为了保证情境预防的实施效果，应该遵循哪些原则？
景观规划是理清混乱未来的重要方法。情景规划要求公司先设计未来可能出现的几种情况，然后想象会有什么意想不到的事情发生。这种分析方法使你能够进行充分而客观的讨论，并使策略更加灵活。
一个聪明的棋手，总能清晰地想象出下一步棋和下几步棋的各种可能的“情景”。而“情景规划”可以提供一种预防机制，让管理者“从容”——对突变既不迷茫也不冷漠。它更接近于一个虚拟的沉浸式游戏。在问题发生之前，我们想象进入可能的场景进行预演。当想象中的情景真的出现时，我们将能够冷静而谨慎地应对。
场景规划作为一种军事规划方法在第二次世界大战后不久首次出现。美国空军试图想象竞争对手可能会采取什么措施，然后准备相应的策略。20世纪60年代，兰德公司和赫尔曼？HermanKahn将这种军事计划方法提炼为一种商业预测工具。卡恩后来成为美国顶尖的未来学家。
情景规划作为一种管理工具，因荷兰皇家壳牌公司成功预测了1973年发生的石油危机而第一次被世人关注。
由于情景策划在壳牌的巨大成功，近年来，这种管理方法的应用和研究逐渐在商界和学术界流行起来，美国主流商业媒体上也频繁出现这种方法的介绍。比如1994年，英国政府通过“TechnologyForesightProgram”组建了15独立的行业智库，将学术界、产业界和政府部门结合起来，利用“情景规划”分析来规划2015年各行业的情况。
[编辑本段]壳牌对情景规划的贡献
壳牌认识到，管理者需要改进这些有价值的场景，使问题更加清晰。场景中的情节要针对特定的观众或事件。实际上，给场景赋予具体的商业目的，是公司对场景规划贡献的一部分。
20世纪70年代，壳牌公司的策划人员开始对凯恩的工作进行进一步的研究，并形成了自己的基于角度的策划方法。这个方法可以回答两个问题:“20到30年后，我们会怎么样？”、“如何让人们讨论‘不可想象’的事情？”。
1972年，传奇式的场景策划大师，法国人皮埃尔·瓦克带领壳牌场景策划团队。当时，该组织开发了一个名为“能源危机”的场景。他们想象一旦西方石油公司失去对世界石油供应的控制会发生什么，以及如何应对。当石油输出国组织(石油输出国组织)在1973到1974年冬天宣布石油禁运政策时，壳牌已经做好了充分的准备，成为唯一一家能够经受住这场危机的大石油公司。从此，壳牌从“七姐妹中最小最丑的一个”成为世界第二大石油公司。
Pierre Wacker于1982年退役，他的继任者是PeterSchwartz。在1986油价暴跌前夕，壳牌情景策划团队再次提前指出了这种可能性。因此，壳牌没有效仿其他大石油公司在价格暴跌前购买其他石油公司和油田扩大生产，而是在价格暴跌后花35亿美元购买了大量油田。施瓦茨表示，此举为壳牌锁定了20多年的价格优势。
正是由于情景规划在壳牌取得的巨大成功，其他许多公司，如戴姆勒-克莱斯勒、UPS和ZurichFinancialServices也开始使用这种管理方法，但没有一家公司能像壳牌这样熟练地使用这种方法。2002年2月，BUSINESS2.0杂志发表了一篇关于风险管理的封面专题，其中特别提到了壳牌传奇的情景规划:“没有哪个行业比石油行业对危机的理解更深刻，也没有哪个石油行业的公司比荷兰皇家/壳牌石油传奇的情景规划团队更有长远眼光。”