对斯蒂芬·P·罗宾斯管理的思考！急！拿到草稿，把所有分数发给我！
学习组织行为学后，对管理者加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性有很大帮助；并能使管理者知人善任，合理使用人才，改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力；提高管理者的领导水平，改善领导与被领导的关系；为组织变革和发展做出贡献。
一，激励机制概述
《组织行为学》一书中最重要的内容之一就是激励原则。激励机制是领导和管理企业、机构和公司的一种非常重要的手段(方法)。
所谓激励机制，就是为激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念和相应的组织，以及人事考核制度、鉴定制度、表扬制度、奖金制度等激励措施的建立和完善的总和。还包括使用影响人的心理、行为活动和表现的手段和方法。通过这种机制形成的推动力和吸引力，员工可以萌发实现组织目标的动力，产生实现目标的动力，并引发和维持实现组织目标的行为；并通过绩效评估，获得骄傲和回应的回报，强化自己的行为。
二、激励机制在群体中的具体应用实例
国内外很多著名的公司和组织无一例外都有非常成熟的激励机制。我将用我收集的几个具体例子来阐述这一点。
这是国内外两家著名公司采用的激励机制。它们很好地体现了激励机制在具体工作中的应用。在研究组织行为学之前，我总是忽略这些例子。但是现在，通过这两个例子，我更加了解了组织行为学中激励机制的关键点。
首先是GE公司的员工激励机制。GE公司对员工有一套相当完善的评估体系。公司CEO韦尔奇总是随身带着一个笔记本，上面写满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况。)这是动态评价，大家都知道他在哪里。第一类占10%，都是顶尖人才；其次是第二类，占15%；第三类是中层员工，占50%，弹性最大；接下来是第四类，占15%，需要警醒，督促进步；第五类最差，占10%，我们只能对他们不屑一顾。根据绩效评估，每个员工都会知道自己属于哪一类，这样就不会有人抱怨自己不被赏识。第一类员工会获得股票期权，第二类员工约90%，第三类员工约50%，第四类员工不会获得奖励。图表是最好的工具。谁该受奖励，谁该回家，一目了然。对于员工来说，奖励不应该是高不可攀的，就像他们的鼻子不能穿过玻璃一样，他们可以得到他们应得的。精神鼓励和物质奖励都是必须的，两者缺一不可。对于高级管理人员，葛鼓励他们在工作中互相竞争，但不应有个人恩怨。韦尔奇的做法是把奖励分成两部分，一部分是奖励他在自己业务部门的表现，另一部分是奖励他对整个公司发展的贡献。如果你所在的部门业绩不错，但对公司发展不利，资金为零。
韦尔奇一直鼓励员工勇敢展示自己，说出自己的观点，赢得上司的赞赏。“我希望员工能充分发挥潜力，提出他们的建议，我会为他们提供各种资源。这样，员工会给我很多建议和计划，我可能会说，‘我不喜欢这个想法，但那个想法很好’。这种交流更有创意。”在如今的GE各个部门，每当公司做出点成绩，都会停下生产线，一起出去庆祝。GE公司的每个员工都有一张“GE价值观”卡。卡里有领导干部的九条告诫:痛恨官僚主义、心胸开阔、注重速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、大胆设定目标、视变革为机遇、适应全球化。这些价值观是通用电气培训的主题。也是决定公司员工晋升的最重要的评价标准。
接下来要说的是联想集团。它专注于性能。联想是一家以业绩为导向的公司，不仅注重学历，更注重业绩。联想很多高管其实在公司工作的时间都不长，能从普通员工升到高层。原因不在于他们和谁有什么关系，而都是基于业绩。这也是为什么一些有相当水平的外企经理愿意到联想工作的原因。不同层次的人收入不同是很自然的，但是联想的干部没有贵族化的倾向。
联想的干部比例适中，中级以上管理人员200多人，而公司员工超过1.1.00万人(其中员工5000人左右)。事实上，联想各个业务部门的规模相当于一家中型it企业，这些管理人员获得更高的收入是理所当然的。当然，从薪酬结构来看，管理者和员工在固定薪酬部分的差异并不是很巨大。联想员工收入分为三部分:固定工资、绩效浮动和年终分红。在以业绩为导向的企业中，员工的收入与他们的贡献直接挂钩。任何一个企业，20%的人才创造了80%的财富，这20%员工的薪酬当然是不可或缺的。现在市场竞争激烈，人才竞争激烈。竞争的焦点是一些高级管理人才和高级技术人才，因为这些人才可以为公司做出巨大贡献。
在联想，普通员工不是晋升经理的唯一途径，但不做经理也可以走技术职称这条路。技术骨干的待遇和相应管理人员的收入没有区别。今年年底前，联想要完成能力评价体系，让公司各级管理层知道每个员工的能力如何，其社会竞争力处于什么水平，是否达到了人岗匹配，是否把最合适的人放到了最合适的岗位上。这项工作可以达到三个目的:公司知道员工的能力水平，主管知道自己员工的能力水平，员工知道自己的能力水平，做到人尽其才，不浪费人才。
为了突出绩效导向的效果，联想在绩效考核中实行末位淘汰制。如果员工在考核后进入最后一级，就进入末位淘汰区。所以，无论什么层次的人都有压力，中层管理者也有很大的压力。如果他们在考核中排名最后，他们将成为不合格的员工。联想还培养了后备干部，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人能坐上头把交椅，这是一个合理的闭环。的确，在IT企业，每个人都要时刻有危机感。不进则退。如果他们跟不上形势，就会被淘汰。企业和个人都是如此。
在GE公司和联想集团的激励机制中，我们可以看到一个* * *相似之处，那就是员工的绩效考核体系。两家公司都是物质奖励与精神奖励相结合，正面激励与负面激励相结合，实行末位淘汰制；不同的是，GE公司更注重激发员工的竞争意识，让这种外在的驱动力转化为一种自我工作的动力，充分发挥人的潜能。而联想集团则努力体现公平发展的原则，做到人尽其才，不浪费人才。这些都是不同背景的组织在组织行为中灵活运用激励机制的最好例子。
第三，领导的言行对个人或整体的影响
我们注意到，激励机制的理论之一是“使用影响人的心理、行为和绩效的手段和方法”。其实就是领导的言行对下属员工或者整个集团的影响。在我看来，相对于那些人事考核制度、考核制度、奖金制度等激励机制来说，这种影响不是那么明显，那么“硬”，但绝对不能忽视。如果把握不好，后果会很严重。这要归功于我听到的一件事和看到的一则新闻。
我曾经听说过这样一件事。有一个工厂里的年轻工人，他第一次进了监狱。后来浪子回头，改过自新，来到厂里工作。他是一个骄傲自尊的人。领导为了帮助他，让他安下心来工作，在他刚来的时候，对员工隐瞒了他的监狱经历。当有员工知道他的过去后，领导特意告诫那些员工:“不要因为他坐过牢，就对他有偏见，疏远他，看不起他。”不要用它来挖苦他。"
事实证明，他在工厂工作非常勤奋，待人热情真诚。刚来的时候对自己的经历很担心，后来就完全放下了。我对生活也很乐观。这正是“领导的言行对个人或整体的影响”领导的关心，员工的尊重，让他走出了心灵的阴影。
有一次，他上班打牌。这是唯一的一次，但恰好被领导看到了。当时领导自己心情也不好，马上批评了他。他不服气，说了几句。一来二去，双方吵了起来。也许是他太生气了，领导突然说:“你这个死不悔改的劳改犯！”。顿时，现场气氛骤然凝固。当时周围有很多人，是“在公开场合”，包括那些不知道他坐过牢的员工。他的脸立刻变白了。然后突然从一边拔出一根中空的铁棒，砍向领导的额头。幸好领导闪得快，躲过了这一劫。铁棒在栏杆上劈开，断成两截。他们忙着劝他活下去...
从那以后，无论怎么开导他，他都不再像以前那样勤奋工作了。和别人一起做事也变成了鬼混。终于，有一天我又进了监狱...
人是经济动物，也是知识动物。人是理性的动物，也是感性的动物。每个人都需要周围人的支持、鼓励和帮助。对于这种情况，虽然青年工人本身存在一定的心理缺陷，但关键因素——领导的言行也不容忽视。不恰当的批评和不恰当的争吵可能会伤害员工。这是激励机制中“领导的言行”对个人影响的一个活生生的反例。
管理层的模范行为确实很重要。研究表明，人很容易进入角色，被环境同化。如果你的领导经常迟到早退，下属很容易变得散漫。同样，如果你的领导经常奢侈浪费甚至腐败，那么下属也会效仿。这样，再坚固的建筑也会倒塌，再雄伟的地基也会被摧毁。
这是我要说的第二个例子:1997年9月，分布在16个国家，拥有461家企业，年收入5000亿元的国际知名企业八佰伴宣布破产！
公司创始人阿信用扁担卖菜，后来成立了蔬菜配送公司。虽然创业之初遭受重创，但1950的一场大火烧毁了其辛苦经营多年的蔬菜店。阿信租了一个温泉浴室，并带领大家做了一遍。由此产生的“扁担精神”成为公司文化的重要组成部分，成为领导和员工奋斗的精神指南。
虽然破产的原因有很多，比如，世界经济“大气候”的影响，决策失误等等。但关键因素是:和田一夫，该公司最后一任负责人的弟弟，该公司的“二把手”把和田一夫架空了。年报表是假的，财务报表是假的，公司的繁荣是假的。和田一夫本人因为失去了“扁担精神”，变得奢侈、懒惰，甚至自我封闭。他花了天文数字的钱在香港买了一栋豪宅，在那里常年享受。
特别是他的桌子是一块65，438+000平方米的玻璃。为了把这块玻璃放进去，屋顶被打开，用直升机吊起来，玻璃花了近百万美元，吊装花了近百万美元。而这种不恰当的摆放，更重要的是老板的所作所为已经深深地“感染”了公司的每一个管理者和普通员工，奢靡之风日益盛行。公司创始人阿信扛着扁担卖菜留下的“扁担精神”都被抛到九霄云外了。在这种形势下，公司的倒闭——破产，是不可避免的，甚至有点势不可挡。最后，直到破产，和田一夫才猛然醒悟，但大势已去。
可见，领导的一言一行直接影响着下属员工和整个团队。整个团队的氛围和行为直接决定了团队的最终命运。因此，把握领导的言行对个人或整体的影响是非常关键和重要的。本质上，以上领导的言行都是在不经意间“激励”(当然是不好的“激励”)员工，从而影响员工及其群体。看来，在原有激励机制的实施中，如果不能很好地控制语言和行为的暗示，后果会相当严重。以上两个案例，一个毁了人，一个毁了生意，都是因为这个。
第四，总结
以上所有的例子，无论成功还是失败，都向我传达了这样一个信息:在平时的工作实践中，管理好单位内部的人员是必要的，合理运用激励机制是非常重要的。需要参考别人的例子，结合自己群体的具体情况，实施各种评价体系。因人而异，因材施教，调动员工的主动性、积极性和创造性。在工作中，充分发挥每个员工的力量，产生强大的凝聚力，将员工的个体需求与整体管理目标相结合，产生合力，有效提高整体工作效率。另外，要注意领导本人的言行，用良好的作风感染每一位员工。当员工有所成就时，他应该受到鼓励和表扬。员工犯错的时候，也要耐心批评，千万不要失去理智。
这是我学习组织行为学后，结合各种具体事例对激励机制的理解。也是我对组织行为学的体会！
不知道对不对，看在逐字打字的份上，给我吧！