精益思维的吸引力
源于1950，丰田太一大野观察顾客从超市货架上拿走多少商品，店员从装满的过程中获得灵感。因此，一种新的流程管理系统诞生了，我们现在称之为“准时制生产”。我整理了一下供应链的拉动原理，如图。
主题二:效率与价值。跟你分享一个故事:帝国大厦建于1936年，高度102层。在当时，它是世界上最高的建筑，这个记录保持了40多年。但更可怕的是它的施工速度，最快的时候接近每天完成1.5层。这种效率对于当前的建筑能力来说是一个巨大的挑战。在纽约繁华的闹市区，团队采用准时施工的方式，设计公司和施工公司高效合作。最后比投资人要求的1年期限提前1个月完成，真是了不起！开幕剪彩还邀请了当时的美国总统出席，但这是一个失败的项目。因为二战全面爆发，原本计划出租的办公室租不出去，团队在施工前对国际形势评估不够。二战导致了15的经济萧条，期间很多投资者破产。据介绍，高空作业为了提高效率，经常不系安全绳，导致人员坠落死亡。这个故事想告诉你的是，效率不等于价值，生产过剩才是最大的浪费！
丰田在采用拉动式生产之前，经销商店的成品库存要多得多，而现在主要是订单驱动，尽一切努力按照客户的需求快速生产，不需要就不生产。
主题三:翻书游戏。我们通过这个小游戏感受小批量拉动的效果。
请分组讨论:怎么了？我们做什么呢
答案永远是:流程B是瓶颈，我们需要给这个流程增加一个人。
请分组讨论:发生了什么？
请分组讨论:发生了什么？
结果:获得了非常顺畅的流程，没有库存积压。
结果:因为小批量拉动没有积压，所以从一种颜色切换到另一种颜色要容易得多。
小批量拉动在降低库存、缩短提前期、提高吞吐量和更快地响应变化方面有着良好的表现。
相信大家在游戏过程中一定感受到了一个明显的瓶颈。你是怎么观察到的？这种观察方法可以通过待处理的累计存货应用到我们的实际业务中。
瓶颈在B流程，显然这个环节的工作量是其他流程的两倍，所以批量越大，这个环节要处理的库存就越大。
如何在小批量拉动的基础上寻求再次突破瓶颈？组织一个小组一起想办法，通常我们能想到多个方案，我们想多比较几个。一般大家都会想到先加一个人，但是有没有什么方法可以在不加人的情况下突破呢？我们不妨想想学生时代参加的接力棒运动比赛，通过队友的助跑来消除慢队友的影响，也就是通过合作来赢得比赛。建议你用这种方式再玩一次游戏，对比一下数据。自己去体验和验证可能更有启发。
突破瓶颈可以进一步减少库存、缩短交付周期和提高吞吐量。
这个游戏是我根据《精益思维》一书中“整顿供应商”一章的小游戏“保时捷准时制生产”改编的，我也推荐你阅读这本书的相应内容。另外，我建议你把学到的知识和你的实际业务结合起来改编成游戏，通过体验启发式学习来学习。
通过前面的博弈，我们很容易感受到小批量拉动可以有效降低库存(即生产过剩)，缩短提前期，提高吞吐量，更快速地应对变化。
这里我们把重点放在库存上，库存是降低企业成本的关键，它直接影响着企业的现金流，而通过观察每个生产环节的库存，我们很容易发现流动障碍和瓶颈。库存的具体危害有哪些？为什么要尽量减少甚至消除？
存货是企业资产的一种形式。企业有存货，从资产负债表上看没有损失。但是从供应链管理的角度来看，库存会给企业和[[供应链]]带来巨大的损失。具体体现在三个层面的损失。
第一层损失
从企业流动性来看，存货占用企业流动性，增加资金成本和经营风险。与企业的利润相比，存货占用营运资金的成本是一笔很大的支出。
存货的增加还可能导致现金断流，从而引发企业的经营风险。
库存的减少会减少整个供应链的资金占用，有利于业务规模的快速扩大。
第二层损失
从精益运营的角度来说，库存过多造成极大的浪费。著名的丰田生产方式总结了企业存在的七大浪费，其中库存造成的浪费最大。丰田生产方式创始人大野泰一(Taiichi ohno)总结了库存过多造成的浪费，包括:
以上都是库存过多[[浪费]]造成的。所以无效劳动和库存过多造成的浪费是绝对不能忽视的。浪费只会消耗掉销售额的百分之几[[利润]]。
丰田是精益生产中追求零库存的典范。很多企业认为零库存是一个高不可攀的目标，但是库存可以越低越好。每一个行业，都有库存极低、运营良好的标杆企业。这表明库存大幅减少是可能的。企业持有存货的原因很多。这些原因就是与标杆企业的差距，以及企业运营中存在的[[问题]]。存货掩盖了企业经营中存在的问题，给企业带来损失。
这一层的损失主要来自企业内部，表现为库存上升导致企业内部运营的复杂和混乱，从而导致运营成本的增加。
第三级库存损失
从供应链的角度来看，库存也带来了第三层损耗，而且第三层损耗更大，更难发现，更隐蔽。不直接体现在费用上，但对企业竞争力伤害很大。第三层库存损失包括:
看板在价值流中的信息传递中起着非常重要的作用，尤其是在采用拉动式准时制生产模式的情况下，显然后工序需要前工序在特定时间提供确切的产品和数量。如图所示，这是生产车间的一种看板流程。
还有其他形式的看板，比如图中所示的看板墙。产品或服务推出团队可以更直观的看到进展，通过观察发现问题，从而指导团队讨论改进方案。比如从插图看板团队不难发现，测试环节已经超过了瓶颈，所以之前的流程已经无法停止生产，需要减速或停止，并试图帮助测试环节突破瓶颈，找到问题，找到问题的根源，通常会有多个解决方案。在很多实践中，我们可以通过改编翻书游戏来体验启发式学习，每个人的收获都会很不一样。
看板工具有太多精益实践无法演绎，我们分开来说。
精益思维的开始
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