如何选择绩效考核方法

主观评价法(1)排名法也叫排名法、简单排名法，是绩效评价中比较简单的综合比较法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现，按优劣排序。有时为了提高其准确性，也可以将工作内容进行适当分解，将分项排列成优序，然后求出总平均订单号，作为绩效考核的最终结果。这简单易行，花费的时间也少。可以让考核人在预定的范围内组织考核，对下属进行排序，减少考核结果过宽或居中的误差。排列后的评价结果可作为一定范围内工资奖金或一般人事变动的依据。因为排名法是一种相对比较，评价是员工之间的主观比较，而不是用客观标准来比较员工的工作表现和结果，所以有一定的局限性，不能用来比较不同部门的员工。当个人的成就相似时，很难对他们进行排名，员工也无法获得对自己优势或劣势的反馈。选择性排列法，也称为交替排列法，是简单排列法的进一步延伸。选择性排列法利用了人们容易找到极端，不容易找到中间的心理。在所有员工中选出最好的员工，然后选出最差的员工作为第一名和最后一名，再从剩下的员工中选出最好的和最差的员工，分别排在第二名和倒数第二名，以此类推，最后所有员工按优劣顺序排列。选择性排序法是一种有效的排序方法。采用这种方法，不仅上级可以直接完成排名工作，而且可以推广到自我评价、同级评价、下级评价等其他评价方法。成对比较法也叫成对比较法、成对比较法。基本程序是:首先根据工作质量等评价要素，对所有参与评价的人员逐一进行比较，按照从最好到最差的顺序对被评价人进行排序；然后根据下一个评价要素相互比较，得到被评价要素的排名顺序；诸如此类。经过汇总排序，最终得出被考核人所有评价要素的平均排名值，得出最终评价的排名结果。能发现每个员工哪些方面比较突出，哪些方面有明显的不足和差距，在涉及人员范围不大、数量不多的情况下采取方法是合适的。员工太多不仅费钱费力，而且评价质量也会受到制约和影响。强制分布法也叫强制分布法和强制正态分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，根据状态分布规律，员工的工作行为与工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，处于中间的员工应该是最多的，好、差的是最少的。强制分配法是将被考核的员工按照一定的比例分配到各个类别。类别一般分为五类，根据需要可以确定从最好到最差的具体百分比，可以是10%、20%、40%、20%、10%、5%、20%、50%、20%、5%等等。可以避免考评者过于严格或过于宽容的情况，克服平均主义。如果员工的能力分布是偏斜的，这种方法就不适合。强制分配只能将员工划分为有限的几种类型，难以详细比较员工之间的差异，也无法在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。结构化叙述法它是一种采用预先设计好的结构化形式，由评价者根据每个项目的要求，用文字描述员工行为的评价方法。运用这种方法，评价者可以描述下属的特点、优点和缺点，并根据自己的观察、分析和判断，提出建设性的意见和改进建议。简单易行，特别是有被评估者的参与，以提高准确性。由于鉴定人写作水平、实际参与鉴定的时间和精力的限制，其可靠性和准确性大打折扣。从评价的性质和特点来看，行为导向的主观评价法是通过一个新的标准，即整体绩效来衡量所有员工的个体工作绩效。整体绩效作为一个综合绩效评价指标，是一个缺乏量化、没有客观依据的单一评价标准，评价结果受评价者主观因素的制约和影响。行为取向

客观评价法(2)关键事件法又称重要事件法。在某些工作领域，在完成工作任务的过程中，有效的工作行为导致成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”，审查员应该记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的特定背景条件。这样，在评价一个员工的工作行为时，关键事件可以作为评价指标和衡量尺度。关键事件法是基于事实，而不是基于人。评估者不仅要关注对行为本身的评估，还要考虑行为的情况，这可以用来给员工提供明确的信息，让他们知道自己哪些方面做得更好，哪些方面做得不好。重要事件法的内容是下属的具体行为，而不是他的品质和性格特征，比如忠诚、亲和、果断、依赖。因为这种方法强调:选择代表最佳或最差行为表现的典型的、关键的活动事例作为评价的内容和标准。所以一旦选定了考核评价的关键事件，就确定了具体的方法。时间跨度长，可以与年度、季度计划的制定和实施紧密结合。该方法能有效弥补其他方法的不足，为其他评估方法提供依据和参考，主要包括:为评估人员提供客观的事实依据；评价的内容不是员工的短期绩效，而是一年内的整体绩效，时间跨度长，可以贯穿评价期；以事实为基础，保留关键事件的动态记录，可以充分了解下属如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效。记录和观察关键事件费时费力；能做定性分析，不能做定量分析；这种方法很难对员工进行比较，因为无法详细区分工作行为的重要性。强制选择法也叫强制选择表演法。评价者必须从3-4个描述员工某一方面行为的项目中选择一个(有时两个)作为单一评价结果。评估者可能会发现所有选项都描述了员工的表现，但他只能选择一两个最能描述员工行为的项目。与一般的评定量表不同，该方法对每个项目中所列举的工作行为小心翼翼地使用中性的描述句，使得参与者对工作绩效是积极还是消极的认知模糊不清。所以考核人不知道下属的考核结果是高、低还是一般。采用这种方法可以避免趋同倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他评价者常见的错误。该方法不仅可用于评价特殊工作行为的绩效，也可用于描述和评价企业中不同类型人员的绩效。与其他等级量表方法一样，该方法也是一种定量评价方法。在使用强制选择法的过程中，评价者往往容易试图猜测哪些描述是正面的，哪些是负面的。此外，这种方式很难在企业人力资源开发中发挥作用，因为考核人在完成考核工作后会填写考核表并交给人力资源管理部门或直接上级，最终的考核结果不会反馈给员工。行为定向法又称行为锚定等级评价法、行为决定等级量表法或行为定向等级法。它是关键事件的进一步发展和应用。它有效地将关键事件与评估结合起来。通过一个行为评级表可以发现，在同一个绩效维度上有一系列的行为，每个行为都代表了这个维度上的一个具体的绩效水平。按照级别量化绩效，可以使评价结果更加有效和公正。具体工作步骤:

？1，岗位分析，获取本岗位关键事件，主管会做清晰简洁的描述；2.建立绩效评估的等级，一般为5-9，将关键事件组合成几个绩效指标，并给出确切的定义；

？3.另一组管理人员将对关键事件进行重新分配，将其放回最合适的绩效因素和指标中，确定关键的最终位置，并确定绩效评价指标体系。

？4.审核绩效评价指标分级的正确性，第二组人员对绩效指标所包含的重要事件进行由优到差、由高到低的排序；5.建立行为锚定法的评价体系。

1、

？更准确地考虑员工的表现。2.业绩评价标准更加明确。3.它具有良好的反馈功能。4.一致性好，可靠性高。5.评价维度明确，各绩效要素相对独立，有利于综合评价判断。设计和实现的成本很高，比很多评测方法都要费时费力。行为观察法又称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，总体上接近行为锚等级评价法，但在量表结构上有所不同。这种方法不是先确定工作行为的等级，而是确认员工某种行为发生的概率。它要求评价者根据某种工作行为的频率和次数对被评价者进行评分。比如从不(1)偶尔(2)有时(3)经常(4)总是(5)。可以将不同工作行为的评价分数相加得到一个总分，也可以根据工作行为对工作绩效的重要程度赋予不同的权重，然后相加得到总分。总分可以作为不同员工之间比较的依据。不能选择频率过高或过低的工作行为作为评价项目。克服了关键事件法无法量化、无法比较、无法区分工作行为重要性的缺点。编制一个行为观察量表费时费力，完全从行为的频率来评价员工，可能会让评价者和员工都忽略行为过程的结果。加权选择法加权选择法是行为量表法的另一种形式。其具体形式是用一系列描述性或描述性的语句来说明员工的各种具体工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为评价者进行评价的依据。评分时，如果被评价人认为被评价人的行为符合量表中所列项目，则标记出来，如“Y”或“N”。

？具体设计方法是:1，通过对岗位的调查分析，收集本岗位工作人员有效或无效行为的相关信息，用简洁的语言描述；

？2.对每个行为项进行多层次(一般5-9个层次)评估，合并相似项，删除缺乏一致性和代表性的项；3.求各预留项目评价分数的加权平均值，作为该项目的等级分数。

容易评分，简单核算，容易反馈？适用范围小，采用这种方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选拔评价量表。结果导向评价法(6)目标管理法的基本步骤是:

？1，战略目标的设定。评价期的目标设定始于组织的最高领导者，他们制定总体战略规划，明确总体发展方向，提出企业发展的中长期战略目标和短期工作计划。

？2.组织规划目标。当大方向和目标确定后，逐级分解传递目标，确立被考核者应达到的目标。这些目标通常成为被评估者评估的依据和标准。制定目标时，要注意目标的具体性和客观性，目标数量不宜过多，目标要可量化、可衡量，长期和短期并存；目标由管理层和员工设定；在设定目标的同时，也要制定实现目标的详细步骤和时间框架。

？3.实施控制。在目标实施过程中，管理者提供客观反馈，监控员工实现目标的进度，将员工完成目标的程度与计划目标进行比较，根据完成程度对员工进行指导，必要时对目标进行修订。在一个评估周期结束时，安排专门的时间来回顾和分析目标。评价标准直接反映员工的工作内容，结果容易观察，评价错误少，也适合给员工提供建议、反馈和辅导。因为目标管理的过程是员工共同参与的过程，员工的积极性大大提高，责任感和事业心增强。由于不同部门、不同员工之间没有统一的目标，很难横向比较员工和不同部门的工作绩效，也无法为以后的晋升决策提供依据。绩效标准法基本接近目标管理法。它采用更直接的指标来衡量工作绩效，通常适用于李非岗位的员工。使用的指标要具体、合理、明确，有时间、空间、数量和质量的约束，规定完成目标的顺序，保证目标与组织目标的一致性。绩效管理方法比目标管理方法有更多的评价标准，标准更加详细和具体。按照标准逐一评价，然后根据每个标准的重要程度和确定的权重汇总得分。由于被评估者的多样性，个人素质存在明显差异，有时某一方面的优秀表现与另一方面的不良表现是* * *的，可以用这种方法对员工进行综合评价。绩效标准法为下属提供了明确准确的方向，对员工具有更明确的指导和激励作用。需要占用更多的人力物力财力，需要更高的管理成本。短文法也叫书面短文法或描述法。对这种方法有两种解释:第一种认为这种方法是考生在评价期结束时写一篇短文，描述评价期内取得的重要突出成绩，作为上级主管评价的重要依据。另一种观点认为，这种方法是由评估者写一篇短文来描述员工的表现，并特别列出其优点和缺点的事实。无论是谁起草的绩效总结报告，其内容和形式都有一定的相似性。考核人写绩效考核报告，迫使考核人讨论绩效的特殊事项，从而减少考核的偏见和光环效应。因为考评者用实例说明员工的表现，而不是用评分量表，也可以减少中性化和宽评价的评价误差。最大的问题是，评估师为每个员工写一篇独立的随笔所花费的时间和精力可想而知，所以在下属众多的情况下，不可能实施这种方法。此外，由于短文法只适用于激励员工的绩效和发展员工的技能，不能用于员工之间的比较和重要的人事决策，因此其适用范围很小。考生自己写评价作文可以节省导师的时间，但也会受到个人写作能力的限制。水平低的人往往不着边际，不明就里，而水平高的人则容易掩人耳目，夸大其词。所以这种方法有很大的局限性。直接指标法是在对员工的衡量方法中，利用可监控的和可核算的指标，形成若干评价要素，作为评价下属工作业绩的主要依据。例如，生产率、工作数量、工作质量等。对于飞利的管理人员来说是可以衡量的。工作量的客观指标有:工时利用率、营业额、销售量等。工作质量的衡量指标包括:客户投诉率、废品率、新产品包装不良率、客户投诉率、不合格返修率等。对管理者的评价可以通过对下属的统计来实现，比如员工的缺勤率、离职率等。简单易操作，节省人力、物力和管理成本。使用时要加强企业的基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计。分数记录法是一种新发展起来的方法，比较适合从事科研教学的人，比如大学教师、律师等，因为他们的日常工作内容不同，无法用完全固化的测量指标来考虑。这种方法的步骤是:首先，被考核者将自己与工作职责相关的成绩写在一张记录单上，然后他的上级主管核实这些成绩的真实性和准确性，最后，外部专家对这些材料进行评估，以确定个人业绩的大小。因为这种方法需要邀请外部的专家参与评估，耗费大量的人力物力，耗时较长。劳动定额法的具体步骤是:

？1.开展工作研究。从宏观到微观，运用科学的方法对工作场所的生产过程、操作程序和员工的操作过程进行全面的调查和分析，使其组织形式和操作方法符合简化、高效、健康、舒适、安全的要求，最终实现优化劳动组织、使工作环境条件安全、操作程序标准化、人机配置合理化、提高生产和产出效率的目标。

？2.在工作研究即方法研究和行动研究的基础上，开展时间研究，运用工作日现实主义、时间测量、工作抽样等工作时间研究方法，采用实证工作评价、统计分析、类比比较或技术测量等技术，具体限定劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项任务的活劳动消耗，即制定出工作时间定额或产出定额，作为员工绩效考核的主要依据。3.经过一段试行期后，新的劳动定额正式实施。根据不同的工种和工序，企业可以采用工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、监督定额、服务定额、工作定额等多种形式的劳动定额，以及计划定额、设计定额、现行定额、不变定额等多种形式和方法来评价员工绩效。质量导向评价法综合评价法(4)图形评价标度法又叫图表评价标度法、标度评价法、图表标度评价法、绩效评价法。这种手表是由美国斯坎伦公司设计的，被美国工商企业广泛使用。该方法首先根据岗位工作的性质和特点，选取一些与绩效相关的评价因素。个人因素，如判断力、适应力、热情；与工作结果有关的因素，如工作质量和数量；与行为相关的因素，如合作、工作态度等。其次，根据这些评价因素，确定具体的评价项目指标。每个项目分为5-9个等级，用数字或文字表示，如优、良、一般、差、极差或1、2、3、4、5，并详细解释每个等级尺度的含义。最后，制定了专门的评价量表。在应用过程中，评价者只需根据对下属工作的观察和了解，标注量表各条目等级评价的尺度，在对所有条目进行评价后，将各条目的收益相加即可得到评价的总结果。？由于该方法采用的准则涉及面广，能够涵盖员工的个人品质特征、行为表现和工作成果，使其具有广泛的适应性；同时，这种方法简单易行，设计简单，总结迅速。评价的可靠性和有效性取决于评价因素和项目的完整性和代表性，以及评价者评分的准确性和正确性。这种方法在评价因素选取和评价者存在问题的情况下，极易产生晕轮效应或集中趋势等误差。综合评价法为了提高评价的质量，一些企业将几种有效的方法结合起来，采用了综合绩效评价法。综合评价法的发展和应用实例表明，由于企业主客观环境和条件的不同，企业可以因地制宜，因人因时制宜，设计出更适用可行的绩效评价方法。有的企业根据管理人员的特点，采用一定的表格形式，在明确描述和界定评价要素的基础上，将评价与绩效改进计划有效结合，通过对管理业绩的评价，找出存在的问题和不足，提出今后改进的措施和方法。这些结合描述性表格和绩效改进计划的考核方法虽然不能横向比较，但由于各自岗位的工作内容和特点差异明显，更有针对性，更适用于每个管理者，有助于提高绩效管理水平。日清日结方式为OEC法，具体实施程序和步骤如下:

？1，定目标。OEC法也是一种动态优化的目标管理方法，将公司内所有的工作、物品、区域进行详细的划分，形成人人负责、事事有人管的目标管理体系。同时，每个人根据当天工作中发现的问题和发现的差距，确定第二天的改进目标，并进行动态调整。公司进行计划管理时，总部可以制定年度和月度计划，各业务部门要制定和执行周计划，然后细化分解计划，落实日计划，确定日工作目标，每天总结工作进展和实际完成情况。公司计划有很多种类型，比如:(1)，目标计划——为实现特定目标而制定的计划，也称为项目，制定和实施的过程称为项目管理。(2)、常规计划——经常重复的常规工作计划，这些计划一般被制定成标准化的操作程序。(3)、问题型计划——解决问题型计划，一般也称为解决问题型计划。

2.控制。OEC的PDCA循环将管理工作的循环周期缩短到一天，并随时纠正反映的问题，使偏差在最短的时间和最小的环节得到控制和消除，减少损失浪费，提高质量和效率，提高管理工作的及时性和有效性。最重要的是通过日清提高工作效率，避免积压、拖延、扯皮，做到“今天的作业今天做完，明天又有新的作业”，有效克服人们已知的心理惯性。如果没有计划和总结，可能会出现某项工作没有持续做下去，过几天就忘记结果的现象，导致停滞不前，效率低下。)

3.评价和鼓励。根据日清的日常记录，员工的绩效考核有据可查，事实清楚，体现了“客观、真实、公平、公开”的原则，从而充分发挥了薪酬奖励制度的“保障和激励”双重功能。

评价中心法主要采用以下六种技术，广泛观察被评价者的特征和行为，从而为绩效评价提供可靠、真实的依据。

1，实用作业还是傻傻的吃棺材练习。实际工作就是模拟一个管理岗位，让被考核者在一定时间内参与所有相关文件、文书(包括备忘录、信函)的起草和处理，解决工作中的各种问题。例如，让参与者(假设他是经理)处理这些信件和备忘录，并在两小时内给予回复；或者下属可能会提出几个工作中的难题，要求他立即给予指示或做出决定。考生在限定时间内，比如两个小时内完成作业后，考官会对其作业完成情况进行评价。通过对考生对工作环境的适应能力、公文处理的质量和速度、对专业问题的认识和理解以及决策情况的评价，可以测试其决策能力、分析判断能力、授权技能和应变能力。

？2.自主小组讨论。被评估者与多个人一起参加小组讨论会议。讨论可以在有领导或没有领导的情况下进行。参与者讨论一些话题，最后做出总体决定。讨论的主题可能包括组织变革和发展、人事决策、薪酬和福利政策等等。评估员仔细观察小组讨论的互动，如各种问题的诊断分析、策略的制定、资源的分配等。根据参与者的表现，对其人际交往能力、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力进行评价。

？3.个人测试。在评价中心，受试者要完成几项测试，如智力测试、性格测试、对管理和监督的态度测试等。如果测评中心的活动时间太短，可以在参加测评活动之前，在家里完成这些测试。

？4.面试评价。在评估活动中，被评估人会接受一个或多个人员的面谈。面试的主要内容涉及个人职业生涯的设计和发展，主要了解他们的成长背景、过往经历、学习经历、工作表现、未来期望、兴趣和目标。

？5.管理游戏。企业管理游戏是在一定的情景模拟环境和条件下，通过一些角色扮演或小组讨论，考察被考核者的战略思维、计划能力、组织能力以及分析和解决问题的能力。管理游戏中的活动涉及市场竞争策略、生产计划与组织、商品促销与营销、仓储、运输与管理、作业流程与优化等诸多问题。

？6.个人报告。在测评中心，被测评者需要根据一个具体的管理题目，在大家面前做一个陈述分析报告，测评者通过陈述报告测试自己的表达能力和口才能力。