Part 9于朝玲《做得对》|提炼文化:企业管理的最高境界

优秀和卓越的区别在于公司有没有自己的价值观和信仰，也就是公司有没有自己的文化体系。

好的文化体系可以引导公司未来的发展方向，增强公司的组织活力，帮助公司度过生死存亡的危机。

从文化的重要性、文化从何而来、文化如何提炼等维度来阐述如何建立和实施团队价值观。

“百亿企业靠销售，百亿企业靠产品，千亿企业靠文化”

企业发展到不同阶段，需要不同的竞争优势。最高层次的竞争是文化。

企业成长的天花板

企业发展到一定阶段，团队达到一定数量后，无论如何设定目标，追求过程，业务都很难实现突破性发展，业绩也会停滞甚至下滑。

企业基于基本的管理制度，形成整个团队相同的价值观和使命愿景。以使命愿景推动组织发展。从“做正确的事”到“做正确的事”。

文化的推行需要群众基础。

源于支撑企业发展的文化基因。

文化基因

一个企业无论大小，只要存在，发展过程中就一定会有一些难忘的回忆，一些欢笑与泪水，胜利与失败。

支撑企业走过每一个风风雨雨，让企业生生不息的不断发展的精神，是文化的精髓和核心要义。

新文化的形成，更多的是从过去几年的艰辛、坎坷和奋斗中提炼和升华企业的基因。

一个新的领导者绝不应该说前任的坏话，而应该寻找、挖掘、提炼有价值的东西，让每一根指挥棒都能被接受，让优秀的基因得以延续和传承。

第一，极端理想主义和极端现实主义要融合。

企业要发展，不能只谈恋爱不结婚，不以盈利为目的的企业经营都是耍流氓。

二是让员工实现他的目标或者看到实现目标的希望。

如果员工能和你一起达成目标，他会更有动力继续付出。

随着企业的快速发展，员工会得到更多。这是一个积极的循环。

第三，企业文化需要从业务和基层员工中成长，具有生命力。

实际业务和基层员工的苦与乐，是企业运营中最常见的场景。

只有苦中作乐提炼出来的文化才有群众基础，才能调动大部分员工的积极性，让大家去践行。

管理者设定的文化往往存在于他们的理想主义中，缺乏群众基础和具体的场景与活力。

第四，文化需要进化到企业前面，引领企业更上一层楼。

企业要发展，需要引领思维，需要文化来先于我们的业务探索未来，支撑企业下一步的发展。

文化一方面源于企业过去的经验，另一方面要结合未来的发展。

经济基础决定上层建筑，上层建筑反作用于经济发展，企业亦然。

发现文化无法引领企业发展，需要文化迭代。

文化的概念

文化源于支撑企业发展的文化基因。

文化形成的四个关键因素

●极端理想主义和极端现实主义要融合。

●让员工实现他的目标或者看到实现目标的希望。

●企业文化需要从业务和基层员工中成长，因此至关重要。

●文化需要进化到企业前面，引领企业更上一层楼。

文化必须提炼为可以快速传播的文字。

画出你的心，行动起来，找个故事，做个手册。

1，画你的心

围绕满足客户需求和员工想要的工作氛围，写出员工认为最重要的价值观。

价值观是公司内部的行为准则和游戏规则。

我们想要什么样的团队文化，为了提供这样的团队文化，为了营地，我们理想的工作氛围是什么

营造这样的氛围需要哪些行为？

做归纳提炼，把大家提出的话总结成简洁的话。

最后总数不能太多，要有取舍，有提炼，有升华。最好有6到9个通用值。

2.站立的行为

建立价值观背后的行为标准，即提倡什么行为，反对什么行为。

必须明确告诉他什么能做，什么不能做。

3.找一个故事

收集行为背后的经典故事。界定行为的标准，就要思考如何广而易之的传播。

故事要浅显易懂，通俗易懂。

在选择故事的时候要注意，故事首先要符合所倡导的理念，其次要发生在组织内部，这样才能引起大家的* * *声。

4、成手册

制定价值观考核细则和标准，形成文化手册。

提炼价值观，确定行为特征，传播经典故事后，再编辑成手册，输出系统化的东西，用于实际执行。

文化手册中包含的三个要素

(1)写下提炼出来的使命愿景，价值观，背后的意义，经典的故事。

(2)高压线系统，它在数值上定义了红线。一旦被触碰，他们会立即被解雇。

(3)考核标准。价值观也应该被评估。

提炼团队文化的4个步骤。

画出你的心，以满足客户需求和员工想要的工作氛围为中心，写出员工认为最重要的价值观。

行为，建立价值观背后的行为标准，即提倡什么，反对什么。

寻找故事，收集行动背后的故事。

成手册，制定价值观考核的规则和标准，形成文化手册。

起源和提炼的过程都是口头或者纸上谈兵，实施的时候要投入时间和精力。

通过种一棵树来培养植物。

春天种树。

“春天种树生，夏天种树死，冬天种树如梦。”

企业的春天，是发展相对稳定，尚未遇到业绩瓶颈或危机的时候。这个时候实施新文化，员工的信心就比较足，上级下达的命令往往容易执行。

2.不要助长苗子。

文化的实施是一个渐进的过程，不是一蹴而就的。

在进行文化变革时，我们应该轻装上阵。如果我们试图治理一个大国，我们应该循序渐进，不应该急于求成。

可以从小事改变，从细节改正。

3.用虚拟的事实来做。

领导力、文化和员工成长的体验都是虚幻的。我们要通过真实的事情来落实人的内心体验，在业务中沉淀有价值的经验和感受。

第一，文化执行必须和商业相结合。

第二，文化执行应与实际利益挂钩。

松动阶段，认知阶段，尝试阶段，习惯阶段。

松散阶段

文化执行首先要松土，消除团队中僵化的旧观念、旧气息，这样才能吸收新事物。

需要一些娱乐，生活，非工作的小动作来松土。

松绑阶段不能急于求成。你必须等到大家的认知都到位了，才能进行下一阶段的工作。

尝试进行一些文化的推行，在员工心中种下树苗，让员工形成新的文化意识。

认知阶段

尝试推行文化，在员工心中种下树苗，让员工形成新的文化意识。

认知阶段有三个步骤。

1，动员员工广泛参与，建立交流平台，增强员工的积极性和主人翁意识。

2、广泛传播经典标杆故事，树立榜样，让员工树立正确的文化理念。

3.培训。只有创始人重视并行动起来，文化才能向前发展。

审判阶段

正式推行新文化理念，落地生根。

通过各种活动和仪式，营造氛围，让全体员工参与平行行动。

需要有固定的活动和仪式来加深我们对价值观的理解。

在这个过程中，管理者要发挥作用，做出表率，不能把文化的推广留给HR。

习惯阶段

绝大多数成员逐渐开始自然而然、不自觉地按照新的* * *价值观行事，制度约定已经深入人心，形成了心理契约。

要不断发现模范案例，做常态化的仪式活动，持续升温。

比如要有绩效考核、审查、高压线和正负激励，让遵守的人得到相应的奖励，违反的人得到相应的惩罚。

要适当授权，让下面的人去实施。

如何实施新文化

掌握三种心法

●春天植树

●不要鼓励别人。

●虚拟事实确实如此。

文化实施的四个阶段

1，松土

●消除团队中僵化的旧观念、旧气味，让新事物被吸收。

2.认识

●动员员工广泛参与，建立沟通平台，增强员工的积极性和主人翁意识。

●广泛传播经典标杆故事，树立榜样，让员工树立正确的文化观念。

●做培训。

尝试

●通过各种活动和仪式营造氛围，让全体员工共同参与，并行行动。

●管理者应该在这个过程中发挥作用，树立榜样。

4.习惯

●大多数成员逐渐开始自然而然、不自觉地按照* * * *的新价值观行事，制度约定已经深入人心，形成心理契约。

企业战斗文化是在企业内部、部门之间和员工之间建立的良性竞争氛围和机制。

1，让性能提升。

通过战斗文化的实施，可以强化组织和员工的忧患意识，消除惰性，积极向前，从而将绩效推向新的高度，让企业在激烈的竞争环境中生存下来。

2.让组织发展。

通过组织内的PK，形成赛马机制，培养精兵，教育好将，让更多的好苗子跑出来，让所有员工的能力得到真正的锤炼。

对于一个组织来说，只有经历了激烈紧张的战争，系统、流程、产品才能得到验证，才有可能发现问题，得到迭代和提升。

3.让文化落到实处。

文化的执行需要“虚拟现实”，最好的“现实现实”场景就是战斗，文化融入战斗中，* * *一起经历困难。

苦，在艰难中看到最真实的对方。

能在艰苦的环境中观察到的文化才是真正的企业文化。

战斗文化是表演裂变的核心方法之一。

第一，很多公司在PK中往往注重表现，忽略了团队成长的水平，没有借假修真，但团队成长才是战斗文化的精髓。

其次，执行过程中缺乏体系和方法论，前期不知如何准备，过程中行动不明确，导致涉事员工不知所措，无所适从；同时也缺乏招数。同类型的PK和激励过于频繁，会让员工失去兴趣。

第三，战争结束后，失败者会很容易抑郁，从而抵制PK。

一个完整的体系由五行、三通、启动文房四宝、督战组成。

构建PK系统组织架构、保障机制、业务资源库存、战斗场景、愿景、状态传递。

1.建立PK系统的组织结构

分为两个部分，一个是作战部，一个是筹备委员会。

对于作战部门来说，需要建立一个类似于军队编制的组织，在保证人均产出和人员成本的基础上，尽可能多的组建队伍。

企业的实际业务需求可以分为大区域和小区域，最后由事业部负责人或总经理管理。

筹备委员会

只有做好委员会内部的分工，才能真正达到效果，谁是这场战役的总指挥，谁是后勤保障，谁负责营造氛围。

同时要有一个数据团队，保证随时汇总进度数据，以便根据当前情况做出下一步行动的决策。

2.构建保障机制。

设计“全员激励制度”和“客户提升政策”。

全员激励制度

四赏之下，必有勇者。

结合财政部门和年度指标完成情况，建立专项激励人才库。

激励制度是对销售节奏的一种控制，是销售目标的分解鼓。

激励制度是PK中的指挥棒，可以鼓舞士气，指引行动方向。

从奖项设置上，可以分为个人和团队。个人主要关注大单、客户数量、速度和个人总绩效，团队关注破蛋率、同比绩效提升、团队总绩效、创纪录的人均生产率。

激励措施必须在实施前公布，越早兑现效果越好。

顾客促销政策

没有特殊的政策，客户没有动力，员工没有信心获得更高的绩效。

应该有比平时更大力度的促销活动来刺激市场。

推广政策的制定最重要的三点是:一句话清晰地陈述计划可以提高翻牌率(增加客户访问量)并且方法要有可复制性。

3.业务资源清单

战争中，兵马未动，粮草先行。

企业PK也是如此。PK前要清点资源。

资源清查应遵循以下三个原则:

(1)先易后难。

老客户的翻牌是重点。一、为能入驻的客户做好铺垫，大战开始，马上就能有个好的开始。这样既增加了员工的信心，也增强了整个团队的信心。

(2)第一次。

先收割那些对业绩有核心影响的客户，不要把时间浪费在那些有意愿但没有条件的客户身上。这是大忌。

(3)先近后远。

战争期间，时间是最宝贵的。从最近的地方获取战斗结果，不要浪费时间去获取那些太远的客户。

经理根据签约时间的节点和客户级别统计所有客户。

4.构建一个战斗场景

一场大的战役可以分为战前、战中、战后三个场景。场景的搭建主要包括战略准备会、战斗启动会、阶段性复盘总结会、英雄颁奖仪式等。

战役前要开战略准备会，根据经营目标进行拆解，结合销售方针形成经营战略。可以参与的成员应该通过虚拟项目团队的方式划分到不同的工作、岗位和职责。

要提前做好战前准备，给准备阶段留尽可能多的时间，所有后勤保障系统都需要在战略准备会上充分沟通。

战斗中要有战斗启动会，所有队伍和个人都要有自己的目标誓词、军令、战鼓、横幅、海报、展台等等。

阶段性复会也非常重要，不容忽视。

战争往往有三个阶段，一是兴盛，二是衰落，三是疲惫。

在战斗过程中，只有按照整个战斗周期分成两到三个节点，进行临时总结、恢复、梳理和策略调整，员工才能继续向目标冲锋，保持整个战斗状态。

战斗结束后，要开庆功会和总结会。通过数据部对最终结果进行整理，立功受奖，并公诸于世，举行轰轰烈烈的英雄奖庆典。

5.视觉和状态传递

整个活动从第一枪到最后胜利，用来营造气氛的各种道具都要系统准备。

在视觉刺激上，要形成墙报、横幅、标语贴纸、臂章，甚至活动主题的logo、图腾、签名。

墙让PK活动很有仪式感。

视觉传达是最直接的方式，所以需要布置一些物品来传达“胜利”的状态，比如气势磅礴的横幅、梦幻表演墙、英雄榜、战斗日志、邮件签名、挑战书等。，可以激发团队的创造力。

冲刺的最后阶段，会在连队摆锣鼓。当天签单成功的员工回来，会敲锣。

战前

完整揭示一个优秀的指挥官是如何带领他的士兵打赢一场战役的。

在开战之前，要对战争的各个方面进行详细的计划和准备，召开各种预备会议。

召开层级会议最重要的是让团队中的每个人都能够

* * *看“赢”的目标。

1，心灵触发。

管理者必须能够扣动团队成员内心的扳机，让团队成员发自内心地赢得战斗。

常见的方法是看励志视频，请家人帮忙，做拓展活动，分解目标，锁定荣誉，给予力量祝福。

2.巩固信心。

最好的办法就是找一个同类型的伙伴，现身说法，亲自教他。

采取本地和远程融合的方式，让之前的标杆英雄在更大的舞台上展示，发挥最大的影响力。

3.灌输技能。

给大家实现目标的系统能力，包括最新产品的功能讲解，产品的专业性，推广的深度分析，客户的紧密匹配。

“一米宽一百米深，一把钢尺必须量到底”保证战场上每个伙伴都有精良的武器和充足的子弹。

4.氛围营造。

战争一开始就要把气氛推向极致，提倡同级刺激和攀比，敢于突破。

比如大众宣誓报靶，两两PK，上下级对赌，团队集体升旗，核心管理层下军令状。

当战斗开始时，并不是每个人都能立即投入战斗。可能会有20%的先锋，70%的观众，

10%懒鬼。如何尽快让守望者快速加入战斗，这一点很重要。

大战中，战斗正式拉开序幕后，伙伴们在前线冲杀，作为管理者，不能掉以轻心。

1，带动节奏。

有“首日交易者”(第一个成功签单的人)的大奖励，刺激大家快速行动，迅速把气氛拉到高潮。

接下来就要拼“全碎蛋”和“核弹”了。

“全员破蛋”就是每个团队成员都下了令，我们也会有相应的激励措施，让团队成员意识到自己是一个集体，应该发挥集体的力量。

“核弹”是超级大单，可以提振团队士气。在发现可能导致大单的线索时，管理者要给予足够的重视，帮助团队成员引爆“核弹”。

2.监督检查。

管理者要时刻关注各个战区、城市、队伍的进展，观察实时数据播报，紧盯进展缓慢的队伍，当面询问进度，及时总结经验。

3.树立标杆。

对于快消团队和个人，要第一时间组织成标杆海报，线下采访软文，形成压倒性的互动效果，及时分享全国直播，千方百计树立标杆。

4.员工关怀。

刚到骨子里，心软，在前方拼死拼活，管理者要在后方照顾。

度过重要的节日，如生日聚会、圣诞节、冬季至日，或第一场大雪、打破鸡蛋的第一天等。，及时

送好吃的，送温暖的小礼物，在炮火连天的战斗中也有快乐温暖的元素。

开个家属动员会，和员工家属搞点活动，因为后方稳，前方跑得快。

5.文化保护。

有一双发现美丑的眼睛，在大战中发现并发扬美，对影响“客户原则”、员工团结和公司利益的行为及时干预、制止和引导。

战后

战后的英雄表彰会上，荣誉一定要及时兑现，一定要轰轰烈烈，人人皆知。

获胜者得到鲜花、掌声、荣誉和奖励。

失败者，在失败中找到团队不足的地方，是下一阶段重要的提升点。

对比以往团队和个人的历史数据，找到同比数据提升的亮点，在团队内部点对点的鼓励和肯定。

重要的是成长和提升，从胜利中寻找标杆，从失败中总结方法。

第一，用战争的“假”来修复业绩的“真”。

第二，利用“虚假”的业绩培养“真实”的团队成长。

第三，通过团队成长的“假”来培养个人成长的“真”。

借假修真，借物修人，借人修己。

团队的“真”有几层意思。

第一，形成完善的机制和流程。

经过验证的工艺机制是可靠的。

第二，干部储备。

要注意培养战斗中脱颖而出的人才。

第三，兄弟情。

在这场艰苦的战斗中，我们的感情会更加真挚，* * *经历了这些艰苦的岁月。

第四，文化价值观。

在这种战争的过程中，我们可以发现文化价值观是否得到了遵守。

一个团队其实应该是一个道场，这个道场应该是真正支撑员工成长的。

让员工感受到自己的成长，让他们一次次全身心投入战斗。

管理者需要考虑的是，员工在这次活动中能得到什么，奖金激励和荣誉激励是什么，需要注意哪些技能培训。

不管成功与否，事后一定要带大家东山再起，搞清楚通过这次竞选，我们有什么收获，有什么经验可以复制，兄弟情有没有加深，心中有没有新的认识和感受。

搏击文化需要多年的搏击才能成功，不是一两次简单的投资就能完成的。

管理者需要不断的重复，练习，总结，才能掌握精髓。

如何建立战斗文化

建设战斗文化的三大功能

●让性能提升。

●让组织发展。

●让文化落到实处。

战斗文化重要性的三种表现

●在外部市场，企业自身处于激烈的竞争环境。如果企业内部没有竞争意识，很容易在激烈的市场竞争中死亡。

●对内，战斗文化可以强化部门和员工的吃苦意识，消除员工的惰性，从而提升工作热情、工作效率和绩效产出。

●战斗文化也是检验企业发展过程中战略执行、部门协调和个人绩效的重要手段。通过组织内部的PK，形成跑马机制，在奔跑中锻炼精兵良将，从而在瞬息万变的环境中打造一支战无不胜的铁军。

影响企业战斗文化建设的因素

●PK重在表现，忽略了团队成长的水平。

●执行过程中缺乏体系和方法论，PK和激励上缺乏招数。

●战后如果没有善后，输的一方很容易抑郁，从而抵制PK。

打造完整的战斗文化体系

五行

●搭建PK系统的组织架构(作战部，即销售部；筹备委员会)

●建立保障机制(全员激励制度、客户推广政策)

●业务资源盘点(三原则:先易后难、先主后次、先近后远)

●设置战斗场景(战略准备会、战斗启动会、阶段性恢复总结会、英雄奖庆典)

●愿景和状态传输

三个阶段

战前

●战争各方面的详细计划和准备以及各种预备会议。

●启动四宝(心灵触发、巩固信心、灌输技能、营造氛围)

在大战中

●督战五法(驾驭节奏、监督检查、树立标杆、关爱员工、文化护体)

战后

●英雄表彰会，让荣誉及时兑现。

●第一时间和团队总结不满意的结果。

战斗文化没有落实的主要原因是没有借假修真。

借假修真的三层含义。

●借假修真，借战争的“假”修演出的“真”。

●借物修人，借成绩的“假”修团队成长的“真”。

●借人修身，借团队成长的“假”来培养个人成长的“真”。

团队的“真”有四层含义(完善的机制和流程、干部储备、兄弟情谊和文化价值观)

以上是《做对:业绩增长的九大关键》的最后一章。