企业失败的原因

有很多短命的企业，但往往对于创业者来说，他们不知道是什么导致了企业的快速消亡。其实对于经营不善的企业，都有一定的* * *特征。我们来看看是什么原因造成了企业的短命。

企业失败的原因1 1。虚张声势，创造一个名字。

很多创业者最初创业的目的很简单，或者说想法很简单，就是想自己当老板，或者是想提高自己企业的关注度，没有经过实际的计算和合理的规划。这时候就容易出现经营困难。脚踏实地的面对可能出现的各种困难，准备好各种菜肴最重要。

2.喜欢走捷径

快速成功是很多人的梦想，走捷径也是创业者自然而然的想法，但往往这并不意味着你真的可以这样走下去。成功没有捷径。不种树怎么能有结果？

3.战略危机

这是一种非常严重的疾病。就像现在的人一样，作为企业的核心管理者，必须懂得对企业和市场的统筹和把握。战略中的问题是使企业迅速消亡的主要因素，及时调整战略是成功的关键。

企业失败的原因2招聘一直是企业研究的话题。虽然企业每年都在招人，虽然确实招到人，但也有招不到人或者招不到人的情况。这种情况属于招聘失败，企业想通过分析失败的原因来避免(招聘)失败。

1.HR缺乏与用人部门的沟通。

沟通对于企业来说非常重要，尤其是招聘的时候。部门需要先招人，HR才能帮忙招人。用人部门需要什么样的人，就需要和HR沟通，HR不懂的地方也要和用人部门探讨。

如果双方都不找人，不沟通，很容易造成招聘失败。要么是根本招不到人，要么是对用人部门不满意。

总之一定要沟通，不仅是为了招到合适的人，也是为了部门之间的和谐。

2.人力资源部对职位的研究不够。

其实这还是涉及到一个沟通的问题。HR要想了解用工部门的用工需求，就要了解用工部门的空缺岗位。谁最了解这个职位？当然还是就业部。HR除了要和用人部门沟通，还要研究职位本身，这就涉及到理解的问题。

其实HR只需要知道职位的一个大概，以及用人单位的需求和简单的职位描述，关键专业知识的设计还是需要用人单位部门负责人面试的。这就叫技术领域的专业化。

3.企业缺乏与新人的沟通。

很多企业都见过这样的情况，就是招了人，但是没几天或者半天就跑了。有人说新人稳定性不好，HR在招聘的时候没有照顾好。然而，这只是其中之一。除了面试，HR和企业部门也要做好沟通和培训。

新人对一切都很敏感。到了一个新的企业，老人的一些小问题在新人眼里会被放大无数倍。如果企业还是听之任之，不管新人，培训工作只是应付事情，那么新人就只能和你说拜拜了。

新人进入企业，HR和用人部门要在最短的时间内让他们熟悉企业。不要让新人闲着，让他们吃饱了有事情做，这样他们就不会去想了。企业部门要多和新人沟通，新人会感到温暖而不是孤独，然后迅速融入企业。

4.HR对求职者缺乏全面的判断。

很多HR在招聘的时候，看重的是求职者的业务能力。是的，业务能力很重要，但是除此之外还有其他的东西，比如一个人的责任感。

员工的责任感对企业来说极其重要。如果公司正在进行一个非常重要的项目，负责人会因为不满意而辞职。这是责任感的缺失，对企业的伤害极大。

因此，企业在招聘时不仅要注重求职者的专业能力，还要注重综合素养。责任心，稳定性，独立思考能力……都需要HR的重视。

5.求职者存在的问题

企业招聘失败有时候不仅仅是企业的问题，也是求职者的问题。比如求职者对自己的能力缺乏认知，浪费对方的时间。也有可能是企业的岗位比较冷门，但无论如何，企业需要做的是做好自己。

别人的问题管不了。只要企业足够优秀，就能吸引到优秀的人才，从而避免招聘失败。

企业失败的原因3企业管理决策者失败的九大原因。

这一切是否都可以归结为彼得原理——晋升到一个你达不到的层次，然后彻底失败，或者不管什么原因，这只是人变得低效的众多原因之一？嗯，经过长时间的认真思考，我认为可以归结为九种基本的故障模式。

失去理智

大概是最常见的失败模式，尤其是对于之前成功的人，他们失去了谦虚，他们的客观，开始认为自己什么都懂。他们不只是失去了视力，他们真的不相信他们需要它。

遵循自己的议程。

如果你是一个企业家，公司是你的一切，这是一回事。想做什么就做什么。但是当你为一家公司工作的时候，你不是去塑造你自己的疯狂之路的。你处于什么水平并不重要。你是去完成公司的业务，而不是你自己的。这样是无法实现自我的。

你在残酷的竞争世界中筋疲力尽。

并不总是这样，但现在比以往任何时候都更是如此。企业管理决策者和员工需要不断恢复自我，重新投入。在任何竞争市场中，昨天的价值主张可能不再适用于今天或明天。

彼得原理

绝大多数爬上公司阶梯，突然似乎失去了方向的人，要么达到了不再有竞争力的水平，要么横向进入了不适合的岗位。通常，从那以后它们就停滞不前了。

你正在失去它

我考虑所有这些微妙的方式来表达它，但没有一个是合适的。它是巨大的，但是没人谈论它。人们失去了它。可能是他们不正常或者有点失衡，无论什么心理压力，个人，等等，都开始行动匆忙，自毁。我见过许多人康复，但首先，他们必须出去寻求帮助。

文化疾病

我曾经和一家上市贸易公司合作过，那家公司的口碑很差，你根本想象不到。媒体，客户，所有人都认为他们是傲慢的恶霸。用各种阴谋论批评他们，而不是把焦点放在他们自己身上，已经成为一种流行。每个人都想成为他们。这种愚蠢的行为成为一种文化疾病，在整个公司蔓延。不开玩笑。

你对组织失去了信心

有时候，不是你。在任何时候，大约一半的公司都在朝着错误的方向前进:向下。看看RIM(RIMM)、斯普林特(Sprint)、雅虎(YHOO)、美国在线(AOL)、柯达(Kodak)，这样的例子不胜枚举。早上起床和当你觉得公司实际上似乎无处可去时保持高效率都是困难的。

你的策略还不够成熟。

这种情况总是会发生，其原因是变量太多，无法归类。有一天，你的想法很好，很实际，一切顺利。第二天你醒来，一切都变了。毕竟，我们生活在一个动态的世界。突然之间，你的战略或想法以及你的客户、老板、市场等等不再有嗡嗡声。

你不懂也不想遵守游戏规则。

想用自己的彩色蜡笔画世界？自己敲鼓前进？做自己的事？做一个有没有理由的叛逆者？这很好。去试一试。但是涉及到工作、产品、市场、客户之类的事情，真的不能为所欲为。

管理心理学:放大下属的能量

情况

前不久，公司拿下了一个新项目，成立了新的项目组。同事小张因为工作能力好被任命为项目负责人，小张也主动承担了很多工作。就在大家准备大干一场的时候，公司领导推翻了小张的很多想法，认为小张的工作安排不可行，插手了一些具体工作。不仅如此，领导还对小张表现出极大的不信任，经常当着项目组成员的面批评他，并要求项目组成员直接向公司领导汇报项目的具体事宜。小张对此很郁闷。他每天都在努力满足领导的想法，但只要偏离了领导的想法就会被批评。

这样一来，不仅小张的工作难以开展，手下工作的人也都很迷茫，不知道该听谁的。久而久之，小组长小张开始不灵了。虽然大家都很努力，但总是被公司领导否定，所以项目进展缓慢。反而公司领导更着急，经常让大家加班，把自己和大家都搞得很累，大家都满腹牢骚。这一切都被领导归咎于小张。小张最终被领导换掉了，整个项目也陷入了停顿。

个案分析

俗话说，人不需要疑神疑鬼，人也不怀疑。在这件事情上，公司领导明显犯了大错，不信任下属，干涉了太多具体事务。原来的领导对项目的具体情况了解不够，做出的决策难免偏离实际，也导致下属没有自由发挥的空间。其实作为公司的领导，你首先应该信任你的下属，因为他们都是从基层走出来的，对整个团队有更深的了解。其次，要点燃下属的积极性，一方面要教给他们方法，同时也要认同他们自己的一些做法，而不是一味的让他们服从自己的命令，去执行。

领导过多的干涉导致小张不知所措。他每天想的都是如何满足领导们的想法，而不是项目本身的需求。某种程度上，是领导多虑了，让小张从公认的能人堕落成了项目的失败者。

心理咨询师建议

在职场中，领导往往用自己的原则来衡量下属。如果年轻人不按照领导的想法做事，即使事情做得很好，领导也往往会对此产生怀疑。其实真正聪明的领导不应该纠结于这种事情，而应该明白关键不是按照你的想法去塑造下属，而是让团队和项目成功。也就是说，既要最大限度地发挥下属的个体能量，又要帮助下属放大能量，最终发挥团队的整体效能。如果下属在某些方面能力不足，应该亲自辅导。比如带他去拜访客户，总结经验，而不是指挥他做事，发泄他的不满。

正如韦尔奇所说，“你不能通过掐员工的脖子来给他们的心里注入热情和信心。“聪明的领导者应该学会放大下属的能力，让他们获得更多的能量和自信，让他们带领整个团队走向成功。

企业失败的原因4企业文化建设的三种典型状态，严格来说是不良状态，即“没有自己的文化，文化冲突不一致，文化高调”。在德卢科？在中国企业研究中心长达7年的跟踪观察中，超过65，438+000家企业为我们提供了活生生的案例，从中我们总结出5个教训，也揭示了企业文化管理失败的原因。本文将一一阐述。

(1)文化是无形的。

什么是企业文化？学术界给出了多种定义，把文化分成了几个层次，我们暂且不必关注。听听宏碁史的一句话，“企业文化是员工不变的价值观”。够了！作为企业大家庭，应该有相同的职业追求目标，大家都要为之努力；应该有一个* * *的是非标准，每个人都用这个标准来判断身边的人和事；做事要有* * *原则，大家每天都用它来指导工作。这些都是企业文化，并不神秘。

什么是企业文化？这个问题听起来很搞笑，但是不好回答，因为太多不是文化的东西了。而80%的企业把一些不是文化的东西当成文化，这是有良好群众基础的企业的通病。比如办公室、工厂到处张贴的标语，所谓的誓师大会，集体文体活动和日常聚会，对员工福利的支持和关心。如果这不是企业文化，HR行业的人大概都不认可，因为大家都在做这些事情，不可能每个人都做错。其实这些都是文化建设的一种形式，一个东西，不是文化本身，不能把现象当成本质。很多企业还没有提炼出具有企业个性、员工普遍认可的文化理念。只是高层领导来了几句漂亮话，就开始各种文化宣传活动，太草率了。记住，企业文化不是风格，不是文学，不是宣传。

(2)文化的源头在深处。

企业文化从何而来？不是从其他企业学来的。其实企业文化是最后要学的。不是人力资源部制定的，HR部门完全断了思路。不会吧！它的源头在深处是看不见的。

企业文化源于无意识的历史传承。正如人生的成长经历决定了一个人的价值观一样，企业的成长史也潜移默化地塑造了企业的价值观，这一点在企业历次重大决策中尤为明显。如果你和企业的高层员工交心，你会发现他们都有同样的感受。这是传统，现在是文化，不成文却深入人心。但是，我不知道庐山的真面目，只是因为我在这座山上。企业内部的人往往因为身处其中而不知道，至少没有被抽象化。想了解一个企业的内部文化(不是墙上的标语)，只需要翻出旧账，沿着企业成长的道路看电影。你可以不假思索地用最深的直觉感叹，这是企业传承下来的文化。

企业文化源于不受制度约束的企业家。谁是企业中最有影响力、最真实的人？最受全体员工关注，粉丝最多的榜样是谁？在特殊时刻不受任何制度束缚的人是谁？企业家。但是，那些被雇佣来延续之前决策的职业CEO，并不是企业家，他们只是职业经理人，仍然受到制度的束缚。毫无疑问，这里所说的企业家是企业的创始人、创办人和变革领导者，是企业成长过程中具有里程碑意义的领导者。因为在一个特殊的时期，他们可以从零开始创造企业文化，也可以改变企业文化。是他们制定了企业文化，而不是其他任何人。

(3)由内向外辐射

企业文化建设是一个保健的过程，而不是一种打扮的方式。企业文化建设一旦进行，不要指望马上产生奇效。我们首先要做的是让大家认同企业的文化理念。正所谓“无共同目标，无共同目标”，如果员工内心不认同企业的文化理念，再多的宣传教育和文体活动都无济于事。不要责怪员工，认为你是“对牛弹琴”。这需要一些努力。发挥你的影响力。判断员工是否接受这个想法，不要问他们是否同意，员工当然同意，哪怕心里不同意。谁让你说了算！让员工进行一些非正式的交流，安排经理不在场，比如网上匿名自由论坛。看看员工对这个概念的看法，结果就一目了然了。

在员工认可的基础上，不要指望自觉遵守并付诸行动。“良心”是最不靠谱的。每个人都很懒，不愿意被束缚。为了避免这种情况，需要将文化理念落实到企业的规章制度中，用制度约束员工在日常业务发展过程中的行为，“规则让习惯成为自然。”这就要求企业的规章制度必须完全符合文化理念。如果两者不一致，员工宁愿相信制度，也不相信企业文化理念，因为制度是刚性的。很多企业往往在这个环节出错，在制定制度的时候，早就忘记了企业文化的概念。没有最好的制度，只有最符合企业文化的制度。企业的每一项制度都要通过“文化符合性”的评估，否则不得颁布实施。

当然，单纯依靠文化认同和制度规定太枯燥，离生活太远。最后，企业文化的一系列活动都是锦上添花，比如团体比赛，团体郊游，正式仪式等等。这些持续的按需提醒让企业文化更加鲜明，也更容易被员工接受。

(4)自上而下的整合

说到管理，大多数人都不自觉地认为是管理下属。所以企业的领导往往是最违反制度的人。我见过很多企业的文化活动，员工们热火朝天，领导却懒得参加。相反，说到企业文化，管理者总是明明白白地教育员工，很少看到员工教育管理者的现象。事实上，员工从来没有直接学习文化理念的口号，也没有认真阅读企业文化手册和员工行为手册。他们学习企业文化只有两种方式，向上级学习，向制度规范学习。管理者是员工学习的榜样，首先应该是老师。

不乏看到很多企业，员工都认为企业文化理念说得好，说得对，但都认为管理者带头，不遵循。如果这些管理者不是自己对，而是告诉员工如何在舞台上表现，这种说服力就太苍白了，自欺欺人。也许员工不会当面反驳，并不代表员工认同你，而是因为你的管理权力。群众的眼睛是雪亮的。当员工发现文化口号与上级的行为不一致时，他们不得不相信上级的行为是对的，否则就会与上级成为一对矛盾。这里值得一提的是，越是高层管理者，越是隐藏自己对约会的真实想法，他们会把自己的行为隐藏的滴水不漏。一个不认同企业文化理念的高层管理者，可能会被误认为是文化卫士。

所以，如果企业的高层管理者做不到以身作则，那么就不要对员工有太大的期望，他们也没有资格告诉员工该怎么做。因为，如果企业的口号和领导的行为相互矛盾，就会让员工的内心充满痛苦和彷徨。

(5)不要自娱自乐。

没有一个企业没有开展过各种贴上企业文化标签的集体活动。对于一个小规模的企业来说，甚至是企业报纸或者内部杂志，VI图像识别系统甚至已经达到了高超的水平。所有这些，商业领袖被推上吸引成千上万人关注的讲台，总统的信息总是出现在头版。但是，有多少员工从中学习到了企业文化，他们甚至可以扪心自问，有多少员工认真对待企业报纸或内部杂志。总之，管理者只是自娱自乐！

首先，大部分企业的集体活动一次次纯粹是集体娱乐，以文化建设的名义，成为休闲娱乐的现实。在笑声中，大家把文化概念忘得一干二净。如果你不信，可以在这个活动中，以非正式、非集体的方式，随便问几个员工:“你感觉怎么样？”。80%的员工感受不到企业文化理念，但是觉得好玩、刺激、热闹，以后多抱几次。当然，如果你做一个正式的总结，员工自然知道该上线了，肯定会涉及到企业文化。牵强！因此，企业文化建设不是集体的文体活动。

看看公司的公告栏、宣传报、企业报、企业杂志，褒扬美德的文章一篇接一篇，让你目不暇接。敢问企业领导读过多少报纸，更不用说都认真读。企业报纸只有讴歌式的赞美，却没有员工心声的反映。写作的人有罪，阅读的人不安。除了浪费纸张和编辑的宝贵时间，没有其他用处。当然，很多企业的报纸确实不错，不能一概否定。然而，更多的企业需要的是反思。文化宣传不是颂词。首先，我们需要实事求是。我们不能盲目赞扬好人好事。员工关心的坏事也可以公布。真实是宣传的前提。

让我们回想一下，在一个企业所有非正式和正式的活动中，演讲的主角永远是领导者，听话的群众永远是员工，当然文艺演出、演讲比赛、工作汇报除外。员工不能成为演讲的主角吗？既然领导已经能够以身作则，那就让员工表达自己，接受领导的评判。谁有话语权，谁就是主角。更让员工失望的是，很多集体活动总是被领导像绅士一样看着，自己很少参与。员工参与活动就像在舞台上为领导表演一样。领导就不能体验一下普通人的生活，下凡吗？领导和员工不能相互割裂，而应该相互兼容。在这一点上，每个人都应该向王石先生多学习。

(完)结束语

所有这五个教训可以归结为一句话:“不要欺骗自己”。当企业一方面在唱高调的时候，同时又在制度规定和管理者行为上违背了这些高调，让员工感到很矛盾。与其相信高调的文化，不如相信事实。听证会是空的，眼见为实！

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