的个性，而不是智商、魅力、特权、运气，或者其他十几个我们通常与巨大成功联系在一起的因素。
从某种意义上说，松下幸之助的成就超过了他的著名企业家——他创立的公司这辈子赚的钱比亨利还多？福特，山姆？沃顿和雷？而瓦罐公司，因为他们不做本田和福特那样的产品，因为他不是属于美国世纪的美国人，因为他从不试图吸引外国媒体的注意，所以他在日本以外也算不上名人。
他的非凡成就创造了数以亿计的财富，但他并没有用这些财富在法国建造别墅，而是用这些财富建立了诺贝尔奖式的制度，设立了行政学院，改革了日本政治制度，实施了许多其他与平民相关的计划。晚年写了几十本哲学书，和一个课题组研究人性，呼吁政府多为老百姓做好事。
有的人积累的个人财富比自己还多，有的人自己创业或者对国家的贡献和他一样多。但从各方面来看，在20世纪的企业家和高管中，很难找到一个比他更成功的人。谁也不能以他为榜样，起到鼓舞人心的模范作用。以下是他的故事。
8个孩子中，松下幸之助出生于中产阶级家庭。因为父亲炒股亏了钱，家里穷，家里也穷。九岁的Konosuke被送到一家自行车店当学徒。最后，他在大阪电气公司工作。那是一家公共电力公司，在那里他被提升为巡视员，这是一个令人尊敬的职位。但是后来，因为老板不愿意接受他做新灯泡插座的提议，他辞职了。在他的一生中，他的冒险精神指引着他:他决定自己制造这个产品。
1917年，松下幸之助在妻子梅乃等4名助手的帮助下，用100日元的积蓄创业。这五个人都没有中学学历，更重要的是，他们都不知道怎么做电灯插座。
松下的“工厂”在他租的两栋房子里。工作生活所需总面积相当于130平方英尺。他们没有收入，资金有限，所以急于做出这种新型插座。插座绝缘技术成了他们的一大难题。他们一周工作七天来弥补他们技术知识的不足。最后，一个曾经和他们一起在大阪电气公司工作过的同事给了帮助。他的同事知道如何隔离产品，并向他们解释如何做。1917年10月中旬，也就是工作了4个月后，他们成功地生产出了几个新产品的样品。
但是批发商对这类产品的态度非常冷淡，如果不是完全不屑一顾的话。这种担心和今天创业者普遍听到的一样:“当你取得好成绩的时候，你的企业可能几个月后就破产了，因为这个风险，我没办法和你打交道。”他说:“只有一种产品也是问题。如果我每个厂家只买一个产品，那么我要和成千上万的供应商打交道，这是不可能的。等产品种类多了再来。”
为了获得急需的资金，松下幸之助和他的妻子梅奈典当了衣服和其他一些个人物品。他们仍在不景气的企业中努力工作。松下幸之助试图改进插头的设计，并尝试设计其他新产品。一个批发商非常喜欢这些爱冒险的年轻人。他得知他的一个供应商遇到了麻烦。川北电器公司以前用陶瓷绝缘板做风扇底座，现在打算采用类似石棉材料的不易破碎的底座。电器公司急需这个新基地，但是没有来源。批发商建议松下集中插头项目，生产1000块保温板。松下毫不犹豫地同意了。批发商告诉他，如果货物交货快，他很可能会再收到4000到5000份订单。
这个工作劳动强度大，一段时间后，人会觉得厌烦。因为Konosuke和他的妻子Mai一天工作18小时，一周工作7天，所以他们在12结束之前交付了货物。公司的收入是160日元，材料和模具的成本占了一半，所以公司的盈利能力很好。
1开始的时候，松下幸之助被告知川北的经理们喜欢这个产品，他们喜欢产品的质量和交货速度。因此，松下赢得了第二个订单，这次生产了20万块隔热板。
不寻常的策略
对质量和客户满意度的重视使这个绝望的企业立于不败之地。从那时起，松下幸之助制定了一些使他区别于竞争对手的企业战略:专注于生产力和低成本(松下幸之助知道，理想的新产品质量必须比其他产品好30%，成本应该比标准成本低30%)，创新的营销方法(免费提供产品进行推广)，售后服务(通过降低客户的风险来增加销售额)。
到1922年底，公司几乎每个月都会推出一两款新品，但都没有取得显著的成功，于是松下幸之助开始寻找更大的机会。1922开头被发现。
自行车车灯的需求巨大且不断增长，但市场上的所有产品都存在严重缺陷。一种蜡烛灯经常被风吹灭；乙炔灯价格太高，要不停加燃料；电池灯只能用两三个小时。
松下幸之助确信，如果他的公司能够做出一些重大改进，电池供电的头灯将有一个光明的未来。他想把大灯的结构做得简单一点，让灯不容易损坏，经济一点，也就是说电池必须能坚持十几个小时。三四个月后，他意识到只有改变电源才能设计出全新的结构。在测试了100多个样本后，他设计了一个外形像子弹的自行车灯，看起来特别可爱。市场上出现了一种新型的微型灯泡，使得自行车灯的前景一片光明。松下幸之助后来写道:“由于这种新灯泡和电池结构的改进，我发现这种车灯可以持续30到50个小时。”
拿着样品，松下幸之助亲自来到一家曾经销售电子产品的商店:“我告诉他们这种新型车灯的好处，希望听到惊喜和赞叹，然后马上提出要买。”然而结果并不理想，店家对这款新车并不感兴趣。他说，该公司的声誉一直不好，他担心消费者在需要更换电池时，可能很难买到专门用于自行车的电池。
虽然很惊讶，但松下幸之助并没有失望。他又走访了其他电器销售商。令他沮丧的是，答案到处都一样。松下尝试了其他销售系统——自行车经销商。逻辑很简单。自行车商店应该更了解这种新产品的价值。但是即使是自行车商店也不愿意出售那些声名狼藉的产品。
尽管没有订单，生产照常进行，因为松下对新产品充满信心。松下不仅没有削减投资，甚至决定在新的营销策略上投入更多的资金。在大阪，他雇了三个推销员去拜访每一家自行车商店。每个店的销售人员都会留下一些样品，点亮一盏灯进行演示，并且不会向店方收取任何费用。他们告诉零售商，只有在商品售出后，商店认为顾客满意，公司才会收钱。感兴趣的零售商同意这一点。他们没遇到过这种事，也不会让他们冒险。
艰难的生存
松下自行车灯取得了巨大的成功，许多人甚至购买它们作为日常使用，而不是传统的煤气灯。松下公司开始生产名为“国家”的台灯，这是一个像通用电气或可口可乐一样在世界一些地方家喻户晓的名字。随后，该公司受到大萧条的打击。但是松下没有裁员，因为他把公司当成了一个家庭。他只是减产，把工厂工人变成销售员，然后看着自己的公司迅速成长。
消费者被当时的经济形势吓坏了，他们大幅削减非必要的开支。当电子产品销售商看到销量下滑时，他们的反应是减少甚至停止购买新产品。因此，松下的商业受到越来越严重的影响。到1929，65438+2月，1，公司的销售额下降了一大半。仓库因为产品积压开始上涨，财务灾难可能会突然变成现实。
松下管理部门的许多人认为，唯一可以采取的措施是解雇大量员工，也许只是一半。企业高层认为，只有大量裁员才能挽救公司，但也可能使公司破产，保持了12年的发展势头将停止，良好的劳资关系将被破坏，公司的进一步发展计划将被搁置。而且随着日本经济的不断恶化，下岗员工几乎不可能在其他地方找到工作，这使得大量员工陷入贫困。经理惊恐万状地问松下幸之助怎么办。
松下幸之助的命令就像一场不同寻常的抑郁症:“减产一半，从现在开始，但不要解雇任何员工。为了减少产量，我们不解雇工人，而是让他们(在工厂)工作半天。我保证他们的工资会和现在一样，但是所有的假期都会取消。我们公司要求所有员工尽最大努力销售积压的货物。
虽然儒家和封建传统都强调日本劳动关系中一定程度的男权关怀，但这种具体的思想是非常新颖的。1929年，为了应对公司的不景气，从生产人员转为销售人员的做法从未出现过。当公司向一屋子的员工宣布这项政策时，人们欢呼雀跃，表示欢迎。因为一个人一周花很多时间卖库存，产量只有过去的一半，积压的货物很快就会消失，员工很快就能恢复正常工作。
在成千上万的日本企业裁员，发展停滞的时候，松下留住了所有的员工，开创了无线电产品的新业务，继续发展车灯和电池的业务，更加注重提高雇佣员工的标准来提高员工的素质。就在这时，在一个客户的要求下，松下幸之助参观了天理教的中央寺庙。虽然接受这个邀请的目的不是为了成为信徒，但是给他留下了深刻的印象，那就是没有明显经济利益驱动的信徒。这次访问播下了新企业理念的种子，将影响松下幸之助未来的人生道路。
在寺庙里，松下幸之助亲眼看到，在这个庞大的机构里，人们正以小企业之外罕见的敬业精神工作着。“我所看到的一切，从堆积如山的捐木，可以看出我所看到的一切，从这些信徒对寺庙建设的积极奉献，都有一些值得我们学习的东西。”如果企业在某种程度上能变得像宗教一样有意义，那么企业的员工会对自己的工作更加满意，劳动生产率也会得到提高。
两个月后，松下幸之助决定召开一次不同寻常的会议，与许多员工分享他的新想法。1932年5月5日，168职员和高级管理人员聚集在大阪电机城俱乐部会议厅。在开场白中，松下幸之助回顾了他们的集体成就:在短短的15年里，公司从成立到现在拥有1100名员工，年销售额300万日元，注册专利280项，工厂遍布10个地区。在谈到他最近参观天理教寺庙时，他受到启发，重新审视自己对这家公司的看法。接着，他提出了一个现在广为流传的宣言:“制造商的使命应该是克服贫困，摆脱不幸，为全社会创造财富。”水是一种重要的产品，生产和销售成本都很低，所以几乎每个人都买得起。“这是企业家和制造商应该追求的目标:把所有的产品都做得像自来水一样，既省钱又省钱。当这一目标实现时，贫困将从地球上消失。”如果15年，他自己缺乏对他人的关心，那么这些话也没有多少可信度。但是，他的话符合公司的经营风格。这句话只是说明他在阐述对公司的看法时站得更高，视野更开阔。这项新任务将公司的目标与人们的基本价值观联系起来。
松下幸之助要求每个人每天早上聚在一起，每个员工大声朗读他的企业原则。有人觉得这是繁文缛节，不想做，也有人觉得太矫情。但是松下幸之助拒绝做出任何妥协。
直到1932年松下幸之助发表演讲之前，他的公司拥有一支敬业而充满活力的员工队伍，部分原因是这种家长式的人事制度(员工组织在1920年举办了数百次文化、娱乐和体育活动)，部分原因是公司不同寻常的交流活动(公司杂志在1927年出版)，部分原因是其创始人。但在1933之后的几年里，这群充满精神动力、团结一致的员工成为公司赢得竞争优势的主要力量来源。虽然公司规模越来越大，但普遍存在无法长期支撑企业的现象。这家公司的许多人开始相信他们与一项高尚而正义的事业有关。
重新开始
二战后，松下电器因在二战期间为军队制造军舰和飞机，再次陷入困境。由于松下在战争中的表现，盟军占领者对其施加了许多极其严厉的限制，因此松下幸之助本人差点被公司开除。然而，他的家长式政策显示了优势:他培养的一些忠诚度导致他的公司工会组织了一场有65，438+05，000名员工签名的请愿书，要求松下幸之助继续担任总裁。二战后，松下幸之助培养了一种适应性很强的企业文化，重视客户、交货速度、产品质量、合作精神，并将权力下放给员工。
战后，松下幸之助和他的经理们开始了重建公司的计划。他们在公司成立之初采用了有效的管理方法和理念，但在二战和战后时期被抛弃。他们开始寻求更先进的技术。该公司采取了巨大的行动，他们雄心勃勃地扩大业务，不仅在日本，而且在全世界。
公司于1933开始实施部门管理，旨在使产品系列快速响应各自市场的需求，促进公司发展。在战争中，这些市场变得越来越无关紧要，所以他们放弃了这种制度，专注于集中管理，整个工厂的发展和规模经济。1950年松下幸之助重新掌权后，恢复部门管理。
公司成立了三个产品小组，由Konosuke本人领导，一个由他的女婿Masaji Matsushita领导，另一个由高桥的Arataro领导。首先，我们生产无线电产品、通讯设备、灯泡和真空管。另一组生产干电池和一些带有电加热器的设备。三是卖库存的电池和变压器。
投入运营后，三个新集团中的两个已经实现收支平衡，第三个集团不会由高桥和阿拉塔罗领导。他在考察高桥的劳动生产率、产品质量、生产工艺、工人技术水平时，发现这些方面都有待提高。但对于这个和松下幸之助交往了几十年的人来说，这些因素似乎都不是核心问题。最后，高桥承认，由于这个部门效率低下，它放弃了战前使松下取得成功的重要政策和战略。
高桥把工人们召集在一起，告诉他们，他从多个角度研究了为什么不能盈利，然后发表了松下幸之助式的讲话:“根本原因是我们没有按照松下幸之助的基本政策继续经营下去。只要我们遵循这些原则，并根据这些原则对我们的工作进行一点检查，我们就会成功。如果产品质量不好，销售不好，我们就得停产，提高产品质量。如果我们生产劣质产品，我们就不会为社会做贡献，这违背了我们的原则。
早上，高桥重温了松下幸之助的信条，要求管理者根据这些想法重新审视自己的工作。结果改变了几十种工作方法。战争中丢弃的废铁被收集起来出售。每天早上检查工厂，开始工作前打扫干净。从客户的角度出发，研究产品质量，然后进行改进。
不一会儿，公司又回到了原来的生产轨道。三个部门提高了产品质量和生产效率，重视客户的做法恢复了，工人的士气也提高了。1951年初，松下电器再次为扩大经营做准备。直到1989年松下去世，公司的发展速度一直令人震惊。
永恒的榜样
在我们展望21世纪的时候，面对大量的经济和产业挑战，我们可以从松下幸之助的故事中学到哪些潜在的重要经验？松下幸之助的一生似乎在说，不要关注20世纪中期那种典型的集权管理、多层次、官僚主义、成本高、反应慢的公司。
在接下来几十年激烈的经济竞争中，该公司似乎和20世纪20、30、50年代的松下电器公司一样成功。顾客将是上帝；劳动生产率将继续提高；员工感到被授权并有义务实现公司的目标；非常重视交货速度；产品标准也特别高。
不要去关注20世纪中期的典型高层管理者，因为这样的管理者一定非常谨慎，这样他们的影响力会大大降低，有时还能讨好老板。高层管理者要想在激烈的竞争和快速变化的环境中取得成功，就必须有更强的冒险精神，更像一个领导者，更像一个制度的制定者。他们需要像松下幸之助一样关注客户和生产成本，愿意接受乐观合理的目标，广泛传播这些理念，并帮助其他公司在最高标准下行动。
首先，不要把20世纪中期作为学习、择业、发展的模式。如果这种趋势持续下去，未来几十年成功人士的故事将不再是那些在5岁至25岁之间接受教育，然后在退休前40年将所学应用于实际工作的人。成功的人会是愿意并致力于发展的人，就像松下幸之助一样。