中国珠宝业的现状
中国的珠宝行业是一个古老的行业，经历了几千年的发展历史，整个行业的发展过程可谓一波三折。谁能熬过“严冬”，不取决于当前珠宝企业的发展规模、资本实力和人才结构，也不取决于当前珠宝企业的行业地位、区域优势和品牌影响力，而取决于其企业发展战略及其发展战略的执行水平。
本文结合其他行业的发展历史和经验，对我国珠宝行业的现状和未来进行了分析和探讨，希望能为我国中小型珠宝企业提供参考。
据统计，我国有5000多家珠宝企业，零售终端约有2万家。根据《中华人民共和国中小企业促进法》对中小企业的定义，现阶段我国绝大多数珠宝企业都是中小企业，而且绝大多数是抗风险能力较弱的中小企业。
我国珠宝企业中的生产企业多为技术附加值低的劳动密集型企业，靠赚取微薄的加工费生存。随着新劳动法的出台，原来不规范的“低成本”用工制度基本瓦解。20%到30%的人工成本增加，对于那些投资回报率在30%以下的企业来说，无疑是致命的。其他的危机就不用说了，就是眼前的社保问题，对于那些正在生产的中小珠宝企业来说，已经是巨大的危机了。这些都可以通过其他行业大量小工厂的倒闭来证明。生产型企业的另一个重要问题是产品设计的版权。随着知识产权保护意识的日益增强，缺乏R&D能力、以抄版为生的生产型企业灭亡只是时间问题。
珠宝产业链中游的珠宝批发企业，是行业内最凄惨、最让人同情的企业。且不说去年凭空出现的几家批发企业遭遇资金链断裂，就连今年也有部分批发企业因为经营风险加大、利润率低而延期。
过去，批发企业大量赊销商品早已成为历史，取而代之的是现金现货和日常结算；以前每天几千万元的分配早已被高息压制，取而代之的是对“最佳分配数量”的小心追求。可以预见，随着生产企业品牌化的推进和连锁企业分销体系的不断完善，单纯的批发企业将迎来“死胡同”。
珠宝终端的危机可能相对较小，“果断终端”这个口号其实体现了珠宝终端的特殊价值。目前国内珠宝终端有两种模式，一种是商场专柜模式，一种是专卖店模式。如今商场专柜模式的竞争越来越成为少数品牌的专利。卡地亚、施华洛世奇、周大福、周生生、谢瑞麟、钻石、六福、金至尊基本占主导地位，其他品牌在商场基本处于陪衬和点缀的地位。
而每年的“改变游戏规则”和不公平的“二等国民待遇”，会让这种竞争态势越来越有利于那些现在处于优势地位的品牌，大量的“国民品牌”要么另辟蹊径，要么坐以待毙，要么自谋生路。门店模式可能是未来珠宝零售终端的主流模式，因为这种零售模式具有高度的自主性和稳定性，非常适合品牌连锁企业的稳健发展。
目前国内这种门店管理模式还不成熟。随着品牌连锁经营的快速发展和连锁经营体系之间竞争的加剧，门店模式也将面临巨大的考验。比如，未来专卖店模式的转换成本会更高，难度更大，而且随着信息时代的到来，一个连锁经营体系崩溃的风险越来越大，任何一个专卖店都不可能对总部的危机免疫。虽然专属老店不会遭遇“池鱼之灾”，但品牌建设时代的专属老店的生存发展也十分堪忧。不仅如此，现在消费者两极分化越来越严重，这种贫富分化加剧带来的新的社会问题迟早会蔓延到珠宝行业。众所周知，“纺锤型”的消费结构比“哑铃型”的消费结构更有利于一个行业的发展，而这种情况现在可能越来越难以维持。
企业管理犹如逆水行舟。不进则退。努力工作，只关注当下，很容易陷入危机。老话说，人无远虑，必有近忧。一个企业如果不看清楚自己的产业发展方向，不及时了解自身商业环境的客观变化，不锐意进取，不积极创新，是不可能长盛不衰的，尤其是在全球化的今天。
目前，我国中小珠宝企业必须面对以下问题:宏观经济环境的变化，新劳动法导致的劳动力成本上升，国际国内黄金价格的剧烈波动和高通胀，同时还要面对国外强势品牌的大规模入侵。
而且企业还要面对战略、产品、营销、管理、渠道、品牌、文化、人才等自身生存发展的问题，这些问题都在扼杀着企业，让企业的决策者夜不能寐。危机总是伴随着机遇。在整个行业即将整合的时候，如果能顺势而为，找准产业发展方向，制定适合企业自身的发展战略，也能让中小企业脱颖而出，成为行业的佼佼者。
首先，生产型珠宝企业可以选择专业化生产的发展模式，也可以称为:单一产品或服务的集中生产战略，虽然不可能像百泰珠宝那样试水终端。比如生产一些独特的产品，在细分领域称王。目前，一些企业的产品具有一定的特色或在某一地区处于领先地位。如果这些企业能够抓住这些优势，在一个细分领域做大做强，生产企业还是有机会进一步发展的，但是要加大生产研发的投入，与一些国际机构和国内行业组织充分合作。
细分成王鹤，借力发展，可以说是生产型企业发展的首选，向下延伸参与批发零售，多品类生产横向发展，成功几率比较渺茫。
其次，珠宝批发企业必须积极改变目前的盈利模式。越来越多的成熟厂商的展厅批发和线上版室，以及各连锁品牌的配送中心，会逐渐削弱批发企业的地位。批发企业不可能在上下游的夹缝中发展壮大，必须及时转变经营策略。批发企业最好的转型趋势是把自己发展成区域品牌，或者做国内强势品牌的区域集散地。前者的发展战略也可以说是垂直整合战略，需要一定的品牌前推广投入；因为后者走的是整体转型策略，未来很可能是强势品牌的嫁衣，但两种方案都比被迫转型或者倒闭等着强。虽然不能说批发企业是阶段性的产物，但是珠宝行业批发企业的生存环境肯定会越来越差，生存发展会越来越艰难。
最后，处于零售位置的终端珠宝企业，加入一个有发展潜力的连锁经营体系，因地制宜打造强势本土品牌，是必由之路。连锁经营肯定是未来主要的终端经营模式，门店模式是连锁经营的首选。目前国内加盟连锁的格局还没有完全形成，大量二流商场的品牌专柜和小型专卖店未来前景堪忧。随着以大中型专卖店为主渠道模式的强势品牌的进攻，基础不稳固的中小企业发展将受到很大制约。我们以六桂福珠宝的大型专卖店模式为例。到了一个城市，我们选择一个绝佳的地点开大型专卖店。投资规模基本在400万-500万之间，租期长达5到8年。显然，这样的品牌店抗风险能力很强，未来发展潜力很大。再加上精致的装修，强大的营销，优秀的产品服务，大型专卖店很容易成为当地的领头羊。
“选择比努力更重要”。目前，我国中小珠宝企业已经到了需要立即做出选择的时候。任何等待和犹豫都可能失去机会，导致灾难。
无论是珠宝行业上中下游的企业，未来的竞争绝对是残酷的。只有尽早选择企业的发展方向，制定科学的发展战略，坚定不移地执行既定的发展战略，才能真正走出为生存而挣扎的困境，真正迎来大发展的机遇。
有数据显示，美国平均每年有50万家企业注册，只有不到千分之一的企业可以晋升为中型企业，或者叫稳定型企业。1000家企业中，有999家基本消失在这个水平以下，95%的企业在三年内破产，剩下的永远留在小老板的行列。
2005年发布的中国首份民营企业发展报告蓝皮书称:过去20年，中国每年新增企业近654.38+0.5万家，每年死亡企业超过10万家。60%的民营企业五年内破产，85%死于10年，中国民营企业平均寿命只有2.9年。
这是一个严酷的现实，中国的中小珠宝企业也难逃此命运。目前，中国市场开放程度越来越高，全球一体化特征越来越明显；市场竞争越来越激烈，机会越来越少；企业技术创新速度越来越快，人工等经营成本越来越高；在当前消费者越来越成熟的情况下，如果企业没有深入系统的战略思考，如果企业没有与时俱进的发展战略，企业就别说发展，连生存都成问题。
中国的珠宝行业一直被誉为朝阳产业，现在似乎还在朝着这个方向发展。但随着中国股市下跌、能源原材料价格上涨、通货膨胀、美元贬值、货币政策收紧，可以预见珠宝行业整合将加速，竞争加剧，企业利润率面临成本上升、信贷融资难度加大的考验。有一种假设:如果未来这些不利因素长期存在，尚未成长起来的珠宝企业将何去何从？
可见，任何一个行业的激烈竞争，无疑都会让大量没有核心竞争力的品牌消亡，从而提高品牌的集中度，促进行业的整体升级。因此，中国珠宝企业要想在激烈的竞争红海中突围，只能通过创新发展，打造优秀品牌，提升核心竞争力。