日本产品为什么退出中国市场？
日本手机在短暂的繁荣之后，很快陷入了性能下滑的泥潭。
2002-2004年，中国手机市场最火爆，但日系手机的市场反应并不热烈，未能抓住消费者的心理。
2003年初的一个工作日，NEC前社长西洹浩并没有像往常一样处理公司的日常事务，而是拒绝了接受采访的客户，静静反思自己担任NEC社长四年来的所作所为。办公桌上那份亏损245亿日元的2002年财报，让他倍感挫败。西环浩司在辞职信中遗憾地写道“...他就任社长后致力于的NEC公司结构改革已告一段落。另外，我当了四年社长也很努力，现在感觉精力差了，身体也在下降。”
但这似乎只是他的一面之词。接手后，NEC董事兼NEC解决方案公司总裁金山明信发现，NEC面临的是2G和2.5G业务的积累。
为了改变这种状况，NEC于2003年9月聘请雷璐担任NEC中国区总裁。他上任后，发现NEC这种老牌通信公司在市场上有一种优越感，形成了一种“卖不出东西的工程师”的强势文化。在NEC员工交流的过程中，雷璐发现，NEC对技术的执着追求，让NEC显得过于保守，受到市场的冷遇。
对这项技术的偏执被放大到整个日系手机品牌的发展，给日系手机企业带来了深刻的痛苦。到2005年底，NEC将手机销量目标从之前的654.38+05万部下调至654.38+00万部。业内人士估计其销售赤字将达到250亿日元，市场份额仅为2.1%。松下正在节节败退。根据赛诺咨询公布的2005年上半年手机市场排名，松下手机在GSM中的市场份额骤降40%，成为下滑最快的外国品牌。其中三菱、京瓷、三洋份额较少，均低于1%。
面对惨痛的业绩，松下电器(中国)有限公司移动通信公司总经理坂仓太郎(Taro Bankura)曾公开表示，“正是因为在中国市场，松下手机对其国产手机渠道不熟悉，对市场判断失误，造成了大量库存积压，对渠道和终端造成了损害，直接影响了手机代理商对松下手机运营模式的信心。”
最后，惊人的一幕终于发生了:日本手机企业走上了集体溃败的道路。2005年3月，东芝宣布从莆田东芝撤资，正式退出中国CDMA手机市场，从而撕开了日系手机集体崩盘的口子。
同年6月，三菱告别中国手机市场；65438+2月，松下宣布退出GSM手机市场...像战败阵营一样，日本手机品牌退市出现了多米诺骨牌现象。
第二章:傲慢与偏见让他们在中国遭遇滑铁卢。
为什么日本手机在中国市场失败了？原因很多，但是在接受《IT时代周刊》采访的过程中发现，日系手机最大的败笔就是不尊重中国市场。
日本早稻田大学亚太研究中心教授、副主任林华生在接受《IT时代周刊》采访时表示，日本企业在中国的失败是因为日本人的管理失策，日本式的管理模式(论资排辈的薪酬制度、晋升制度等。)进入中国后未能及时适应中国，未能应对中国快速变化的外资政策和法律。
原因一:对中国本土经理人的不信任。
二战后，日本经济用了不到30年的时间迅速崛起，在80年代末成为世界第二大经济体。日本的经济腾飞已经成为经济学家和历史学家研究的重要课题。随着解读的深入，具有团队精神和创新精神的日本企业文化逐渐进入大众视野。这种深受日本历史、宗教、民族心理影响的企业文化，成为日本崛起的重要力量。
然而，充满武士道精神和日本传统民族心理的企业文化，也成为制约日本企业在新经济环境下进一步发展的桎梏。
当诺基亚、摩托罗拉等欧美巨头纷纷加大在华投资，开始谱写中国本土化战略的新篇章时，很多日系手机企业却还在按兵不动。奉行以日本本土为基础的集中决策，日本手机公司在中国的任何决策都要层层上报，得到总部指示后才能执行。一位在华日企负责人回忆，“我们向一家世界500强企业的客户要一份文件，花了两个月才拿到。”
由于严格的等级制度，在华日企严重缺乏自主权。
NEC是少数几家在中国设立R&D机构的日本手机公司之一。在北京投资3G R&D中心后，NEC全球手机R&D的70%以上是在中国进行的。但北京R&D中心在策划新产品时，要将R&D成果提交给日本总部，获得日本的上市许可后，R&D成果才能在中国进行商业化。NEC为复杂的审批制度付出了沉重的代价，R&D在华机构无法发挥应有的作用。即使有着敏锐的市场触角，NEC也因层层备案而错失市场先机，业绩亏损难以挽回，退市在所难免。
日本著名调查公司JETRO在去年对321家在华日资企业的调查中，将“与总部协调困难”列为日企重组的第一位问题。虽然严格的等级制度严重影响了企业的业绩，但是继承了日本文化传统的日本企业的管理体制并没有改革的迹象。
崇尚“忠诚”的日本企业文化，注重员工对企业的忠诚。在华投资仍严重依赖日本员工，对中国员工缺乏信任。从松下、三菱到东芝，几乎所有在中国的日本手机公司都是日本人。
即使是雇佣中国本土管理团队的日企，渗透着企业文化的管理制度也没能给中国职业经理人一个合理的施展才华的空间。
2004年，重组后的NEC在中国成立了NEC通信(中国)公司，并任命雷璐为中国公司总裁。这位来自摩托罗拉的职业经理人成为在华日企中职位最高的中国人之一。然而，这一非常规任命并没有给NEC带来期待已久的变化。打算在一个资源丰富、技术强大的新平台大展拳脚的雷璐，很快发现理想的乐观和现实的残酷之间有着如此巨大的差距。
在担任总裁的一年多时间里，雷璐在这家通信公司的职责仍然是手机营销，这与他过去在摩托罗拉从事的一系列营销工作没有什么不同。令雷璐恼火的是，除了在有限的范围内，他似乎对营销策略没有多少控制权。从2005年下半年开始，雷璐频繁往返于北京和东京之间，向总部汇报中国的市场情况，更重要的是听取NEC总部高层对手机以外的通信业务的最新战略部署。雷璐别无选择，只能采取完全接近总部战略的战术，这多少有些无奈。
虽然可以充分发挥过去的营销经验，但在严格的审批机制下，中国的决策机制形同虚设。面对手机等快速消费品市场，决策迟缓必然导致业绩逐渐下滑。
NEC有限的本地化并没有让这个日系手机守望者在中国2G市场继续战斗下去。雷璐担任总统不到2年，他离职的消息传出。有人评论说这是NEC业务转型的需要，但同时有消息称少帅提交的多项决议被日本总部否决。
雷璐在任时曾明确表示，“NEC作为整体解决方案提供商，必须整合各种资源，实现手机业务之外的协同增长。”但是，没有日本总部的批准，业务整合无法实施。此外，NEC看中了雷璐，因为他出色的营销能力。一位NEC高管这样评价陆:“他是不可多得的电信营销人才。现在NEC的通信终端不景气，陆一定会给NEC有所作为。”
雷璐的去留只是一个例子，体现了日企意义上的本土化战略。即使我们意识到了本地化的重要性，偏执的企业文化让这一战略的实施大打折扣。
原因二:对中国市场的傲慢。
当欧美巨头不断重复“中国不一样”的时候，他们开始用谨慎的眼光观察和分析这个全球最大的手机市场。但在很多日本手机企业决策层眼中，中国仍然代表着一个纯粹的销售市场，坚决遵循日本本土运营的营销策略。有人认为日本手机公司的市场策略不灵活。然而，对中国市场的傲慢态度是日本管理团队决策不当的重要原因。
在日本，凭借2G时代独一无二的小灵通网络(而非全球通用的GSM和CDMA网络)，日本手机厂商成功地将外国企业挡在了本土市场之外。在日本市场，日本厂商独霸天下。根据Gartner日本公司的统计，NEC的市场份额为19.8%，连续两年排名1。松下排名第二，占比16.4%；夏普紧随其后，排名第三，占比13.4%；东芝排名第四，市场份额为7.8%；三菱电机排名第五，以0.1%的差距垫底。
很难想象这是日企在中国的表现。上世纪80年代，中国人以购买日本电器为荣。彩电、冰箱、录音机、空调是品质、身份、品味的象征。日立、东芝、三洋、松下、索尼等。，这些品牌在中国大部分人都很熟悉，但时至今日，几乎所有产品线在中国都遭遇了前所未有的损失。
这是为什么呢？
IT行业资深人士曹先生经常接触跨国公司，对日系手机的现状深有感触。他对《IT时报》说，首先，日本公司没有欧美公司开放，心胸也没有欧美公司宽广。如果媒体记者有一个话题，想得到日本企业的帮助，要求他们接受你的采访或者提供数据支持，基本上不会有满意的结果(当然，你报道他们的产品有多好除外)，他们会婉言拒绝你，或者会说需要一步步请示。几个月过去了，你终于对自己没有兴趣了。不像欧美公司，他们会积极配合你，回答你很多问题，只要你的问题有深度，特别像IBM，惠普，MOTO，诺基亚，INTEL等等。他们会以非常大气的态度提供很多一手资料，有的甚至会主动帮你完善选题。
所以关于日企的深度报道基本很少，有些多是负面的。除了产品新闻，欧美公司更积极的是深度报道，让读者觉得买这类产品更有文化附加值。
记者采访都这么难，媒体卖广告更难。他们的营销人员从来没有好好看过你，也永远不会出来见你。负责广告的营销人员基本不了解华媒，但是自负，委托的代理商也是他们日本的广告公司。日本人只相信日本人。以至于日企的广告往往是花了很多钱买的，不过是两个流媒体的广告位。有一家专门做信息系统软件的日本公司，他们在上海找到的广告代理公司公然向媒体索要回扣。谁给的回扣多就投谁的票，使得这家软件公司来中国很多年，花了很多钱，但市场至今没有起色。但是欧美企业的营销人员完全不一样。对于新媒体，他们一定会抽出时间和大家见一次面。如果你有足够的理由说服他，他们会考虑和你合作做广告。当然你的媒体不好，下次很难再请他们了，但至少人家可以给你机会，给自己的市场找新亮点。
众所周知，在日企中，在华员工大多没有地位，永远是执行者。无论你在这个企业工作多久，你永远不会有决策权。总部会从日本派一个不懂中国的人来管理你，10倍工资。很多欧美企业的高管都在中国使用当地员工。
一个在高层圈子里流传很久的故事，令人难忘。一家日本知名企业派到中国的董事长年纪很大了。我经常在听报告时打瞌睡。中国员工因为怕影响他休息而停止汇报的时候，他突然奇怪的醒了，睁开一只眼睛问，怎么停了？继续吧。不久鼾声又开始了。
傲慢的态度让日本手机企业再次尝到了苦果。
原因三:技术保守主义之罪
索尼内部的战略规划表明，其对于产业链的路径判断已经很明确，答案只有一个:加大投入，快速“抢位”，然后在技术创新的指引下再次起舞。
业内人士认为，这种战略思维带有明显的欧化痕迹，但对于一向保守的日本企业来说，迈出这一步仍面临诸多困难。中国家用电器协会副理事长兼秘书长蒋凤翔对本报记者表示，“很遗憾，日本企业在中国的生产工厂的技术创新比韩国企业晚了5年。“日本人太保守敏感了！
2003年，上海松下等离子显示器有限公司的等离子项目被总部从“技术升级”调整为“产能扩张”，投资额也减少到6543.8亿美元。2005年7月，松下宣布投资6543.8+0.6亿美元在日本下崎县建设全球最大的等离子面板工厂。到目前为止，松下有五家等离子面板工厂，但其中只有一家位于中国上海。在2006年的投资战略中，本田30年来首次决定回日本建设新工厂，并斥巨资在埼玉县须治町建设新工厂，主要是开发生产对环境影响不大的下一代汽车发动机。本田表示，计划将该工厂培育成“技术创新的试验场”，以指导国内外汽车发动机和整车的生产。显然，下一代汽车发动机的核心技术是关键因素，回国建厂是从根本策略上防止技术创新外流。
近年来，本田、东芝、松下和索尼等大公司都开始迁回日本总部，建立新工厂。分析人士认为，日本国内除了提高企业竞争力外，防止核心技术外流是主要原因。
据日本媒体报道，将高科技的研发和生产基地转移到中国，可以有效防止高科技被竞争对手抄袭。早在几年前，日本经济产业省就要求在海外的日企采取严格措施防止技术泄露。
波士顿咨询集团在接受《IT时报》采访时透露，日本企业急需资金。早些年，他们似乎对欧美公司在中国市场的巨额投资充耳不闻。由于过度的技术封锁，日本企业在华生产线的技术创新远远落后于欧美韩企，落后了好几年。中国的成长型企业，加上对当前开放得多的韩国和欧美企业，已经占了先机，留给日本企业的空间很小。
甚至在没有太多空间的时候，保守又过于脆弱敏感的日本人还在偷偷把一些从中国迁回日本的所谓高端产品生产线转移回去。日本政府还要求日本制造业确保约10%的核心产业留在日本。因此，即使在一些新兴的电子市场，如音乐播放设备和新型显示器，也是韩国三星和飞利浦与中国品牌一起取得了巨大的成就。
然而，“有了过去几年的教训，索尼、松下和东芝等日本公司正在权衡将技术带回中国的可能性。”赛诺市场研究中心的叶平说。但目前实际动作并不明显，或许需要一个酝酿过程。
原因四:竞争加剧的受害者
慢三对市场的反应注定了日本手机在中国市场的失败。
中国移动研究院的调查显示，截至今年5月，我国手机市场已经达到1853款，但销量较好的只有20款，占市场的43%。这意味着1%的机型占据了近一半的手机销量。没有准确的产品定位、快速的市场反应和强有力的营销策略，手机企业注定会被淘汰。
在中国市场耕耘了10年，擅长精耕细作的日系企业，在商家竞争的中国手机市场始终没有建树，忽视了对中国消费者心理的把握，导致产品定位和产品设计屡屡受挫。
与诺基亚、MOTO和三星相比，崇尚技术至上的日本手机厂商在产品设计上总是落后于市场进步的步伐。他们固执地认为，和日本市场一样，中国消费者只关注功能而非产品外观。然而，实际情况恰恰相反。
2003年和2004年，松下手机在中国市场的新品只有17款。同期，诺基亚有48款产品上市，三星有30多款产品上市。虽然松下在2005年推出了65，438+00种新产品，但它缺乏引人注目的创意杰作。由于大部分日系手机厂商的核心R&D中心都不在中国，远离中国市场，与中国消费者的需求脱节，严重影响了手机的销售业绩。即使一些R&D团队位于中国，所有的设计方案也必须得到总部的批准。当所有复杂的程序完成时，新车型已经错过了市场机会。
这种缺乏创新的管理体制是日本企业的悲哀。《IT时报》在采访中发现，40年前由“经营之神”松下幸之助首创的事业部制，至今仍被日本企业广泛采用:各事业部进行独立核算，但不承担母公司的经营风险。这种松散的组织结构和管理体制固然可以最大限度地激发子公司的势能，但也导致了管理梗塞和肠梗阻。
稍微扫描一下在华投资的日本电器企业，给人的感觉几乎都是业务部门的体现。目前，中国有122家日立企业，但这些企业都在做自己的事业。对于日立的东京总部来说，这122家企业可以发出自己不同的声音。与日立相比，松下在中国的合资公司更加分散。在中国，松下只是设立一个总投资机构，各子公司单独核算。不仅如此，松下在营销网络上大多使用自己的网络。所以松下在中国的投资公司和全资公司基本上是一个公司一个营销网络。虽然松下(中国)在四年前就迈出了改革事业部制的整合步伐，但子公司各自为政的做法并未得到根本改善。另一家半导体企业NEC在中国将日企的事业部制发挥到了极致。目前，NEC在中国设立了无数分支机构，大量独立的“小NEC”找不到NEC在中国的“总部”独立办公楼。
第3章谁在追随日本手机的脚步
日系手机在华惨败不是孤立事件，而是日企在华发展诸多问题的集中反映。如果日本企业不能从中吸取教训，手机企业之后谁会退出中国市场？
在中国举办的一次行业论坛上，来自欧美、韩国、日本的电子企业负责人在中国并肩而坐。《IT时代周刊》在现场看到，欧美企业在中国的负责人基本都是当地的管理者。进入专题讨论后，他们开始用母语逐一阐述自己的观点；轮到韩国公司了，韩国老板还用非常纯正的中文和其他管理人员交流。终于轮到日本公司了，一直沉默的日本总经理示意他的日语翻译上台，一句一句翻译他的日语发言。当日本经理人用了两倍的时间来表达观点时，之前论坛上热闹和谐的交流场面一下子就沉寂了。
这样的场景在当今中国并不少见。但另一方面也反映了日本企业对中国市场的陌生。
日本数码产品走手机老路。
日本手机在中国失败了，现在这种失败的命运也正在日本数码产品上体现。
近日，索尼在其官网公布了《关于增加索尼数码相机成像组件免费更换的通知》。由此，新一轮CCD(成像组件)更新事件启动。由于包括尼康、佳能、奥林巴斯在内的日本数码相机都使用了与索尼新产品问题相机相同的CCD，新一轮的危机正在等待日本数码相机企业。
此前，日本公司在中国DC市场遇到了麻烦。经过一系列丑闻，索尼CCD质量事件，产品召回风波，佳能CCD质量事件，尼康电池危机和日本电子公司，产品口碑急剧下降。在中国市场日益严重的信任危机下，柯美也在2006年初不情愿地宣布退出相机业务。
2005年6月5438+10月，索尼中国宣布索尼拍摄9款数码相机和22款数码相机的照片(拍摄)时，液晶屏或电子取景器出现失真或无图像。时隔2月，索尼在中国市场的6款主力数码相机因图像均匀性、自动曝光等主要性能不合格，被中国国家相机质检中心判定为“不合格产品”。无奈之下，索尼只好答应召回相机，并向消费者道歉。
比产品质量更重要的市场信誉也受到了日本电器企业的质疑。65438+2005年2月底，北京市统计局在经济普查数据公报中指出，索尼中国公司隐瞒了18亿元的商品销售额，因此索尼中国要从中国税务部门获得3万元的罚款。不久前，松下、夏普、三洋、日立、东芝等日本彩电企业在中国平板彩电市场长期大发横财的秘密也被公之于众。
市场上的任何风吹草动都可能影响企业的寿命。日本电器企业在自杀的过程中感受到了生存的艰难。据IDC统计，2005年东芝在中国笔记本市场的销量排名仅为10左右，市场份额仅为6%左右。在空调市场，2005年中国空调销售报告显示，日系空调全线亏损，日系品牌全线出局。
曾经被日本家电厂商广泛看好的液晶电视，在中国市场依然处于低迷状态。很少参与价格游戏的索尼、日立、东芝也在整个2005年掀起了价格“跳水”大战，并一直持续到今年春天。业内人士的解读是，日系家电企业希望通过降价来快速提升产品销量，以弥补或抵消损失，其他营销手段乏善可陈。的确，日本家电厂商虽然目前通过价格手段挽回了一点利润，但却让自己陷入了“以后没人想涨价，不涨就维持不了运营”的尴尬境地。
引以为傲的日本数码产品，如今走上了手机的老路。
不能只靠技术占领市场。
技术一直是日本企业炫耀的资本。
通过发明优于竞争对手的技术来制造电子设备，一直是日本企业的目标。上世纪七八十年代，日本公司取代了美国的竞争对手，在随后的10年里，日本公司一直躺在技术资源的坚实积累上。然而，当日本电器厂商依靠一个又一个新技术走上全球电子产品的位置时，也为自己陷入技术“狂人”的泥潭埋下了伏笔。
占领市场，不能只靠技术！
“技术的索尼”是日本电器企业的浓缩总结，也是日本企业家自我炫耀的典范。反映在产品形象上，日本电器似乎总是高端、高附加值、高想象力的代表。可悲的是，几乎所有的日本电器企业经营者都非常相信技术支撑的高端生产路线，结果陷入了“高不可攀”的被动境地。
以日立为例。早在三年前，日立就放弃了低端家电市场，将重心转移到高端家电领域。日立认为，凭借自身技术开发能力进入中国背投和等离子电视领域，完全可以征服中国电视产品的消费空间，增长率约为65，438+00%。但中国市场并没有按照日立的意愿完全向高端发展。以LCD为代表的高端家居产品市场在2005年下半年才刚刚起步，远未达到国内彩电销量的1%。日立面临的更严峻的挑战是，国内外家电巨头已经在平板电视等高端领域做足了文章。而且国外和国内家电厂商也在低端市场建立了品牌优势，日立自此在低端领域失语。
事实上，日本企业曾经拥有的技术优势现在已经开始分解。自2005年以硅谷为中心的电子产业迅速扩张以来，技术不再是高不可攀的壁垒，领先技术孵化的主要阵地不再被大公司的研究机构所控制，电子产品的高端运营也不再由日本公司主导。
此外，凭借技术技能主宰世界的日本企业对技术的保密性尤为敏感。一方面，为了获得价格优势，日本家电企业不得不转移到中国获得廉价劳动力；但另一方面，他们知道，如果大量制造业从国内转移到国外，必然会培养竞争对手，加剧竞争。于是，很多日本企业在技术上走上了自我封闭的道路。值得指出的是，日本企业为了防止技术泄露，往往对派往中国的日本管理人员实行三年一次的轮岗制度，这一方面让员工的忠诚度大打折扣，另一方面也容易诱发管理层的短期行为——不重视任期内对自身业绩的整改过程，甚至牺牲公司的市场形象。
IT时报在采访中发现了一个秘密。据业内人士介绍，日本企业对其销往欧美国家的产品使用一套生产标准和质量检验标准，而对其销往中国内地的产品使用另一套生产标准和质量检验标准。两种标准下的生产成本相差很大，产品质量也大相径庭。
据了解，日本产品分类制度明确规定，一流产品在国内销售，二流产品销往欧美，三流产品销往中国等发展中国家。对于销往中国的产品来说，部件是由劣质材料制成的。有用户抱怨，奇怪的是日本产品保修三年。为什么大部分三年多一点就被允许坏了，就像装钟表一样？据知情人透露，日本产品保修三年。在芯片和晶体管的选择上，他们选择寿命略长于三年的边角料。
所谓的技术合作就更没影了。日企和中企，往往打着技术合作的幌子，总是处处敲诈中国。改革开放初期，中国开始引进日本的通信设备，但日本卖给中国的并不是最先进的设备，也不提供技术转让。20世纪80年代初，中国从日本引进程控用户交换机，但日本公司要价过高。后来一次故障导致京沪通信中断24小时，在国际上造成了极其恶劣的影响。
如果日本企业不能正视这些问题，中国手机企业的倒闭很可能发生在数码产品上。
毕竟单靠技术赢得市场是不可取的。占领市场，还要靠很多。日本企业是时候认真关注自己的本质问题了。