门户经济发展、就业前景、商业城镇风险投资发展
不妨考虑开个小超市。投资的多少取决于你的经济基础。正好在创业期，做生意一定不能亏本，但是可以投资10万到18万。那里住着40多万人，就算你投资一百多万，也不会有大的风险。你不妨从小做起。超市作为一种商业业态，诞生于20世纪的美国。1990年，中国第一家超市——美佳超市在广东东莞虎门镇诞生，随后国内超市如雨后春笋。1996之后，一批世界级超市(家乐福、沃尔玛等。)陆续进入中国。与此同时，区域性的单体或连锁超市在各地纷纷出现，如上海华联、武汉钟白超市等。自此，超市发展进入快速发展轨道，年增长率达70%。预计2005年超市销售额将占社会零售总额的25%。随着2004年6月5438+2月11中国零售业的全面开放，国内零售市场的格局将发生剧烈变化，超市之间的竞争将更加激烈。
我们把超市分为专业超市和非专业超市。所谓专业超市，主要是指以某一类商品为主要经营品种，服务于特定消费群体的超市，如家电超市、药品超市、家具超市、手机超市、办公用品超市、肉制品超市等。非专业超市是指商品名称多样，种类繁多，服务于广大消费者，主要满足消费者一站式购物需求的超市，如家乐福、沃尔玛、易初莲花、麦德龙等。专业超市大多是在吸收非专业超市成功管理经验的基础上发展起来的。所以，要了解药品超市等专业超市的运行机制，首先要知道非专业超市的“门道”。
超市的核心竞争力
作为一种先进的商业模式，超市的生存和发展取决于核心竞争力的打造。目前，非专业超市的核心竞争力主要表现在以下几个方面:
主要产品管理能力。每个超市都有自己的定位，定位决定了自己的定位，也决定了自己的主打产品。顾客满意的建立取决于经营者对这些产品的经营方法和行为的体现。比如学校旁边的超市，可以以青春活力的商品为主要品种，搭配引领时尚潮流的促销活动；社区型超市可以以家用商品和实用商品为主要品种，在经营中处处体现便利，为社区居民提供各种便利，如代收代寄信件、缴纳水电费、电话费等。
成本控制能力。采用低价策略是超市经营的重要手段。“低成本、低毛利、低价格”的经营方针和良好的成本控制能力，使超市在产品相似的情况下，具有赢得竞争优势的核心能力。成本控制是指超市经营全过程的成本控制，包括采购过程中的成本控制和销售过程中的成本控制。
畅销商品开发能力。超市有限的经营面积决定了零售企业只能选择利润水平高、周转快的畅销商品进行经营。因此，畅销商品的开发是每一个零售企业都不得不面对的问题，而企业开发畅销商品的能力强，就意味着在有限的资金和店面面积下，销售更多，盈利能力强。有关专家提出，选择某种商品作为企业畅销商品的训练对象有多种方法，如从分析畅销的各种因素中选择畅销商品，从以往的销售记录中选择畅销商品，从竞争对手的营销推广中选择畅销商品，从发达地区和流行产地选择畅销商品。促销畅销商品的方式主要有陈列促销、广告促销和价格促销，利用自有品牌开发畅销商品是一条捷径。
整体营销策划能力。超市的竞争取决于超市所覆盖商圈的大小，以及在商圈中的市场份额。强大的营销能力是超市经营成功的关键，包括价格促销、陈列促销、广告促销、服务促销、体验营销等。但是，这些营销技巧的应用并不是孤立的，必须有机地结合起来。很多超市经常会进行各种促销活动，但遗憾的是这些活动没有得到有效的整合，所以很难取得满意的效果。比如充分利用店内POP广告、堆叠陈列等方式营造低价的店铺氛围，同时进行体验风格营销以打消顾客的疑虑，增加消费者的购买欲望，并对特价商品进行专题展示，将最吸引人的特价商品摆放在店铺门口的专题展示货架上，其余的陈列在店铺各个部位， 从而使消费者逛一周才能全部看完商场推出的特价商品，延长其停留时间，促使消费者在寻找特价商品时顺便购买。
大型超市发展现状
用数字说明中国大型超市的发展和现状
安盛管理层鲍强毅
1998年6月，国内贸易局发布了《零售业态分类意见》，首次对我国零售业态进行了规范。它们是:百货公司、超市、便利店、专卖店、专卖店、购物中心、大型综合超市和仓储式商场。
1999上半年，国家贸易局连锁经营办公室和中国连锁经营协会对全国部分城市营业面积超过3000平方米的大型超市进行了调查，收到了35个城市146家门店的调查结果。
第一，大型超市的结构
(1)地区分布
店铺最多的城市是:上海、北京、武汉、深圳、天津、青岛、石家庄、大源、大连。其中上海、北京、武汉、深圳、天津占48%，其他30个城市之和为52%。
全国近一半的大型超市集中在这五个城市，东部沿海城市多，中西部城市少，发展极不平衡。
(2)地理位置:
商铺大多位于市区，市区商铺占76%。只有一些仓库商场开在郊区。这和国外很不一样，国外的大型超市，尤其是仓储式商场，基本都建在郊区，主要是因为国内的交通和消费习惯和国外不一样。
(3)经济类型
党的十五大以后，中国企业的经济类型发生了很大的变化，大型超市企业也是如此。近年来，新设立企业中除国有独资外的其他经济成分比重增加，大型超市中的经济成分比重增加。它也在大幅增长。
随着中国对外开放的深入，国际知名零售集团相继登陆中国，在中国版图上可以看到沃尔玛(美国)、家乐福(法国)、麦德龙(德国)、万客隆(荷兰)、欧尚(法国)、伊藤洋华堂、佳士得(日本)等世界知名零售企业的门店。近年来，外资零售企业进入中国市场的首选业态是大型超市。
(4)开放时间
上世纪90年代初，广州一家零售企业首先在广州开了一家名为广客隆的店，标志着中国大型超市的开始。直到1995，国内只有十几家店铺。1995之后，随着外贸的介入，大型超市开始发展。现在大部分店都是1997之后开的，1998的开店速度加快。
(五)财产投资的主体、投资方式和投资成本。
60%的店铺为经营者自有，其中50%为新建，50%为改造。新建和改造的资金用途，各个店不一样，从几亿元到几百万元不等。另有40%以租货形式出现。租来的商品，不同地区、不同企业的租金差别很大，相差几十倍。范围大多在90-700元/平方米之间。北京和青岛的房租比较高。
㈥组织形式
70%是连锁经营，30%是单店经营。
(七)经营规模
企业数量最多的店铺有十几家。一般有3-6家店铺。
(8)业务领域
店铺营业面积3000-6000平米占47%，6000-10000平米占24%，10000平米占26%。
二、经营情况
(一)、商品结构
商店大多以食品、日用品、家用电器和服装为主。100%的店铺经营食品，食品业务比例在40-70%之间。但生鲜占比不高，占食物的3-15%。
(二)业务品种
10000以上品种的店铺占74%，其中1-20000的店铺占41%，20000以上品种的店铺占33%。
(3)销售量
年销售额1亿元以下的店铺占30%，1亿至5亿元之间的店铺占40%，5亿元以上的店铺占10%。在5亿多家企业中，合资企业占66%。
(4)日客流量
日均客流4000人以下占40%，4000-65438+万人之间占40%，1-20000人，12%，20000人以上占8%。
(5)、客单价
最高店平均单价260元，最低13元，其中17%在70元以上，53%在40-70元之间，30%在40元以下。
㈥雇员人数
20%的员工不到200人；大部分在200-500人之间，占52%；500-1000人占21%，1000人以上占4%。其中合资企业职工人数在200-1000之间，职工人数超过1000的企业为:国有独资、有限责任、股份制。
(7)平均人员效率(销售额/人/年)
最高266万元，最低11.9万元。146门店的人力效率平均为57.9万元，每个企业的员工数量相差甚远，人力效率也相差甚远。
(8)平均地面效应(销售额/平方米/年)
根据相关数据，家乐福在中国(Mainland China)1998的平均每平方米销售额为5232美元(人民币:43427元)。中国是家乐福全球整体销售额的中等水平，家乐福在法国、阿根廷、西班牙更高。全国大型超市平均地效24296元，最高店88900元(合资)，最低5538元。两者差别很大，除了地区间消费水平和门店规模的差异，很大程度上是因为管理的差异。1998 5000万元以上的连锁企业中，平均地面效应最高的企业为10877元。最低的企业是4745元。
第三，对大型超市发展的一些看法
从上面的数字，我们可以看到一个中国大型超市的概况。大型超市在中国发展这么快有很多原因:第一，零售业的发展是随着市场经济和上游产业的发展而发展的。改革开放十年来，商品的极大丰富，商品的供给需要从卖方市场转变为买方市场。这为“一站式”购物奠定了基础；第二，消费者生活节奏的加快，消费心理的变化，目标顾客的细化，为大型超市的发展提供了机遇。随着人们生活节奏的加快，人们将购物时间集中在周末，因此大型超市为他们提供了“一次性”的便利；第三，大型超市运营成本的降低也是快速发展的原因。简单的设施和简单的装修(相比百货商场)降低了企业的物业成本；大规模采购降低了企业的采购成本；经营规模大，人员相对减少，自助服务降低了人力成本。简而言之，这些成本的降低最终会降低商品的价格，增加销售量，从而带来利润的增加；第四，国外先进企业的介入和先进管理技术的引进，带动了大型超市的发展。中国零售业的开放是从1992开始的，当时主要是百货零售的合资企业。1995之后，国外企业，尤其是欧美企业进来了，他们给中国带来了好的管理经验，新的理念和技术，也促进了中国大型超市的发展。深圳是中国最早的零售城市之一。当时沃尔玛进来的时候，很多本土企业都感觉到了压力，但是最近的一项调查显示，深圳万家在消费者知名度和消费者满意度上与沃尔玛不相上下。
随着中国加入世贸组织，近两年将会有更大的发展。但是，我国大型超市的现状还存在一些问题:一是大型超市的物业投入过高。国内大型超市60%的物业都是自主选择重建，自建成本惊人。相当一部分商铺投资约6543.8+亿元。如果年销售额2亿，利润654.38+0% (2亿/年)，50年收回投资成本。经常被一些企业说，几千万用来盖房子，几百万用来买设备，最后把店建起来了。买了设备，放了货，开店了，但是由于资金支持不足，供应商缺货。相反，外国企业很少在中国设立自己的店铺，大多是通过租赁贷款或与产权人合作(部分中方合作方为房地产开发商)，既有效利用了社会资源，又缓解了资金使用。企业可以通过兼并、改造、合作、租赁贷款等方式降低财产投资的成本和风险，使资金得到合理、均衡的分配和使用；第二，操作效果差别太大。从经营情况来看，除了商品的种类、数量、结构(品类)没有太大区别。每家店的销量、客流量、平均客单价、人均、平均地效差异很大，有的高达几十倍。如果排除不同地区，甚至同一地区的购物力差异。比如某地区，平均地效最低654.38+0.75万元/平方米·年，最高64.4万元/平方米·年，相差37倍。对普通人的影响也是如此。某地区人效最高266万元，最低21.8万元，相差1.2倍。提高管理效果的方法有很多，但关键是要加强综合科学管理。如果我们在就业上有一个合理的安排，降低直接人工成本和管理成本，经营效果会大大提高。还要加强零售业核心技术的管理(采购管理技术、门店运营管理技术、信息管理技术、防损管理技术、品类管理技术等。).提高管理水平和管理手段，使企业的经营更加科学合理。
连锁经营网点布局
连锁经营网点布局
随着连锁经营的快速发展，许多企业忽视了市场容量和市场属性的影响，导致连锁店建设的盲目性和重复性。目前很多连锁企业处于亏损的临界点，有的甚至面临倒闭。规模不够大获得规模效益固然有原因，但连锁网点布局的缺陷和不规范也是不可忽视的重要原因。比如某市有30家连锁企业，980个经销点，布局不合理主要表现在:(1)同一商圈网点分布重复，产品相似，经营规模相近；(2)距离太近，比如一条200米长的街道两边有7家类似的便利店和超市，加剧了企业间的过度竞争；(3)与这种重复设置相反的是，规划的小区连锁网点并不多。对7家连锁经营企业的深入调查表明，连锁经营企业和向连锁经营发展的企业已经开始关注门店选址问题，但这种关注表现为两种不同的态度:一种认为选址是连锁经营企业的关键，网点布局影响其未来发展，因此在选择网点时更加谨慎，一般在进行商圈调查和市场分析后再做决定；另一个也认为位置很重要，但是孤立地考虑各个分店的位置，认为哪里有开业的条件(比如有场地，在主干道上)，我们就在那里设点。
连锁经营中分销网络配送的商圈分析
1.商圈的定义。所谓商圈，是指店铺吸引顾客的地理区域，是店铺的辐射范围。商圈由核心商圈(客户占比55 ~ 70%)、次级商圈(客户占比15 ~ 20%)和边缘商圈组成。商圈分析是指对网点的构成、特征、范围以及引起网点商圈规模变化的因素进行实地调查、分析和划界，从而为网点选址提供科学依据。
商圈分析的意义在于:(1)可以知道特定商圈的人口统计和社会经济特征，连锁店可以据此提供相应的产品和服务；(2)如果某个区域已经设立分店，连锁总部可以判断新店是否会与老店发生冲突；(3)可以计算某个区域的分支机构数量；(四)能够准确识别市场的地理位置特征；(5)掌握市场竞争、金融服务、交通运输、商品流通、劳动力供应等情况。
2.商圈圈定。企业可以通过售后服务登记、客户意向咨询、用户信息网络等多种形式收集客户的相关信息，对现有网点覆盖区域的大小、形状、特征等做出较为准确的判定，进而划定商圈。
研究网点布局的目的是科学地确定新网点的位置。所以首先要明确要开的网点的商圈。传统的划分商业区的方法是“赖利零售引力定律”。这个定律通过确定两个地区之间的一个无差异点来决定商圈的大小。这个规律表明，特定区域人口越多，消费规模越大，商业基础越发达，对顾客的吸引力越大，商圈越大，处于无差异点的消费者无论在哪里购物，利益都是均等的。
“罗利零售引力定律”简单，但不考虑网点的客流量时间和客户分布能力，不确定某个网点的商圈，而是确定某个区域的商圈。大卫·哈夫对此进行了修正，提出了确定奥特莱斯商圈的哈佛模型。哈弗模型考虑了网点的营业面积、客户的购物时间、客户对距离的敏感程度等。通过统计计算，可以得到消费者从距离目标店不同距离购物的概率，并根据企业的不同情况设定不同的概率标准，选取一定概率下的距离来划定商圈。但是哈弗模型也有它的缺点，概率值的确定比较复杂，没有考虑消费者对不同门店的偏好。
3.商圈分析内容。从单个网点来看，其商圈结构可以归纳为点、线、面、流四个方面。点是网点，线是网点能辐射的最远距离，面是辐射范围，流是商圈的市场动态。商圈分析包括以下具体内容:
(1)人口规划及特征分析:总人口及密度、年龄分布、平均受教育程度、生活状况、可支配总收入、人均可支配收入、职业分布、人口变动趋势、消费习惯等。
人口是衡量一个商圈需求的重要参数。网点的客户可分为:常住人口、工作人口、路过人口，这三类人口的消费特点是不同的。了解商圈内不同顾客的年龄分布特征、受教育程度、收入控制和职业分布，可以使连锁企业掌握消费者的光顾倾向，并安排设立连锁分店以适应这些光顾倾向，从而获得最佳的布局效益。另外，根据商圈居民的消费倾向和生活习惯，可以预测具体的商业活动对现有市场的吸引力。
(2)经济形势分析:主导产业、产业多元化程度、消除季节性经济波动的自由度等。
企业需要知道商圈有没有主导行业，是什么行业，会给商圈带来什么影响。如果商圈居民多从事与主导产业相关的工作，那么主导产业的前景将直接影响商圈居民的收入和消费水平，进而影响商圈的市场容量；如果商圈内的行业是多元化的，消费市场一般不会因为一个行业的市场需求变化而大幅波动；如果商圈内居民从事的工作行业比较分散，居民购买力整体水平的波动不明显，对连锁店营业额的影响相对较小。
(3)竞争分析:现有竞争对手的数量和规模，不同竞争对手的优势和劣势，竞争的短期和长期趋势，市场饱和程度等。除了关注竞争对手，还要掌握商圈商铺的构成，衡量相对集中的商业区各种网点的兼容性。它的评估工具是门店之间的客户汇率。
(4)网络地址可用性分析:区域类型和数量、交通网络条件、区位规划限制等。开连锁店一般要先分析商圈内的商圈。一般商圈可以分为规划商圈和非规划商圈。规划商圈一般有区域规划限制，非规划商圈通常有三种，如表1所示。
商圈交通的顺畅程度，公交线路安排，站点设置，道路过往限制等。都会影响客流大小。此外，税收、执照、商业限制、劳动保障等。也是影响网点生存的重要条件。
根据以上分析，连锁企业可以自行决定是否在商圈内设立配送网点。
青岛零售业竞争激烈。目前，外国投资者包括沃尔玛、家乐福、佳世客、麦德龙、百盛、大福源等。当地的零售巨头有利群、维客、潍坊钟白、威海糖酒，青岛的一些知名企业也在即墨、胶南设棋子。上述综合类门店包括国美、三联、苏宁、五星、大中、家用B&Q。
我想说的是超市的零售业态。这是一个吃吃吃的时代，很多规模和实力都不足的中小超市可以说是在夹缝中生存。他们与大商场相比有什么竞争优势？价格？综艺？面积？好像是用自己的短板攻击对方的长处，那么他们的核心竞争力在哪里呢？
大学的时候，我学习不努力，老师讲的我也记不太清了，但是营销老师讲的我印象挺深:猪拱向前，鸡刨向后，各有各的活法。
不能和大超市比价格，这是我的第一点，我买不起！大超市可以从可口可乐、百事可乐、绿色饼干、花生油、牛奶、生肉、大米、鸡蛋、卫生纸中赚几毛钱甚至亏本销售。为什么？第一个原因，大家都知道，是为了赢得人气，建立低价形象，带动其他产品的销售。比如鸡蛋低于市场价，你绝对不会排队几分钟买一个人三斤五斤限量的鸡蛋，你会回家吗？你想带多少别的东西？原因有两个，返利，很多人都知道。按照合同，我一年卖1000件货，每件拿回多少现金，卖一万件多少钱。即使超市能做成一个量，回扣也很可观。当然也有一些赠品，比如50送1。好吧，这50块我低价卖，但那块是纯利润。况且，这也不是什么秘密。
想从我这里卖货？当然可以，一万元入场费，多少品种，四个？好的，每个品种300，后面再加一个品种还是300！
过年了，先交过节费，1000元，再交，1000元。
店里举办大型活动，投入很大。你看，我们投入这么多，拉动了你们厂家的销售，还扣了三分货款！
做推广，一个月有200块的管理费。
买一堆显示器，ok，一个月两千，太多了吧？你旁边的座位是3000！！我一下子交了半年。这是为了照顾你。
大家都看到了！
但是小超市怎么样？不，赚钱的是这些品种，他们没有和供应商的议价能力，所以好吃的在大卖场卖两块两毛，我就卖两块五。怎么了，人家餐厅要三块五块，高档酒吧夜店要十块，爱喝不喝。