企业文化的变革与传承
企业文化不是一成不变的。一个企业只要存在和发展，总有一天会成长和完善。企业文化的传承与变革贯穿于企业发展的每一刻。传承与变革之间有一条看不见的黄金线，而在大量的调查分析中，一个重要的内容就是找到这条线，让企业文化的传承与变革以更完美的方式实现。
第一，优秀的企业需要优秀文化的传承。
无论什么样的社会和制度，每个企业的文化都会有自己的特点和轨迹。在Ogut组织的案例库中，我们发现虽然资本和品牌优势尚未形成，但企业文化在激励员工和赢得客户方面发挥了积极而重要的作用，帮助企业从无到有。一个企业在发展的过程中，逐渐丰富和沉淀了符合其个性和发展的企业文化。可以说，成功企业的特征之一就是拥有优秀的企业文化。
然而，一旦企业经历了快速发展，或者更换了领导者或制度，原有的企业文化就明显降低了。可以说，企业文化传承的不完善已经成为企业发展的障碍，而且这种现象并不是某个企业的个别现象，而是在很多企业的发展中经常发生。
企业文化如何有效传承？一方面要继续宣传，另一方面要通过持续的行动体现文化的内涵，主要通过三种方式实现文化的传承:
1，建立完善的企业文化传承机制，搭建文化思想的通道；
2.将文化理念分解为组织行为、管理行为和员工行为，通过规章制度、工作流程、职能职责、工作标准等将企业文化固化在制度中，实现文化与制度的融合；
3.把企业文化宣传阵地、文化活动、评价模式、管理者的示范作用作为重要的文化载体，让文化有效落地。
在文化传承机制的构建上，海尔走在了中国企业的前面，通过“员工的绘画和文字”帮助海尔解决了企业文化理念抽象的问题。海尔员工通过自己对企业理念的理解绘制漫画，通过漫画和故事将深刻的企业理念故事化、视觉化、通俗化、简单化，便于员工理解和接受，更有利于企业文化的有效传承。这些弘扬和传承企业文化的做法值得其他企业借鉴。
在世界最大的零售巨头沃尔玛的企业管理中，一种智力游戏非常流行。这个游戏的核心问题是:“山姆先生会怎么想？”那就是问:山姆？萨姆·沃尔顿会对今天的沃尔玛文化满意吗？这款游戏有助于企业在漫长的发展历史中保证沃尔玛优秀的企业文化得到有效传承，无论领导人更换多少次。
第二，继承不是全盘接受，还需要变革和创新。
对于企业来说，文化的影响是根深蒂固的，改变它是最困难的，除非万不得已，否则不容易改变。但是，当一种企业文化已经成为企业发展的最大障碍时，如果不加以改变，注入新的活力，企业就会坐以待毙，所以企业文化的改变决定了企业的生存和发展。杰克·韦尔奇这样评价改变企业文化的关键作用:“如果你想让火车快10公里，只要加大马力；但如果你想把速度提高十倍，你就必须改变轨道。”
自从爱迪生创立电灯公司以来，美国的通用电气公司已经繁荣了120多年。尤其是杰克韦尔奇执掌的近20年，通用电气的年增长率超过65，438+00%。1999年，公司净利润达到107亿美元，销售额达到1120亿美元。当时通用汽车的股票市值是全球最高的。GE创造了全球跨国公司的奇迹，它的成功很大程度上得益于企业管理文化的改变。例如，韦尔奇在上世纪80年代初接手通用汽车时，通用电气是美国最有实力的公司之一，一切运行正常。当时年销售额250亿美元，利润654.38美元+0.5亿，资产负债健康。然而，韦尔奇看到了市场变化带来的挑战，意识到在经济全球化的形势下，二流的产品和服务将无法生存。只有那些坚持第一，低成本高质量，在市场定位上有绝对优势的产品和服务，才能在竞争中胜出。为此，韦尔奇提出了“第一或第二”的经营战略。他果断淘汰了一些盈利但已经过时的业务，只保留那些主导市场的业务，要求通用电气的所有部门都要成为市场第一或第二，否则就关闭或出售，从而实现了让通用电气成为全球最具竞争力公司的目标。
1，改变需要思想知识。
企业在改革过程中会面临如何改造企业文化的问题。企业文化的改造是一项系统的、综合性的工作，不是要完全否定过去，而是要大胆抛弃阻碍了企业发展的原有文化。这需要外部环境的压力和内部意识的主动改变。
首先是转变观念。所有企业都应该认识到，优秀的企业文化不是一个伟大的思想或响亮的口号，而是一种执着的实践精神，形成统一的思想认识。
其次，改变领导意识。真正优秀的企业文化，不仅需要有远见卓识、有魅力的领导者，更需要他们致力于为企业构建一个庞大而持久的体系，不是让他给企业带来一条又大又肥的鱼，而是让企业自己想办法去捞。
三是改变核心价值观。一个公司的一切行为都要遵循其企业文化的核心价值观，在关键时刻，公司可以赋予核心价值观新的内涵。
四是转变战略观念。优秀的企业文化不应该引导一个企业围绕一个战略目标而奋斗。企业要始终遵循优胜劣汰的自然淘汰法则，随时做好结束一个不可持续的战略或者改变战略计划的准备。
五是转变人才观念。一个企业文化优秀的企业，根本不会容纳不愿意或者不符合其标准的人。即使是能力非凡的领导来了，只要不认同企业的理念，就会被拒绝。
2.变革需要统一的行动来实施。
企业文化变革不是喊口号、摆姿态、发宣传册，而是落实在行动上。在企业组织系统的框架内，愿景、使命、核心价值观和战略目标是联系在一起的，并在关联的过程中不断得到检验和实施。从组织架构、招聘到文化传承的评价，最终都会转化为企业的日常决策和行为。改变最重要的是管理者。变革成功的最重要因素和最大障碍来自于管理者自身。例如，管理者应该在三个方面进行实践:
第一，管理者要引领变革，以积极的心态投入到这场变革中，带领员工加入变革；
二要改变经营业绩。管理者对公司的承诺必须通过考核体系来检验，承诺的经营目标必须兑现；
第三，要为了超越自己而改变。最重要的是不断否定和超越自己，这是对管理者的要求。
第三，继承就是发展，变化就是发展。
优秀的企业拥有丰富的企业文化资源，会形成完整的企业文化体系，会培养新一代的企业，会延续和传承优秀的企业文化传统。
我们应该在优秀企业文化的传承中不断创新，这是扬弃和发展。为了传承企业的优秀文化精髓，赋予其新的企业特色和时代内涵，企业文化的转换机制需要不断帮助企业剔除不适应新体制、新观念、新背景和企业发展的内容。要系统地整合观念文化、制度文化和行为文化，构建具有自身特色的企业文化体系。
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