优秀管理者的角色认知

对管理提升中四个角色的认识。

新经理的困惑

我觉得很简单。为什么团队成员总是做不好？很多工作，我经常自己做，对吧？有时候明明大家一起定的任务，为什么还有团队成员。无法完成？如何建立奖惩机制？

批判性管理和鼓励性管理哪个更好？

困惑的根源:改变对角色的认知。

从优秀员工到管理者，因为角色的转变，公司对你的期望也随之改变。只有你对角色理解得越深，你才会越有分寸，才会演得越好。作为管理者，你需要具备以下四个角色。

对管理提升中四个角色的认识。

认知一:做一个好的战略执行者。

领导期望:一是带领团队做出成绩；二是带好团队，把工作做好；三是培养一批优秀员工。

正确定位:在上司面前，是下属，是助理。

定位错误:一个受下属委屈的“民意代表”；明白你的部门完全是你一个人在管，很多事情没有向领导汇报；感觉很了解领导，直接为领导做决策。

战略执行的四个步骤

部门指标索赔。

多思考达成计划的指标，少做指标的正确解读、科学组织、合理部署和执行。

沟通落实工作。

不擅主张，不推卸责任，不临时逼宫。

如何提问？

明确领导最关心的指标，汇报核心如何反馈结果。

晋升到管理层的四个角色。

认知二:当好领导/教练。

员工的期望:不管你能不能长期跟随一个团队，一个公司，核心无非是收入，成长，快乐。只要能遇到1-2，大部分人都愿意一直跟着团队和公司走。

正确定位:在下属面前，管理者和领导者是游戏规则的制定者和维护者，也是帮助下属成长的教练。

定位错误:扮演“超级销售”、“超级技术”等业务角色，亲自动手做事，与团队成员争业绩；扮演和事佬，部门里谁都不得罪，为了维持和谐牺牲原则或者团队制度；崇尚权力，靠权力压制人，而不是靠能力和影响力领导团队等等。

对管理提升中四个角色的认识。

认知二:当好领导/教练。

团队建设三要素。

目标达成:解决团队工作动力和执行力问题(收入是否稳定增长)。

人的部分:了解每个成员的目标感，找到力量匹配的部分，实现目标统一；了解每个成员的优缺点，找出任务达成的风险，有助于后期制定匹配机制；日常事务:了解人的部分后，制定匹配的规则、制度和流程，如:任务控制节点(复习内容和周期)、每周内容和流程、利益分配机制、奖惩制度、任务分配机制、授权机制等。

氛围营造:解决团队凝聚力问题(不管你开心不开心)。

人的部分:了解每个成员的性格特点和价值观，评估团队适合的管理风格；日常事务部分:制定公平合理的奖惩制度；招聘时选择与团队文化相匹配的人；制定健康的竞争机制；团建等。；

能力提升:解决团队能力问题(能力是否增长)。

人的部分:了解每个人的工作能力、工作技能、潜力、过去的工作成绩等。

部分事项:分析团队的能力并进行重要性排序，对人员培养方向进行分类(骨干、基础员工等。)，并进行针对性的培训，如:基础能力-公司培训解决方案；骨干可以快速培养和蔼可亲的自传，帮忙带，也可以授权优秀员工带。

晋升到管理层的四个角色。

认知三:内部合作者。

正确定位:同行部门是内部客户，也是很好的合作者。

错误定位:以自我为中心，以为其他部门都要围着自己转，为自己服务；为了一些鸡毛蒜皮的小事，或者因为一点点原因，我们一直在争吵等等。

怎么做？

其他人的立场:主动了解同行部门的绩效考核情况，也可以和同行部门的领导沟通，让他们更加了解你的工作立场，从而达到认知一致，大大提高以后合作的效率。

合作与尊重:在合作中，仍有冲突。只要你在不违背原则的情况下互相配合，互相尊重，职场关系就是相互的，别人也一定会这样对你。

晋升到管理层的四个角色。

认知四:外在价值传递者。

正确定位:企业和部门的代言人，你的一言一行对公司的形象和客户影响较大，你是公司价值的传递者。

错误定位:仅代表部门角色处理所有客户问题，仅作为专业代表或专家等。

怎么做？

代表机构:外部客户方面，以服务的心态找到双方利益的平衡点，双赢互利，继续合作；代表企业，直接或间接与客户沟通协调，为客户创造价值，为公司创造效益，做好价值传递者。

合作与尊重:某些行业的中层管理人员会加入专业圈子、组织等。，并需要不断提升自己的专业能力、视野和沟通能力，从而提升外部个人和公司的影响力，拓宽人脉，反过来帮助个人发展。