成功营销案例分析
成功营销的案例研究；
为什么即使是微软和IBM，转行做互联网也这么难？
IBM裁员110000人的消息大大出乎很多人的意料。虽然IBM否认没有那么大规模，但这个蓬勃发展的企业正在迅速衰落却是不争的事实。
几乎与此同时，各种互联网公司也在快速发展。中国阿里在美国上市当天，市值高达6543.8+030亿美元，2065.438+05年计划招聘数万人。一涨一跌，让人觉得尴尬。
老牌企业的基因:优势还是劣势？
很多人不知道IBM是最早的互联网从业者，应该说是最早有互联网思维的企业，最早的互联网机会也给了IBM。作为计算机领域的巨头，IBM在上世纪八九十年代也投入巨资开发网络。但IBM最终没能抓住这个机会，却诞生了一个新的巨头:思科。
后人总结说是因为IBM太依赖企业客户了。这话没错，但也不对。表面原因是这样，但背后的原因是一个永恒的话题:基因。
企业和人一样，都有自己的基因。一个企业成功了，就形成了一个特殊的印记，也就是基因，这个印记是很难改变的，决定了一个企业的发展道路。IBM强大的基因不仅让它与互联网的第一桶金擦肩而过，也让它错过了互联网上无数的发展机会，最新的一个就是云计算。IBM在云计算方面有得天独厚的优势，但还是没有把握住，自己的路越走越窄。
其实这就是IBM的基因。围绕企业、大企业、大客户做硬件、软件和服务，而不是针对个人用户。
企业和人一样，都有基因。不是做不做的问题，而是他们有没有能力“行动”的问题。这种基因和人一样，有优点也有缺点，没有一个企业能做到面面俱到。
不仅仅是IBM，还有哪家老牌企业抓住了互联网的机遇？
最早的互联网机会，除了硬件设备厂商，还是属于运营商的。所有网民都是它的实名用户，但是谁抓到了？
中国电信、中国网通、中国移动等运营商在互联网信息服务方面投入巨大，但均以失败告终。
10多年前，中国电信投入巨资建设互联网信息服务平台“互联网之星”。已经亏损10多年了，现在彻底转为后台服务，变相倒闭。2002年，原网通公司投资5亿元成立信息服务平台“天天在线”，不到两年就倒闭了。八年前，中国移动也大力推出了移动梦网，但今天，我们有多少人会提到移动梦网？
有人说这是因为是国企，是垄断造成的。这显然是不正确的。
不仅是国内运营商，在互联网上占得先机的运营商也没有成功的先例。无论是在& amp；t，或者欧洲的运营商，或者日韩的运营商，都失败了。为什么？
不仅仅是运营商，很多成功的企业，甚至是所谓的互联网新贵，都没能抓住互联网发展的每一次机会。为什么？
从65438年到0998年，微软公开提出要转战互联网，但时至今日，微软依然是一家软件公司。微软开展了各种互联网信息服务，如MSN、搜索引擎bing等。，但都没有大的发展。MSN现在关闭了，必应还在挣扎。2000年，笔者做了一个调查，发现IE浏览器在中国的份额是99.98%。如果当初微软免费赠送IE浏览器，早就一统江湖了，360等中国互联网公司的机会也不会很多，但为什么没有呢？
被公认为全球最早、规模最大的互联网公司雅虎，拥有互联网机遇、资金和互联网思维，但仍在持续衰退中苦苦挣扎，市值缩水至1/3的峰值。为什么？
新浪曾经是中国互联网的新贵，有钱，有人。但它在互联网信息业务发展中的游戏、社区、电商的机遇上做了积极的尝试，但都以失败告终。它仍然是一家网络媒体公司。为什么？
但有意思的是，博客和微博的机会被新浪抓住了，新浪微博最终成功上市。原因很简单。博客和微博都是媒体平台，最适合他和他的基因。
腾讯，依托QQ，掌握了中国互联网最基础的用户，成为中国互联网的天花板。业界一直认为，腾讯等待大家去探索。一旦模式成功，他就会复制，其他企业的机会就很少了，所以经常被业界诅咒。微博出现的时候，腾讯依靠QQ，在微博中迅速获得了比新浪多的用户，但一直没能有大的起色。2014年，腾讯微博部门彻底解散，但新浪微博成功上市。为什么？
腾讯尝试过很多次，但基本都以失败告终。到目前为止，还是以游戏收入为主。这些年真正的新业务是微信，微信之所以诞生，也是它的显性基因，是QQ的升级版。
不仅是IT和互联网领域，其他领域也是如此。
2000年，联想投资门户网站FM365，两年后倒闭。2000年，联想投资新东方在线，2002年撤资。各种互联网尝试都以失败告终。当然，并不是说联想不够好。相比惠普和戴尔，联想至少增加了手机业务。联想之所以能抓住，是因为它还是制造业，更强调营销。到现在，惠普和戴尔连手机业务都没把握住，在没落的行业泥潭中挣扎。
新东方于2000年成立新东方在线，进军在线教育，但15之后，其收入仍然进不了上市公司的报表。能活着已经很幸运了。无独有偶，课外辅导机构将于2010在美国上市，融资的主要诉求是做在线教育。4年后的2014年，未来在线教育业务是增长最快的一年，但收入只占未来总收入的4%，还在亏损。教育和在线教育，这么小的门槛很难跨越，为什么？
以上种种，经过分析，都有具体的原因，比如人才团队的问题，商业模式的问题，战略失误等等，但最后都可以笼统的说:基因！
老牌企业如何抓住新兴产业？
基因很复杂，涉及机制、文化、团队等因素。昨天的成功是今天的障碍。很少有人能成功超越自己，或者说革命自己。
_ _对互联网有深刻理解的教育部科技发展中心主任闵有一句很深刻的话:不是大学出身，不是做电商的百货公司，互联网金融也不是银行的杰作。
这个基因非常复杂，可以从三个方面来分析:
第一，管理的问题。任何一个成熟的企业，在发展过程中都会自动形成一套围绕核心业务的管理模式和方法，这是一套与其经营理念相关联的系统化的东西，而不仅仅是一个环节。比如薪酬体系必须围绕主业确定，不能匹配新业务需要的人；例如，业务流程和控制必须适应新的业务管理，尤其是远离其主要行业的产品和服务。
一个老企业可以诞生一个新的产品和服务，但是发展的概率肯定是零。因为从一开始你就是“异类”，你处处不合适，处处需要特批，你几乎是在和整个体制作对，所有的机会都被耽误了。没必要妖魔化，没有人，没有部门跟你作对，这是一个不适合新业务的体系。
管理上还有一个重要的问题，就是所有成功的企业，在经历了初创期和发展期之后，很快就需要进入一个以稳定发展为主，防止出现重大问题和失误的管理模式，不可能为新业务提供空间。事实上，任何一个大企业在管理上都很难说是有活力的。它管理着几千人、几万人甚至几十万人。其实每个人都需要像螺丝钉一样被管理，否则就会乱。所以在成熟的企业，大家都在讲风险控制，流程标准化，大家都在讲防控。对于任何新业务、新产品、新服务，在开始的时候，都谈不上严格规范的管理。我们需要的是不讲流程规则，不断犯错的快速反应。是人治，不是法治。但这并不适合一个规范成熟的企业。
表面上看，所有大企业都有自己的业务发展部门，都有自己的容错率，但这种容错总是在一个范围和体系内，往往与一个全新业务的要求有本质的差距。
第二，人的问题。在原有基因中很难产生能开拓新业务的人。我们常说，投资的核心是对人的投资。哪怕是一个错误的计划，只要人是优秀的，最终都会找到正确的方向。但在一个非常成熟的企业，经过多年的发展，物以类聚，人以群分，积累了一批具有相同特点和文化的核心骨干，很难产生适合新业务的人。即使他们花巨资引进所谓优秀的专业团队，也会因为管理方式和理念的不同而很快消亡，更不要说扩大发展的问题了。
第三，文化的问题。
文化是一只无形的手。在一个企业的发展过程中，围绕创始人和核心骨干逐渐渗透到企业的方方面面，从管理模式和理念，到员工类型和员工活动。在这种企业里，一个无意或有意的风险预警，往往胜过一颗勇敢的心。因为人的类型不同，文化观念会处处碰壁，无法融合。
文化是一种弥漫在空气中的东西，暂时没有明显的感知和不适应，但日复一日，怨恨与日俱增，最终新企业新人类无法生存而自动放弃离开。
企业的基因表达还有很多，但我认为最核心的就是以上三点，足以秒杀一切新产品、新服务、新业务。
所以，对于所有成熟成功的企业，你一定要清醒。虽然你有钱，有人，有渠道，有资源，但是很多新兴行业不是你的机会，你赢不了天下。这不是做不做的问题，而是你的基因决定了你没有能力“行动”的问题。
企业和人一样，核心的发展思路是发挥长处，走自己擅长的路。在业务的发展上，你一定要顺势而为，跟着自己核心业务的紧密链条走，而不是跨行业狂奔。比如腾讯做微信，而不是微博和电商；新浪做博客和微博，不做游戏和电商。
那么，企业如何抓住新兴行业和机会，尤其是跨度大的行业和机会？考虑到遗传因素，我们不要指望自己赤膊上阵。比较实际可行的方式是以资本的方式参与收购和参股，但不控股，至少不参与任何实际的商业决策和经营，比如雅虎对淘宝的投资。虽然雅虎的衰落势不可挡，但作为支付宝的大股东，它已经脱胎换骨。这是一种改变基因并获得发展的有效而聪明的方法。
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王彩兰:一家雷军十分钟就能搞定的生鲜电商。
这是一家“脑洞大开”的生鲜电商，很多做法与生鲜电商不同，甚至“背道而驰”。
比如在商业模式上，王彩兰选择了生鲜电商中难度最大的蔬菜(相比之下，水果难度要小很多)，并将其做成大众市场。然而就是这样一家生鲜电商，似乎不走寻常路，做到了日订单3000单的业绩水平。如果达到5000单就盈利了！可以说，这家生鲜电商走的是一条不同于其他生鲜电商的O2O。
O2O:加盟店的作用不仅仅是引流。
既然是做O2O的，如果菜篮子只是线上，那就不叫真正的O2O！
很多垂直生鲜电商都面临一个问题:落地难！如果要线下建店，毫无疑问需要大量的资金和人力；可怕的是，一旦线下门店没有足够的流量，单店就无法盈利。到底是不是给楼主打工，O2O无从谈起！
在很多生鲜电商不敢或犹豫开线下店的时候，王彩兰不仅开店速度极快(预计很快会有2000家加盟店)，而且人流量充沛(排队买菜是常事)，更重要的是几乎没有投入！
菜篮子网是怎么做到的？
既然开店成本这么高，王彩兰干脆整合社会资源，和一些小店合作(只要有流量，可以和烟草酒店、水果店、理发店合作)，在店里开店。
像这样的加盟店主要有三个功能:引流、注册、充值。
如何实现引流？菜篮子网只做店铺单品，是超低价的爆款产品(甚至是平进平出)，目的不是盈利而是引流。价格有多低？绝对超乎你的想象:零售价相当于在郑州万邦批发市场按吨购买的批发价。如此廉价的炸药对居民的吸引力不言而喻，单品一天卖几吨是常事。
虽然价格很低，居民不可能只买一个菜，但加盟商每天还是只做一个产品，这是典型的饥饿营销。
他们对加盟商有什么优势？低价炸药带来了很多人。实体店最可怕的是没有流量。
加盟店和菜篮子合作后，不仅引流了菜篮子，也引流了自己。这是因为单一的爆款产品会带来相关的消费。无论对王彩兰还是加盟商来说，消费者通常不会只买一种食品。如果消费者想要更多的菜肴，店主可以引导他们注册成为王彩兰的会员。
对于合作店来说，消费者通常不仅仅是购买食品，带动了相关产品(如酱油、调味品、生鲜等)的消费。)的加盟商，实现双赢。
当然，对于王彩兰来说，线下门店最重要的功能是帮助自己引流。然后，另一个要考虑的因素是，线下店也卖菜。然后引导消费者注册后，消费者会在网上购买食品。对线下销售会有影响吗？当然不是，线上线下是两个体系，线下店只做单品爆款(线上没有)，所以不存在线上线下冲突的可能。
在这一点上，我们认为引流没有障碍，但要实现O2O还有一个关键因素——那就是利润分配！
创始人江小鱼认为:如果只有线上没有线下，那就不叫O2O。
菜篮子的表现是这样分配的:如果一个客户在加盟店注册充值，那么这个客户以后购买菜篮子里的食物，这个加盟店就永久参与利润分配(当然背后是有制度的)。这样极大的调动了店铺的积极性，实现了双赢。
高频接触和服务质量赢得口碑
被线下加盟商和低价爆款引流后，接下来的问题就是如何提高转化率。
像王彩兰这样的垂直生鲜电商平台，转化率惊人。
我们随机查了某一天(2065438+2005年7月8日)的相关运营数据:当天订单量4690，独立UV 9344，转化率50%。
菜篮子的高转化率是如何实现的(JD.COM 2%？5%)?CEO江小鱼很肯定地说:“靠服务！”
在公司的绩效考核中，对员工的考核只有三个指标:客户满意度、员工积极性、人才培养。
没有具体的销售目标，只是为了做到极致的服务！
比如，王彩兰创造了生鲜电商的几个第一:第一个提出所有生鲜产品无理由退货。只要客户拨打服务电话，一定要在30分钟内解决问题。
客户拒绝更换产品，坚持退货怎么办？江小鱼说:“无条件退款，4小时内把钱退给顾客指定的任何地方(如菜篮子会员卡、银行卡、支付宝等))，一切为了方便用户。”
王彩兰也是第一家没有运费的生鲜电商(网站上没有运费)。顾客哪怕买一毛钱，菜篮子都会免费送。江小鱼说:“真的有顾客。为了试试王彩兰的服务，我真的花了一毛钱。王彩兰真的做到了。过了一段时间，我被王彩兰真诚的服务所感动，最终成为了忠实的顾客。”
每人每天只送60单。
彩兰网还有一个很有特色的做法:送货员每天只送60单，其余时间都在和客户聊天，甚至照顾孩子和修厕所。为了提高服务质量和联系频率，王彩兰严格限定每个配送员的服务范围:每个配送员只给180？240户提供服务。
你可能会问:这不是浪费资源吗？王彩兰有自己的商业逻辑:与客户见面的频率和粘性越高，客户满意度和重复购买率越高。商业信任的基础是什么？王彩兰的经销人员通过高频率的接触和帮助客户赢得信任。江小鱼开玩笑说:“这不再是一个送货员，而是一个家庭私人助理。我的送货员活动范围是300米，所以他做3？6个月后，我会比物业和邻居更熟悉你。我想要的是信任。这种信任一旦完成，就是一道牢不可破的屏障。即使是天猫、JD.COM这样的巨头涉足这个领域，也没有什么戏。”
江小鱼自豪地说:“今后，我不仅要卖菜，还要进口价值更高的产品，真正满足社区居民更多的需求。我们是一个智慧社区，理念是用高频低附加值的产品带动高附加值低频产品的销售。这是整个商业模式的蓝图。”
将来，王彩兰甚至可以顺便做物业工作。
当然，要实现从3000订单到5000订单的提升，大量的资金投入(增加人员、车辆、冷链设备等。)是需要的。江小鱼承认，因为郑州是二线城市，融资比一线城市更难。
江小鱼毫不掩饰自己对资金的渴望，甚至开玩笑说:“如果我跟雷军聊十分钟，他肯定会投我这个项目。