人力资源评估方法有哪些？包括心理，性格，职业？
一种质量评估方法:
1，智商测试和能力测试方法
用于测试智力水平和智力结构。高智商的人对高绩效有更高的期望。此外，智力水平相近的人，智力结构也可能不同。语言、数学、理解都有差异。在企业中，从事管理、财务、营销、工程、设计等不同工作的人，对智力水平和结构的要求是不同的。
工具包括:韦氏量表、瑞文量表、DAT表等。
最常用的是DAT(分化能力方向量表)，从语言、理解、数学、抽象、空间、机械等方面测量人的智力水平和结构。
2.个性测试方法
人格是指一个人区别于他人的特殊而稳定的思维方式和行为方式。和工作表现、工作作风、习惯有关。它影响对事物的理解(无论是乐观还是悲观等。)和处理事情的方式(无论是谨慎还是冒险，果断还是优柔寡断等。);沟通风格(敏感或不敏感)，表达风格(稳定或激烈，音乐团体或独立)。
工具包括:MMPI，16PF，CPI，MBTI等。
16PF最早是卡特尔发明的。他用统计分析的方法，经过大量的计算，发现可以用16个因子来描述所有的人格。16PF法主要是通过测量人格在人格因素的16个维度上的表现来描述人格结构。
Discpersonality DISC把人分为四类:支配型、交流型、安全型和服从型。每一类又分为六个子类型，同时说明了每个人的特点、团队价值和适合的工作环境。
3、职业兴趣测试方法
大量研究揭示，人们对工作和生活的兴趣可以归纳为三个基本要素:以人为中心、以观念为中心和以物质为中心。而社会上所有的职业都是以这三个要素为基础的。因此，在人力资源管理中，我们希望实现工作核心要素与人们利益的最佳匹配。
工具有:强&；坎贝尔职业兴趣测验，荷兰量表。他们把职业分为:社交、艺术、研究、技能、事务、管理。职业兴趣测试已经成为选人用人的重要依据。
4、动机测试方法
动机是指一种特殊的心理状态和满足那种需要的特定需要所引起的欲望。动机分为两类:
一种是:一般生活动机，是指人们在广泛的生活领域中，因普遍需要而产生的动机。主要理论有马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的保健-动机理论和奥尔德法尔的ERG(存在-关系-成长)理论。来分析人们的基本需求。
第二类是:工作动机，是指驱使人们去工作的原因。主要理论是麦克利兰的三因素理论，即:成就动机-权力动机-亲和力动机。
激励是一种非常复杂的心理现象，也是人事管理中经常需要考察的内容。管理者希望激发员工的工作热情，基本的着手方式是了解员工的需求和工作动机。
二。绩效评估方法
1 GRSM(图形评定等级方法)
GRSM是评价领域中最简单、应用最广泛的评价方法。
方法是:在图表中列出一系列评价目的，如工作质量、数量、可靠性等指标维度；在评分栏列出评分类别，从不合格到表现突出分为几个等级。上一级管理者为下属确定合适的分数，最后汇总各分项指标的分数得到总和。
这种评估方法有许多变体。例如，通过细化指标项，可用于评估特定岗位人员的绩效。指标的维度来源于被测对象所在岗位的工作描述，从中选取与岗位关系最密切的KFA:关键功能区(KFC)，然后汇总分析KPI:关键绩效指标(KPI)，再为每个指标标明重要程度，即权重。
2排序法arm(替代排序法)
该方法主要适用于在某一指标维度上对多个被测对象进行评价。这种方法首先列出所有被测试的人，主测试者先选出相对最好和最差的，然后在剩下的人中选出相对最好和最差的，以此类推。最后可以得到一个人员序列表，这个表反映了这个指标中所有人的相对优劣。
3 PCM(成对比较法)
这种方法的目的还在于测量索引项的维度。但这种方法比ARM更准确。方法:将所有待评估人员分别作为横向表头和纵向表头填入一个列表中，然后比较任何可能的配对，并将比较结果填入表中两者的交叉框中。
这种方法还有不同的变体:
一种是离散值法，即给相对优秀的人打1分，给相对较差的人打0分，然后汇总各人得分之和，得分‘1’次数多的人为最佳；
另一种方法是连续值法，即对于优秀学生，打n分(0
4 .强制分配法FDM(Forced Distribution Method)
预设评分等级，确定各评分档人员比例。例如:
15%未清偿；
20%优秀；
30%就不错了；
20%通过；
15%不合格；
根据预控比例，考官将考生分为相应的类别。
5关键事件法CIM(关键事件法)
主管记录员工日常工作的关键事件:一个做得特别好，一个做得很差。在预定的时间后，通常是半年或一年，主管将利用积累的记录与被评估者讨论相关事件，为评估提供依据。
CIM一般用于支持其他评估方法的实现，具有以下优点:
1 & gt；提供了详细的信息来帮助评估和解释评估结果。
2 & gt因为需要一整年的数据积累，所以评价者可以从整个评价周期全面观察被评价者，而不仅仅是通过评价前的表现来判断。
3 & gt它为被评估者继续保持优点和改正缺点提供了基础。
6叙述表格法NF(叙述形式)
首先上级主管根据标准对被评估者进行评分，然后根据日常工作中的行为事例对被评估者进行分析，说明评分的原因。然后给出改正和改进的建议。最后，主管与评价者沟通，告知评价结果和改进措施。
7行为锚定等级量表(条)
结合叙事法、关键事件法和量化评价法的优点，将量化量表与具体的好与坏行为实例联系起来。倡导者认为，这种方法可以提供更公平、更实际的评估。优点是通过实例对标准解释清楚，通过关键事件给出形象反馈，评价维度之间相互独立性好，评价结果可靠一致。
A.总结关键事件。总结与工作相关的例子，这些例子可以对职位所有者或其上级主管产生积极和消极的影响。
B.设置评估维度。将以上关键事件进行聚类，分成几个评价维度。并为每个维度定义。
C.重新分配实例。另一组熟悉岗位但没有参与前两步的人，将第一步总结的原始事件重新分配到第二步设置的评估维度中。如果得到的结果与第二步的吻合度较高(50%~80%)，则说明除法成功。
D.为关键事件设置一个标度。确认维度中的关键事件由第二组人打分，从非常有效到非常无效排列，通常是7或9分制。
E.确定最终的条形图。选择关键事件，为每个维度设置评估表。
8 MBOM(目标管理法)
上级主管为每个员工制定详细的、可衡量的工作目标，并分阶段评估工作进度。该方法的指标体系可根据各级管理目标直接确定，管理的综合效果较好。
它分为六个步骤:
A.设定组织目标。
B.将组织目标细化为部门目标。
C.将部门目标细化到每个员工。
D.为每个员工设定评估标准。
E.评价。
F.反馈。
9评估中心AC
聘请人力资源专家组成评估团队管理开发时，称为“开发中心”，集中时间。评价候选人的适应能力，评价评价者的管理能力。主要包括:面试、心理测试、模拟工作。
10综合方法
大多数公司在评估工作中经常综合运用上述方法。严格来说，以上八种方法可以分为两类:5-8属于评价过程法，1-4属于评价技术。过程方法设计了从目标设定、数据获取、结果评估到解释反馈的全过程步骤；而评价技术只是提供了具体评价项目中被评价对象的差异化，并将差异化结果以量化的形式表达出来。因此，方法5-8中可以综合使用方法1-4。