精益的基本原则是把

第一个基本原则是从客户的角度识别价值。

企业在制定战略时可以选择市场和客户群体，但客户群体一旦确定，企业就要满足客户的需求，为客户提供相应的服务，价值由客户决定。比如腾讯的客户群包括手机、电脑、PC、IPAD。因此，他们应该不断开发新的产品和服务，包括游戏、红包等，以满足客户不断增长的新需求。再比如:LV把客户定义为高大上的群体，所以只服务高端人群。精益的第二个原则是确定价值流和消除浪费。

人事部门在招人的时候经常会遇到各种各样的困难，有时候预算不够，有时候招人后用人部门不满意，有时候招人的过程很漫长。很多用人业务部门会把流程中的问题归咎于人事部门。但其实我们经常会看到这样的情况:人事部门选好人选后，通知面试的时候公司负责人通常都很忙。这样的时间跨度，往往会引出最初的好人选。因为我们长时间的内部等待，到最后一次面试的时候，这个人已经拿到了其他单位的新Offer。更何况我们的用人部门有时并没有充分说明需要什么样的人才，对空缺职位所需技能的模糊描述往往导致招聘效率非常低。所以整个过程并不是某个部门的错。有很多浪费，等待，选错人等等，也有很大的提升空间。对于每个企业来说，都有许多价值流。例如，对于制造业来说，重要的价值流是从订单到现金。我们的销售从客户那里拿到订单然后计划，采购，生产，包装，交给客户，最后拿回货款。无论是招聘的过程，从现金到订单的过程，还是从创意到最后能卖出去的产品或服务的过程，都有大量的内容，在这个过程中有大量的浪费和改进的机会。因此，精益的第二个原则是企业和组织确定价值流，并在整个过程中寻找浪费和改进的机会。精益的第三个原则是形成由客户需求驱动的价值流。

以我们前面提到的招聘为例。以前市场招人很紧张。个别企业先招了几十个员工放在那里。用人部门需要他们的时候，就去自己的人才部门选拔。现在这样的事情越来越少了。这个过程什么时候开始，是生产产品的制造企业，还是需要人的服务企业？往往是客户有订单，用人部门需要人的时候，这个价值流才开始流动。第四个原则是让员工参与进来，充分授权给他们。

无论是精益还是六西格玛，还是创新，一个人单干几乎是不可能的。无论是精益办公室还是六西格玛办公室，都无法对精益起到很大的推动作用。如何让更多的管理者和员工参与到持续改进活动中来，是一个很大的挑战。国内有很多成功的企业，比如海底捞。你可以回顾一下你去过的海底捞，也可以安排时间组织人去海底捞，看看海底捞员工有多大的决策权，海底捞员工如何对客户合理/不合理的要求做出快速反应。如果你去海底捞体验服务，看《海底捞你学不会》这本书，你会发现，作为公司创始人，如何把自己的区域负责人、区域负责人交给自己的店长，店长如何交给自己的主管，主管如何充分授权员工调动员工积极性。第五个原则叫做持续改进，追求完美。

因为我们生活在一个不完美的社会，无论我们服务的企业是外企、国企、大企业还是小企业，都有很多改进的机会，所以精益需要继续下去，就像我们都很熟悉的丰田一样。在过去的30年里，遍布全球的丰田员工提出并实施了超过65，438+00万项改进。我们都在向丰田学习，并不意味着丰田就是完美的。丰田自己也发现了很多改进的机会，更不用说我们的其他企业了。