如何提高团队的工作效率？
结合我自己20多年的领队经验，以及过去十年教教练客户的经历和感悟，我通过观察发现了一些有趣的事情，具体有以下五条原则:
01?团队“拥有”一个最小的、刚好够用的过程。
团队的工作效率往往会受到公司流程的束缚和束缚，这一点在大型企业中尤为明显。团队只是流程的执行者，流程的跟随者，或者说白了，流程的奴隶。企业流程越老，就越沉重，涉及不同的部门或小组(筒仓)来处理流程。有些专家组专门制定流程，有些专家组专门描述和记录流程，有些专家组进行流程优化和改进(EPG)，有些专家组专门监控流程的实施并进行统计(QA)。不幸的是，每天真正使用和执行流程的开发人员，对流程没有发言权，最终人沦为流程的奴隶。如果团队不是流程的制定者或所有者，就会造成内耗和拖延，效率低下。流程的真正主人应该是使用流程的人，也就是开发人员。团队是流程的守护者，有权利优化和改进流程，人在流程之上。看看我们企业的现状，正好相反。
最小的勉强足够的过程是高效团队的最基本原则。这个过程可以重复使用，如上例所示，帮助你在工作中建立节奏感，形成默契。每个人都有权利指出流程的缺陷并及时改正。不是“责怪过程”的态度，或者当事情出错时，人们开始抱怨过程。所以每一个流程都要结合人员和流程节点，而不是人和流程。流程的真正拥有者是用户，也就是流程的使用者。例如，Scrum和看板都是轻量级流程的代表。ScrumMaster或看板大师帮助你理解并指导这个过程的实施。回顾会的设计是团队整体会定期优化流程，提高团队工作效率。
02?团队的结构设计和启动方式对效率有很大影响。
我们期望的理想团队是一个容器，具有完成团队内产品增量或可交付成果所需的互补技能，它跨越不同的功能，团队成员之间的技能和业务知识的依赖性在这个团队内是有限的。换句话说，团队之外没有依赖，以团队为单位会很快把事情做好，这样团队工作的成果就会很快产生。否则依赖、拖延、等待的存在会影响工作效率。这样的团队结构设计，沟通成本很低。如果队员遇到困难，只要抬起头喊一声，就可以寻求队友的帮助。这种团队结构、能力、知识都是“* * *”的，不像我们传统的做法，设立一个协调员再找另一个部门经理按流程办事，开会议，效率很低。Scrum的跨职能和自我管理的团队设计理念强调自主性。团队定期体检，充分意识到自身的约束或不足，具有自我充电的学习功能。？
理查德·哈克曼对团队效能做了一个TDS(Team Diagnostic Survey)发现，称之为“60-30-10”法则:团队效能的影响因素60%归因于团队设计，30%归因于团队启动模式，10%归因于团队教练的指导。组建团队的方法:比如建立团队工作协议(团队章程)，创建团队画布，举办游戏让新团队成员互相认识，开展团队建设活动，绘制团队成员技能图谱，从而了解自身的制约因素。团队的名字(身份)，团队的价值是什么(使命和愿景)，等等。
例如，在Scrum Sprint 1之前，我们计划了一个项目启动会议和一个快速启动清单。在团队组建期间，我们有很多工作要准备，不仅是关于项目，还有关于人员。我们管理者不要忽视这种启动方式，新团队，新项目，每个人都需要熟悉；它不是简单地把人作为资源“聚集”在一起，像机器一样，它会自动生产。互动和沟通怎么强调都不为过，这是提高团队效能非常重要的一步。
03?团队参与型领导对效率的影响
谷歌的一项研究发现，在一个高效团队的每次会议中，每个人的发言时间平均来说大致相同，不会有一个人或一部分人占据主导地位，其他人不会有发言的机会，甚至会被排除在外。
一个团队由多个个体组成。作为管理者，我们应该关注人们的感受。参与感对知识工作者来说很重要，一个是信息的透明度，一个是决策的过程。在传统组织中，大多数情况下，信息掌握在少数人手里，由一个人或一个核心集团做出决策。不管这样做出来的决策正确与否，最大的危害是让人在过程中失去参与感。事后，组长把任务分配到每个人头上，这遵循了19年底泰勒的科学管理理论。工作中经常听到成员没有第一手资料，不买别人做的决策。原因很简单，不邀请他们参与讨论，信息被屏蔽或者不对称，个人士气和责任感大打折扣，影响工作效率。
邀请团队成员参与讨论，* * *共同做出决定非常重要。尤其是千禧一代的员工，更注重对尊重的需求。他们不崇尚任何权威，在乎实现自己的价值，强烈期望得到社会的认可和尊重。
领导力是每个人都拥有的能力，参与式领导力是赋予每个成员的权利。作为管理者，我们应该记住不要在最早的会议上发言，也不要一直发言。
04?这个队需要一名教练来指导他们。
球队目前不需要更多的管理层，而是一个没有权力的教练。教练帮助团队，服务团队，排除障碍，提高工作的有效性。讽刺的是，企业和老板每天都在嚷嚷着提高生产效率，却没有人管这项工作。球队教练这个岗位是真正的教练团队，比如用健康的方式处理团队中的冲突和矛盾。只要有人，团队成员的互动和碰撞就一定会产生冲突。理想情况下，团队成员可以自己解决冲突，但在团队成熟之前，需要有人指导团队如何解决冲突。球队教练保证中立，没有裁判，没有情绪。你会发现有些冲突是必要的，团队在冲突中成长，通过争论可以找到最好的解决方案。冲突无处不在，不要回避。当然，一些破坏性的冲突需要我们建立冲突管理准则。？
我们的思维模式会质疑，这个教练的职位并不直接产生工作的产出，被视为架空。每个团队成员只要忙于自己的工作，就忽略了团队成员之间对润滑剂的需求，需要有人来“整合”团队本身的“产品”，帮助大家达到这样一种* * *认识:作为一个团队；大家都是战友，彼此都有责任。这种相互信任、相互负责的工作环境和氛围的建立，需要经过专业训练的教练来建立和支持。这个角色就像军队的政委和事业单位的书记，做人的思想工作。关注人员领导力。团队不只是一群人，教练有时候要挑战团队的目标，鼓励有意义的关键对话和争论，接受并重视他们的差异。有经验的教练甚至会适时有目的地(在可控范围内)放一把火，让球队跳出舒适区，成长成熟。我们有高管教练，有运动教练，球队教练不是摆设和闲散。
经理可能是一个好教练，他将承担上述职能。不可否认，有教练这样的领导和管理者。然而，我们发现，近2/3的员工流动是由于直接主管。我个人的经验是，经理和教练的角色是相互冲突的。试想一下，员工面对这样的双重角色(经理+教练)。他们首先联想到的是，他是我的直线经理，不是教练。
05?球队有定期的社交，包括小胜利(小？胜利)庆祝
从2000年9月到2005年8月的近五年时间里，作为一名CIM工程师，我有幸成为一个高效团队中的一员，这也是我最难忘的时光。我们团队大概有10人。这些年来，我们有一个习惯，每天下午3点左右在公司的餐厅(自助餐厅)一起呆半个小时，聊天，吃饭，喝杯咖啡，每次都有团队成员加入。经过多年的反思，我才明白，这其实是一个我们忽略了的话题——团队文化。看似非正式的聚会，其实是为了满足团队成员的一次社交活动的需要。后来我在苏州组建了一个150人的Avid团队，也非常注重实现跨多个团队的社交活动需求。我们计划了一个热心的产品知识竞赛和一个自带食物聚会。当Endeca/Oracle团队在上海成立时，就计划了户外活动，并邀请团队的家庭成员参加。
团队是一个复杂适应系统。这个系统的主体是鲜活的个体。个体之间的相互作用、个体之间的相互作用以及个体与环境之间的相互作用是系统演化的主要驱动力。团队成员之间需要这种联系，如何全心全意的联系和沟通，需要我们的设计。
团队的效率不是简单的所有个体效率的总和，而是它们之间的组合，高效的团队认可并容忍团队的差异，认可这种价值。同时，团队是一个开放的而不是封闭的系统。它需要一个外部代理人，负责这个系统的支持，扮演系统催化剂的角色(见下面的雪花符号)，也就是球队教练。
作为管理者，我们要利用好这个系统的力量和能量，要有意识地为团队成员设计和创造有规律的社交活动，包括小胜庆典。
最后，在“如何提高团队的工作效率”这个话题中，有一个很重要的因素就是人，比如他们的外在和内在驱动力会影响团队的整体效率。这方面的讨论以后有机会单独讨论。
综上所述，提高团队工作效率的五个原则:
(1)团队“拥有”一个最小的恰到好处的工作流，工作流的真正拥有者应该是工作流的使用者。
(2)团队的结构设计和启动方式对效率的影响很大，被称为“60-30-10”法则。
(3)参与式领导是赋予每个成员的权利。不要忽视千禧一代员工的感受。
(4)团队需要一个教练来指导，教练才是真正的领导者，为团队服务，让团队成功。
(5)团队要有定期的社会接触，这是一个复杂的适应系统，相互作用，相互影响，是团队进化的主要驱动力。
深刻理解这五个原则，从流程、结构、领导、教练、制度五个方面入手。如何提高团队的工作效率，不会是泛泛而谈，也不会是一句空话。管理者会从这五个维度一步步达到预期的结果。
吉姆·王，王军？
写于2022年5月，1-4，上海？
参考资料:
(1)教练团队的团队诊断调查和60-30-10规则
(2)什么是自组织团队？彼得·亨德马克和西吉·卡尔特内克
(3)《Scrum团队有效性理论》,作者:克里斯蒂安·维尔威吉斯和达尼埃尔·鲁索？