德胜洋楼VS海底捞:谁更擅长管理？
自2009年《商业评论》发表《海底捞的管理智慧》以来，海底捞已经成为中国企业的管理典范。它的成功在于把最底层的农民工当人看。如今，有一家公司可以和海底捞抗衡，它就是德胜远洋大厦。
用北大国际BiMBA校长杨壮的话来说，德盛大厦是一家真实的、震撼人心的公司。他建造的美国木屋超过了美国标准，它把农民工改造成了高素质的产业工人和绅士。其员工手册被誉为中国企业的管理圣经，得到了长期研究丰田制造体系的日本管理专家川田信先生的高度评价。第一眼看到德胜大厦，你会觉得很震撼。再看德胜洋楼，你会觉得莫名其妙。他们是怎么做到的？他们的系统设计有什么独特之处？他们企业的价值观是如何落地的？
杨德生大厦成立于1997。它不是房地产开发商，而是房屋建筑商。其主要业务是设计和建造美式木屋。目前，公司年营业额达6亿元人民币，占国内市场份额的70%。杨德生大厦只有不到1000名员工，其中大多数是负责建筑的农民工。德胜公馆可以说是外国和地球的结合。中国最本土的农民工，建造了中国最洋气的豪宅。但是，你在德胜找不到传统意义上的农民工。没有到处打游击，年底拿不到工资的农民。而是有正式编制和正式员工待遇的建筑工人。这些来自农民的木匠、瓦工、电工，在德胜公司不仅被培养成了合格的产业工人，还被改造成了温文尔雅的绅士。这种变化是怎么发生的？原因是德胜公馆把管理当成了一种教育:通过制度和文化的反复教育过程，把农民变成君子，把小人变成君子，把管理贵族变成精神贵族。
创始人聂盛喆认为中国的正统教育属于精英教育和应试教育，培养的是做办公室工作的白领。目前，中国缺乏职业技能教育来培养蓝领工人。聂出生在一个贫穷的家庭。成立德盛的目的是帮助农民改变命运，通过企业的在职教育，努力提高农民素质，让农民不再迷茫。
为了把分散的农民工培养成现代产业工人，德胜在管理上花了不少功夫。德胜管理体系有三个特点:一是精细化管理。管理是科学的，严格的，甚至是无情的。德胜有详细的员工手册，施工手册，制度学习会，监督制度，培训会。德胜有自己的方案中心，对公司的每一个操作环节和工作都制定了明确的操作规程，包括:工地施工规程、物业管理服务规程、值班规程、召开会议规程、餐厅服务规程、采购规程等等。聂盛喆认为，西方人的思维习惯是把复杂的问题简单化，然后认真处理，而中国人的思维习惯是把简单的问题复杂化，草率处理。这两种方法的结果是完全不同的，而要把事情做好，首先要把复杂的问题简单化，重新认真对待。比如说，洗厕所是不值一提的粗活。但是，把马桶洗到可以漱口的地步，不是耍小聪明，走捷径就能做到的。必须严格按照程序完美完成。聂盛喆亲自向员工展示如何用花露水冲厕所和漱口。
第二，人性化管理。管理是艺术，给员工足够的爱和关怀。德胜有听证会，工作中遇到的不合理问题在听证会上提出。工作中不允许他私下议论，合理的就采纳。从客户处收到的礼品在员工内部低价拍卖，满足个人需求，义卖所得捐给爱心基金，既避免了商业贿赂，也保护了客户的心意。德胜不允许员工生病上班，上班也不打卡。员工报销不需要领导签字，所以完全信任员工。
德胜大厦每年都会在苏州最豪华的五星级酒店召开年会，邀请所有员工参加。酒店担心农民工尴尬，但农民工的正确行为远远超出酒店的预期。不仅没有大声喧哗、醉酒、随地吐痰、抽烟，所有的农民工都衣冠楚楚、彬彬有礼，酒店经理对农民工的面孔和绅士风度十分钦佩。邀请所有农民工到五星级酒店开会，恐怕全中国只有德胜一家。之所以这么做，是为了让处于社会底层的农民工享受到绅士的待遇，感受到高品质的生活，从而获得自豪感和尊严感。反过来，只有被尊重、有尊严感的员工，才能尊重自己的工作，才能给工作带来自豪感。而且在德胜工作满五年的农民工可以出国免费检查。德胜每年都会组织员工去欧美参观学习。愿望是让所有员工这辈子都有机会出国看看外面的世界。
第三，反官僚机制。管理是对权力的制约，教育员工树立老百姓意识，敬畏劳动。德胜采取以岗代干部制度，轮流督导主持月度工作会议。无论管理者还是普通员工，首先要做一个优秀的员工。管理人员每个月至少要抽出一天时间参加一线劳动，或者打扫房间，或者在工地上做一天的砌砖。如果你在德胜公司，你很可能会看到正在打扫街道的人力资源总监。
如果学不会海底捞，原因是公司很难真正对员工好。精明的老板喜欢打小算盘，结果经常丢了西瓜捡了芝麻。那么学不到德胜公馆的原因就在于两点。第一，公司很难真心对待员工，比如把农民工变成绅士。第二，公司很难制定详细的规则，并非常用心地遵守和执行。