明茨伯格管理角色理论的内容
明茨伯格的经理角色理论。亨利·明茨伯格出生于加拿大的多伦多。他是管理学家，也是管理者角色学派的代表。明茨伯格的管理者角色理论为管理学的研究和发展做出了杰出的贡献。下面分享一下明茨伯格关于管理者角色的理论。
明茨伯格的经理角色理论内容1 1、明茨伯格的经理角色理论概述。
在孔茨所谓的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派。它侧重于对管理者角色的分析，以审视他们的职位和工作。明茨伯格认为，对于管理者来说，从管理者的角色出发，可以找出管理的基本原理，并运用到管理者的具体实践中。
经理角色学派的代表作是明茨伯格的《管理工作的本质》。经理到底做了什么？他们是怎么做到的？为什么要这么做？这些古老的问题有很多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成的答案，而是深入研究现实。在读博士生的时候，明茨伯格拿着秒表记录这五位经理真正在做什么，而不是听他们说他们做了什么，或者让学者想象他们在做什么。他花了一周时间观察和研究五位CEO的活动。这五个人来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远考虑，总是被这样或那样的事情牵着鼻子走，无暇顾及长期目标或计划。一个显而易见的事实是，他们花在思考一个问题上的平均时间只有九分钟。如果一个管理者想有规律地做一件事，这样的努力注定是失败的，因为他会不断地被别人打断，会一直需要他处理其他事务。因此，明茨伯格认为，从管理职能的角度来看，管理就是计划、组织、指挥、协调和控制，这种观点过于迂腐。问任何一个管理者，他做什么，不做什么，恐怕都没人能回答。因此，明茨伯格主张，不应该从管理的各种职能来分析管理，而应该把管理看作是各种角色的组合。
明茨伯格在《管理的本质》中解释道:“角色的概念是行为科学从舞台术语中借用的。角色是属于某种职责或地位的一组有组织的行为。”根据自己和他人的研究结果，得出管理者并不像人们通常认为的那样按照职能工作，而是做大量的其他工作。明茨伯格将管理者的工作划分为10个角色。这10角色分为三类，即人际关系中的角色、信息传递中的角色和决策中的角色。它们之间的关系如图1所示:
图1经理角色关系图
2.明茨伯格经理角色理论的内容。
1.人际角色:人际角色是从管理者的官方权力基础上直接产生的。管理者所扮演的三种人际角色分别是:代表角色(作为领导者，他必须行使一些礼仪性的角色)、领导者角色(管理者和员工共同努力，通过员工的努力来确保组织目标的实现)、联络角色(与组织中的个人和群体合作，与外部利益相关者建立良好关系所扮演的角色)。
2.信息角色:经理负责确保和他一起工作的人有足够的信息，以便他能顺利完成工作。整个组织中的人依靠管理结构和管理者获得或传递必要的信息来完成工作:主管角色(持续关注内外部环境的变化以获取对组织有用的信息，联系下属或从个人网络中获取信息，并根据信息识别工作组和组织的潜在机会和威胁)，广播者角色(分发作为主管获得的信息以确保员工拥有必要的信息以有效完成工作)，发言人角色(将角色。
3.决策角色:处理信息，得出结论。管理者做出决策，让工作组按照既定路线，分配资源，保证计划的实施。企业家角色(投资于作为监督者发现的机会以利用这个机会)、干扰应对角色(处理组织运作中遇到的冲突或问题)、资源分配者(决定组织的资源(财力、设备、时间、信息等)投入哪些项目。)都是用来)，以及谈判者角色(花费大量时间，包括员工、供应商、客户等工作组，进行必要的谈判，以确保小组朝着。
3.明茨伯格研究中的经理工作。
根据明茨伯格的观察和研究，管理者的工作有六个明显的特点，即工作的紧张和沉重，工作的简洁、多样和琐碎，关注现实而不虚假思考，喜欢口头交谈，组织与外界联系的“瓶颈”，权力与责任的融合。管理者在工作中有十个角色，包括名义负责人、领导者、联系人、监督者、沟通者、发言人、企业家、问题解决者、资源分配者和谈判者。这十个角色可以分为三类:人际关系、信息和决策。根据角色的不同，明茨伯格将管理者分为八种类型:联系人型、政治型管理者、企业家型、内部型管理者、实时型管理者、协调型管理者、专家型管理者和新型管理者。综上所述，可以用一组数字来描述管理者角色的流派，即六大特征、十大角色、八大类型。这是管理史上第一次从实证的角度全面分析管理者的活动。
六大特点:
(1)工作紧张繁重。经理的工作就像我们中国人调侃的那样:“眼睛睁着，忙得连灯都不关。”他们几乎没有闲暇，他们要面对频繁的打扰，他们也会同时考虑不同的、头脑差异很大的事情，甚至他们会在吃饭的时候突然想到什么。一项对车间主任的调查显示，他们每天要处理237到1073件事情。明茨伯格自己对CEO的调查数据是:每天36封邮件，每天5个电话，每天8次会议。从进办公室到离开没有休息，咖啡和午餐与会议交替进行。即使是工作之后，也无法摆脱工作的思维状态。这种情况的关键在于，管理者不能说“我的职责已经完成”——其他所有工作都标有完成，比如工程师完成设计，律师的案子宣判，管理者必须集中精力永远向前。
(2)作品短小、多样、琐碎。社会各种职业都在向专业化、简单化发展，基本趋势是合理化、重复化、不间断化，而管理人员的工作却不是。例如，当一封电子邮件正在处理时，一个下属会报告一些紧急的事情；这件事火了，还会穿插一个退役告别仪式；仪式还没结束，就有人来催促讨论一个有价值的合同投标。所以经理处理问题的速度是惊人的。明茨伯格的观察是，一半的工作处理时间不到9分钟；平均文件处理时间为15分钟，平均临时会议时间为12分钟。即使是事先安排好的讨论重大问题的会议，也只有一个多小时。经理们通常对长篇报告不感兴趣，通常只是浏览一下。中层和基层管理人员可以更快地处理事务。管理者很少会不被打扰超过半个小时，“现在点根烟都来不及了。”让明茨伯格感兴趣的是，他发现这种工作的中断往往是经理自己主动的，即他们主动结束会议或中断电话，他们还不时打断公文的处理，叫下属来找他。如果他愿意不受干扰，秘书可以给他很好的保护。但他必须主动去发现这种干扰，关键在于管理者对他的时间机会成本的敏感和直觉。
(3)以实践活动为主。明茨伯格对CEO对书面信息的处理进行了分类分析，发现只有那些包含在其中的信息才是活跃的，涉及到大家关注的具体问题，对常规报告和期刊出版物关注很少。信息越新，优先级越高。“即时通讯”会干扰会议，甚至导致工作日程被修改。他们的工作安排也非常直接。比如14口头联系只有一个是提前安排好的。相比之下，管理者更关注流言、猜测和谣言中包含的信息。更重要的是，管理者的活动涉及具体问题而非抽象问题，他们很少参与抽象的讨论和全面的计划。可以说，管理者的工作是“务实不务实”、“急不急”的。
(4)爱口头说话。经理大部分时间都在与人交谈。根据劳勒等人的统计，57%的车间主任与人交谈，89%是中层管理人员。明茨伯格自己的统计数据显示，谈话占经理工作时间的78%，占活动的67%。对于书面邮件，处理的很粗暴，大部分都是一眼就过去了。按书面文件性质分，不太重要的文件占36%，例行报告、想法、内部业务信息等一般重要文件占51%。而经理对这些并非“最关心的业务”的文件的回应也只是略微翻倍。但是，只有13%的文档有明确的即时需求。电话和临时会议更重要。一般占用时间很短，平均6到12分钟，但却占了总经理总口头接触时间的2/3。包括总经理的下属，他们也更喜欢和上级通话，而不是用电话。有意思的是，即使是正式的会议，也经常会穿插一些“顺带提及”的事务和信息，而这些“顺带提及”的信息可能比正式的话题更重要。
(5)处于组织与外界联系网络的“瓶颈”。明茨伯格称之为“沙漏的颈部”。经理接触的是三个方面，一是上级(总经理的上级是指总监)，二是局外人，三是下属。明茨伯格对总经理的统计如下:接触时间的分配是与董事7%，与下属48%，与外人44%；人物分布为董事2%，下属1%，下属55%，外人39%，外人43%。收到，60%。总经理与外部人员的接触主要包括客户、企业中的朋友、供应商、地位平等的同行、政府官员和商业协会等。车间主任也会有广泛的人脉，发言人数往往不少于50人，与各个相关部门打交道，尤其是属于建议或忠告的“对角线”关系，而不是命令与服从的关系。管理文献夸大了职位等级的作用。事实上，非线性关系的重要性和复杂性是管理者工作的特点。
(6)权责混杂。苏妮·卡尔森曾形象地说，人们往往把总经理当成一个乐队的指挥。实际上，总经理更像是一个木偶，成百上千的人在幕后操纵他以这样或那样的方式行事。明茨伯格的调查显示，管理者的被动活动占42%，主动活动占365，438+0%，既不主动也不被动的活动占27%。但是，管理者有两个重要的自主权，一是他可以做出很多初步的决策，二是他可以通过控制或者信息接触来执行自己的意志。如果经理是个傀儡，那么好的经理就能决定谁是幕后黑手，如何幕后操纵。
明茨伯格的经理角色理论内容2十种角色:
十个角色可以分为三类。组织的正式权威和地位产生了管理者的人际角色；人际关系的作用会使管理者成为信息中心，与外界的交流带来外部信息，内部信息集中在他身上，产生管理者的‘信息角色’；掌握信息的独特地位和组织赋予的权力地位，使管理者在决策尤其是战略中处于中心地位，产生管理者的决策作用。三类十个角色都是可观察的，形成一个整体，每个角色都不是孤立存在的。“人们不能随意取消一个角色，并希望其余的角色完好无损。比如，一个不充当联络员的管理者无法获得外部信息，因此无法传播好的信息或做出有效的战略决策。”(《经理的工作性质》，第78页)
(1)作为挂名头的经理。由于组织的正式授权，经理必须履行一些正式的职责，如礼仪活动、日常工作、签署文件和参加鼓舞人心的仪式。所有这些角色都不涉及重要信息和重大决策，但它们在组织中是不可或缺的，因为它们往往代表着合法性、社会地位、外部影响等等。
(2)作为领导者的管理者。领导者的作用是管理学文献中讲得最多的，其内涵是引导和鼓励，决定着组织的工作氛围。领导者的作用首先是人事工作，包括雇用、培训、评估、报酬、晋升、解雇等。，其次是诱导和鼓励，然后是下属的探索和干预。领导者作用的本质是把个人需求和组织目标结合起来，最能体现管理者的权力。
(3)作为联系人的经理。联系的作用不包括组织的纵向联系，而是指组织的横向联系。具体内容是为管理者建立一个网络，维护与组织外个人和团体的关系。管理者在接受外部信息方面处于独特的地位，因而决定了组织的信息来源和社会地位。
(4)作为班长的管理者。所谓监控，是指信息处理者和管理者所能接收到的信息，包括内部业务、外部事件、分析报告、各种意见和倾向、压力等。从信息来源看，主要信息不是来自文字，而是来自口头；从重要性来说，正规渠道的信息远不如非正规渠道的信息。能帮到管理者的不是一份总结或者一份调查，而是一条具体的信息。管理者很大程度上是靠玩信息拼图来把握相关事件的细节。
(5)作为沟通者的管理者。经理的职位使他能够将外部信息传递到组织内部，并将内部信息从一个下属传播到另一个下属。这类信息既包括关于事实的信息，也包括关于价值的信息。组织中的授权与信息传播直接相关。
(6)经理作为发言人。传播者的角色是面对组织内部，代言人的角色是面对组织外部。管理者必须向两个群体传递信息，一个是对组织有重要影响的人(如董事会的上级或中层管理人员)，另一个是组织外的公众(如客户、同行、政府、媒体等)。).作为代言人，经理必须是专家，比如医院院长的医学意见，企业经理的产品知识等等。
(7)作为企业家的管理者。企业家的角色要求管理者成为组织中大多数可控变革的发起者和设计者。这个角色的本质就是利用一切机会解决各种非紧急问题。企业家从考察组织开始，发现问题并寻找机会，做出决策设计并采用改进的方案。
(8)作为故障排除者的管理者。问题解决者与企业家正好相反。他不得不处理非自愿的或意想不到的变化。创业者在努力实现自己的愿望，而排忧解难者在努力克服自己不想看到的。一般情况下，失败很少体现在常规的、正式的信息中，往往是突发性的。在故障排除方面，经理通常优于其他活动。在处理故障时，经理更多的不是考虑周到，而是快刀斩乱麻。故障排除往往会形成相关先例，对策略产生影响。
(9)作为资源分配器的管理者。组织资源包括人、钱、物、时间、声誉等等。管理者的主要做法包括安排时间、安排工作和批准组织中其他人做出的决定。时间的安排决定了组织事务的轻重缓急，工作的安排决定了组织的运转。认可别人的决策，可以消除决策之间的明显冲突，使决策相互关联、相互补充，促进决策和策略的一致性。
(10)经理作为谈判代表。谈判者必须处理组织和个人之间的冲突，这个组织和其他组织之间的冲突。谈判离不开管理者，因为管理者名义上的头部角色可以增加谈判的可信度，代言人角色可以表达组织的信息和价值体系，尤其是资源分配者角色可以当场调整资源分配。谈判的本质是现场资源交易。
八种类型:
现实中，管理者处于一种内外有别的状态。外部因素方面，环境不同，地位不同，行业不同；在内部因素上，不同的工作等级、不同的业务性质和不同的人员组合状态；从时间上看，管理者工作的周期性不同，稳定与变化的分布不同，作为管理者的时间长短也不同；这些因素都会影响经理的工作。根据权变模型，在不同的影响因素下，管理者的十种角色可以组合成八种工作类型。
(1)联系。接触型管理者大部分时间都在组织之外，他们的关键角色是联络员和名义负责人。很多服务行业的销售经理、总经理都属于这种类型。
(2)政治经理。这种类型的人大部分时间也在组织之外，但他们的主要角色是发言人和谈判者。大部分政府部门和事业单位的管理者都属于这种类型。
(3)企业家。这种类型侧重于在企业中寻找机会和实施改革。他们的关键角色是企业家，他们也花更多的时间在谈判者的角色上。一般常见于小而年轻的企业或大企业的剧变中，但往往持续时间很短，发展方向是当家作主。
(4)掌管家庭。这种类型的主要任务是维持组织内部业务的顺畅运转，时间主要花在建立机构、培训下属、监督业务活动等方面。他们的关键角色是资源分配器。小企业主也需要考虑领导者的作用。通常中高层的业务经理或生产经理是这种类型，二人领导制的二把手往往是这种类型(一把手是联系人)。
(5)实时管理器。这种类型类似于家政，主要任务是维持内部运转，只是时间尺度和问题导向不同。他们专注于特定的业务而不是操作规范，他们的关键角色是故障排除。一般的基层一线领导(比如车间主任)或者小企业的负责人，面临危机和高压环境的组织领导都属于这种类型。
(6)协调经理。这种类型也是以内部为导向，但主要侧重于内部的合作和团结。其关键角色是领导者，往往出现在高科技专家协作的地方，如竞技体育团队项目的教练、复杂策划项目的主管、R&D团队的负责人等。
(7)专家型经理。这种类型是管理者和专家的混合体。其主要任务是收集和发布专业信息，并在非线性关系中发挥作用，如向其他管理者提出工作建议，就专业问题进行咨询。具有一定的研究性质，关键角色是听众和发言人，常见于参谋部门负责人。
(8)新经理。指刚担任新职务的经理。他的主要任务是建立联系网络和信息库，他的关键角色是联络员和听众。站稳脚跟后，这种类型的管理者一般会转向企业家的角色，进而转为常规类型的管理者。
4.明茨伯格的研究结论。
通过对管理者的六大特征、十大角色和八种类型的研究，明茨伯格提出了一些不同于以往的新观点，并得出了相应的结论。在《管理者的工作性质》一书中，他将自己的研究结论归纳为十个方面:
(1)管理者的岗位都很相似。车间主任、总经理、政府官员和其他管理人员都可以用十个角色和六个特征来描述。因此，经理角色理论把握了管理的* * *本质。
(2)管理者的工作是有差异的，但这种差异并不排斥* * *相同的角色和* * *相同的特点。
(3)管理者的工作具有挑战性和计划性，但每个管理者都有正常的一般性工作，尤其是传递信息和维持岗位。经理要做的具体工作有很多(比如接待客户、谈判合同)，这些工作往往被认为是非管理性的工作。这种观点有些武断。管理者所做的工作，甚至一些明显“不属于管理”的工作，最终都会涉及到他们作为管理者的角色。
(4)管理者既是多面手，又是专家。对他的组织来说，他是信息和处理混乱的中心，他是一个多面手；对于经理这个职位，他需要特定角色的技能，是个专家，但是管理层往往对这些技能知之甚少，管理学院教的也不多。
(5)管理者的权力很大一部分来自于他所掌握的信息，有些信息是他所独享的，但相当多的信息是口头的，缺乏有效的传递方式，因此他必须对本单位的战略制定负全责。
(6)管理者的工作太繁重，时间太仓促，所以大多数问题处理的很肤浅。经理这个职位不适合思考策划人员，适合适应性强的信息处理人员。管理者的行为模式倾向于“刺激-反应”而不是“犹豫-选择”。
(7)管理者工作不科学，靠口头信息和直觉处理问题。迄今为止，管理科学家几乎没有对管理者的工作方式产生任何影响。
(8)管理者处于“恶性循环”中。职位的压力让他很难接受管理科学家的帮助，让自己的工作流于表面，进而导致更大的压力，尤其是大型机构的高层管理者。
(9)管理科学家可以帮助管理者打破这种“恶性循环”，但需要学者了解管理者的工作，接近管理者的口头信息库。管理科学家主要在制定战略和信息处理方面帮助管理者。
(10)管理是很复杂的，比管理学文献描述的要复杂得多。不要满足于一个简单的解决困难的药方，只有在你对管理有了清晰的认识之后，你才能做出重要的改进。
5.经理角色理论述评。
如果我们真的想掌握明茨伯格的经理角色理论，一定不能把他提出的十种角色割裂开来。这十个角色是一个相互联系、不可分割的整体。无论如何，人际、信息和决策的作用是不可分割的。从组织上看，经理是一个综合负责人，但实际上他要承担一系列专业工作，既是专家又是通才。要提高管理者的工作效率，明茨伯格认为需要做到以下几个方面:与下属共享信息；自觉克服工作中的肤浅；在* * *享受信息的基础上，两三个人共享管理者的职位；充分利用各种职责为组织目标服务；摆脱不必要的工作，腾出时间规划未来；重在适应当时的具体情况；既要掌握具体情节，又要有全局观；充分了解自己在组织中的影响力。
明茨伯格的理论是对经典管理学的颠覆。他的学术敏锐，刺穿了各种管理理论的方方面面。按照泰勒的方法，“让每个工人的行动都达到一种科学的状态。”这种科学管理范式的预期效果是管理者可以运用权力和规章制度来监督企业的运作。明茨伯格对此提出了批评:这个看似美妙的想法在逻辑上会发展出这样一个场景——“未来的工厂将只有两个员工，一个人和一条狗。人负责喂狗，狗负责看着这个人不要碰工厂的自动化生产线。”同样，自从法约尔离开他的总经理办公室后，他的管理理论也被抽象化了。几乎所有的书都以法约尔的管理过程理论为标准。尤其是古利克在法约尔的基础上将管理职能定义为POSDCORB(计划、组织、人事、领导、协调、报告和预算)之后，这一理论几乎统治了管理学界。然而，明茨伯格尖锐地质疑:如果一个经理被告知一个工厂刚刚被烧毁，他会立即派人去看看是否需要任何临时安排。经理此时在做什么，计划、组织、协调还是控制？显然，计划、组织、指挥、协调、控制等词语并不能告诉我们管理者真正在做什么，最多是指出管理者工作过程中的一些模糊目标。法约尔制度，在明茨伯格眼里，已经成了脱离管理实践的“老套路”。在西蒙的决策理论中，管理者是理性的。虽然西蒙承认理性是有限的，但是完全放弃理性会让西蒙的理论成为空中楼阁。明茨伯格几乎全盘否定了理性人的研究路径。他强调，现实中的管理者在处理具体工作时决策迅速，更多依靠直觉和经验，而不是深思熟虑的分析。至于韦伯提出的官僚组织，在明茨伯格看来，更像是一种纯粹的逻辑推演。现实中找不到那种等级森严、规范有序的官僚组织。管理者面对的是无数的横向联系，更多的是临时性的信息，在不规范的组织中走弯路。明茨伯格认为，所有这些管理理论都是脱离实际的，因此是不相关的。在一个组织中，管理的对象是人，由充满个性的人组成的组织是一个复杂的混合体。管理它是非常困难和微妙的，你需要在那里理解其中的奥秘。
问题是，如果我们接受了明茨伯格的理论，那么其他的管理理论是否应该被抛弃？恐怕不行。很多MBA学生都被这种理论之间的“争斗”所困扰，真正的管理者也常常感到无所适从。其实这种情况在学术研究中很常见。任何一种理论都不能说穷尽了“真理”，科学只能在不断的“证伪”中前进。正如伯恩斯所说:“人的管理知识是从他认识到没有最有效的管理方法开始的。”明茨伯格的价值是独特的，体现在管理理论的发展上。学习管理理论不仅是掌握相关观点，更是掌握相关理论所反映的思想和精神。国画大师齐白石曾对弟子说:“学我者，生如我死。”虽然是关于绘画的，但是和学术研究差不多。把这个应用到明茨伯格身上，我们可以说:“理解明茨伯格的人活着，抄袭明茨伯格的人死了。”如果不加思考地全盘接受明茨伯格的理论，许多管理大师都是按照他的说法“被打倒”的，那只是对明茨伯格的亵渎。
不妨借此机会多说几句。明茨伯格对之前和当时各种管理理论的批判，是建立在对这些理论的认真梳理和思考之上的。就像鲁迅劝诫年轻人不要读中国的书一样，只有读了中国的书，才能表达自己的感受和愤慨。如果我们真的不像鲁迅说的那样去读中国，我们只会是无知的。有一个笑话可以说明这种情况。著名的外科医生手术很漂亮，尤其是伤口缝合更是绝活。有人夸他，他说:“其实没什么，跟缝麻袋一样。”而一个医生不服气的屠夫也说:“缝个伤口有什么大不了的？这和缝麻袋片差不多。”同样的语言，前者叫谦逊，后者叫傲慢。明茨伯格敢于挑战许多管理领域的前辈，基于他渊博的知识和扎实的实证研究。而没有这种技巧的人，跟着这种调子唱只会跑调。