国际化战略的5P战略模型
计划
策略(情节)
图案(图案)
位置(位置)
透视(透视)
换句话说，明茨伯格用5P对战略进行了多维度的阐释，充分展现了战略的丰富内涵。接下来，我们将从明茨伯格提出的“5P”来解读战略。
战略是一种计划，是有意识、有目的地制定行动计划、解决问题的一种规律。它是企业开展经营活动前预先拟定的与企业长期发展方向、发展规模、发展途径和服务范围有关的计划。比如企业洞察到市场机会后拟定的产品计划，就属于“计划”，这一层面的战略。
战略是竞技游戏中威胁和击败对手的计划和工具。它会使竞争对手处于不利地位或受到威胁。比如常见的价格战，就属于“策划”的策略。
战略是企业为实现基本目标而进行竞争、配置资源、建立竞争优势的模式、行为路径和价值创造方式。一个企业能创造出符合顾客需求的产品需要哪些活动，如何安排这些活动，属于“模式”的策略。同时，我们也可以把模式理解为企业的一种相对固定的行为。
战略是一种导向。企业在进入市场之前，首先要明确自己在市场中的定位，并据此进行合理的资源配置，形成可持续的竞争优势。比如小米“为发烧而生”的定位，明确传达了产品的目标客户是手机发烧友。这就说明了“定位”的策略。
战略是一个概念，意味着企业已经形成了对客观世界的固定认知方式。它是企业价值观的体现，也是整个组织成员的期望、认知、理想、信念和行为。比如谷歌一直以来的“工作给予挑战，挑战带来快乐”的信念，就属于“理念”的策略。
基于以上介绍，借助明茨伯格的SP战略模型，我们加深了对战略概念的理解，增强了对战略规划全局的认识，明确了企业在进入市场之前应该如何从五个方面考虑战略，从而完成符合企业最高利益的战略规划。但是事物是不断变化发展的，要善用发展的眼光来看待问题。今天和过去不一样了，海外市场在变，经济体之间的关系也逐渐从竞争变成竞争。身处不同的海外市场，我们应该意识到，过去成熟的战略体系可能已经过时，今天的战略体系被赋予了新的内涵和价值。虽然明茨伯格的SP战略模型仍然可以指导企业家在国内市场的管理上取得成功，但从SP制定的国际化战略很可能使企业陷入两难境地。
本文以新能源汽车特斯拉进入中国市场为例，说明了为什么单纯使用明茨伯格的SP战略模型来制定国际化战略不再是最佳选择。特斯拉问世后，其在美国本土市场的生产、销售和竞争都有明确的规划，积极主动的竞争规划，成熟的商业模式，高端的定位，以及环保的理念。通过制定和实施这样一个全面的战略，特斯拉在当地市场大放异彩。由此可见，明茨伯格的SP战略模型具有极好的预见性、适应性和有效性。
然而，特斯拉自2013进入中国市场以来，销量一直低迷。特斯拉管理层亦步亦趋，将为美国市场制定的策略直接应用于中国市场，导致产品的实际销量与之前预测的每年65，438+00，000辆相差甚远——2065，438+04年特斯拉在中国的销量仅为2，499辆。尽管特斯拉2015年的销量增长了48%，达到3690辆，但还不到特斯拉2015年全球50500辆销量的8%。
相比刚在中国出现时的火爆，特斯拉很快水土不服，在中国市场的销售陷入僵局。因为很多人视特斯拉为身份和地位的象征，他们并不是出于对特斯拉性能的喜爱或者对其环保理念的认可而购买特斯拉。特斯拉不仅未能在中国市场站稳脚跟，还遭遇了收费、毁单等问题，导致销量停滞不前。特斯拉在中国市场销量停滞，管理层难辞其咎。为了深入分析特斯拉的战略困境，我们运用明茨伯格的SP战略模型，从五个方面分析了特斯拉国际化战略中凸显的五大问题。第一，宏伟计划难以落地。中国电力行业的落后和新能源的发展，使得充电站的建设成为特斯拉发展的障碍。此外，充电难、充电桩与产品不兼容，或者充电车位被燃油车占用等问题都制约着特斯拉在中国的推广。
第二，多方策划无效。中国汽车公司不同意开放专利方案。自2014年6月特斯拉宣布开放专利以来，各种“阴谋论”“阴谋论”满天飞。国内很多新能源汽车厂商冷眼旁观，不为所动。此外，特斯拉经常成为市场竞争的焦点。比如保时捷、沃尔沃等传统车企都推出了豪华新能源车，其中不乏以特斯拉为标杆的车型。
第三，商业模式难以整合。特斯拉在中国市场的战略实施没有因地制宜。特斯拉对其传统的纯直销模式非常自信，并在全球推广美国的成功商业模式。因此，特斯拉没有采用中国的4S店模式，甚至雇佣了一些思维落后、驾驶特斯拉熟练程度不高的中年员工和没有驾驶经验的年轻员工来承担销售职责。导致售后服务和客户验车休假极差，进一步影响了特斯拉的销量。第四，原创定位不灵活。特斯拉中国团队想在“双十一”之际尝试在天猫平台销售新款Model s，以此来提振特斯拉在中国的销量，减轻订单被破坏带来的库存压力。但这样接地气的营销策略却被总部叫停了，因为这种营销与“只靠客户口碑传播，不做任何付费投放”的定位相悖。...第五，目标客户不买账。中国有些人的环保意识还不够强。定价高说明特斯拉只能瞄准经济实力强的高端人群，而这些人大多宁愿加价买一辆大排量豪华内饰的进口车，也不愿意花同样的价格买一辆零污染零排放的新能源车。更让中国客户恼火的是，特斯拉在2065438+2009年3月降低了几款主力车型的销售价格，中国区在售汽车降价幅度非常大，一度达到30%。这触犯了中国特斯拉车主的底线，因为中国特斯拉车主高价购买特斯拉的一个主要动机是其豪华定位能满足他们的心理需求。特斯拉在华销售价格如此大幅度的下调，说明特斯拉对目标人群的定位还不够准确。可以看出，明茨伯格的SP战略模型只是对制定国际化战略起指导作用。要把握时代潮流，用发展的眼光看问题，不断为经典战略注入新的元素，使其更加丰满，对企业实践更有指导意义。
因此，新的5P战略模式更适合企业的国际化发展。
人
合作关系
预测
可塑性
多元文化主义
新的SP战略模式可以帮助企业在走出国门之前对自身的优势、劣势、威胁和机遇有一个清晰的认识，做好全方位的准备。新的SP战略模式可以帮助企业实施以人为本、重视合作伙伴、强调预测、增强可塑性、兼容多元文化的全方位发展战略。新的SP战略模式可以引领企业探索出一条具有前瞻性的国际化战略发展道路，帮助企业从国内走向海外，从优秀走向卓越，最终实现基业长青。
从规划到人员
德鲁克认为，人不等于数据，不能数字化。虽然数据在一定程度上可以反映事物的发展规律和变化趋势，对指导企业发展具有战略意义，但在企业发展过程中，数据毕竟是冰冷的，人却是活生生的个体。光是制定计划并不能保证企业的成功，“人”才是企业成功最关键的因素。企业是由个人组成的大家庭。企业要想让员工真正融入集体，必须把对员工的人文关怀放在首位。同时，管理者也要学会转变角色，做好员工的服务者。另外，客户是企业服务的对象，为客户提供良好的服务是企业的根本。顾客满意是提高顾客购买意愿的前提，是企业发展的不竭动力。因此，企业F()要想获得快速发展，就必须在给予员工人文关怀的基础上，充分了解客户的心理，根据客户的特点，为客户提供独特的服务。事实上，在国际化的过程中，企业往往在冲击市场之前就失败了。究其原因，不是对数据的误解，也不是统计分析的失误，而是忽略了人这个关键要素。在变幻莫测的全球竞争环境中，一成不变的计划无法给企业带来成功，赢得人心才是企业抵御风险的资本。换句话说，在国际化的过程中，人文关怀的缺失和对人的重要性的忽视，往往会对企业造成致命的伤害。
福耀集团在进军欧美汽车玻璃市场的过程中，不断调整战略，强调人的作用。在国际化的过程中，福耀集团面临一个很大的挑战——国外的劳动力成本是国内劳动力成本的8倍。同时，受欧美文化的影响，福耀集团管理本地员工的难度更大。因此，这对福耀集团的人事管理和激励制度提出了更高的要求。福耀集团宏观调控人才管理模式，合理配备本土人才——一方面利用中国员工的技术优势；另一方面，发挥本地员工的优势，建立福耀集团的生产团队，不断加强对员工的语言和行为准则的培训，加速员工之间的融合。以上案例说明，人在企业国际化过程中的重要性不言而喻。以人为本将是企业国际化过程中的重要环节。
从规划到合作
明茨伯格认为战略就是计划。策划的目的是通过虚实结合的策略击败竞争对手。然而，在当今投资贸易自由化和全球经济一体化快速发展的时代，国际化战略更多地体现为竞争关系而非竞争关系。贸易不是零和游戏，需要参与者通过各自的比较优势实现多方共赢。因此，在这个以* * * *为特征的全新时代，建立伙伴关系、保持信任远比击败竞争对手重要。
从65438到0994，沃尔玛进入巴西市场。沃尔玛通过率先降价，与早在1975进入巴西的家乐福展开价格竞争。可想而知，结果必然是“干伤敌，损八百。”因为家乐福等同类企业也纷纷发布降价公告，导致了价格战和沃尔玛的惨败。无独有偶，从2014开始，滴滴和优步的补贴大战就如火如荼。有人认为滴滴每年亏损约40亿美元。而且双方都通过融资为这场补贴战补充了“弹药”，进一步“扩军备战”。还有人认为，滴滴和优步的融资总额已经超过300亿美元，相当于美军第一次海湾战争总成本的1/3。如果他们用这笔巨款去开拓更多的市场空间，改善软硬件，提升客户的产品体验，最终一定会实现双赢。
国际竞争绝不是零和游戏。相反，它是一种团队游戏，鼓励企业通过国际合作发挥协同效应。值得注意的是，团队通过合作创造的价值往往不是叠加的，而是成倍增长的。CRRC与南非合作伙伴* * *共同开发非洲市场。CRRC从中国购买南非无法生产的关键零部件，然后运输到南非；并在南非设厂生产其他零部件，如转向架、电缆、管道等。，然后组装调试机车。CRRC的这一做法一方面为南非创造了大量就业机会，刺激了南非经济，另一方面也给了自己低成本的竞争优势。这种合伙思维成为CRRC打开非洲市场的第一步。将竞争对手视为合作伙伴的思维转变，可以帮助企业在陌生的环境中减少竞争对手，赢得发展空间。
从模式到预测
明茨伯格认为，战略是一种持续的行为。作为一种成熟的战略，其模式有助于企业保持行动的一致性，避免因探索新路径而失败。企业在新进入的国内市场复制该模式，可以事半功倍。这种在国内市场复制模式的方式可能具有很大的指导意义，因为中国各地的市场环境往往是相似的——政治制度、经济发展水平、文化背景都是相似的。但是，如果企业在没有做任何前期调研的情况下，就将这种模式应用到海外市场，那将会遭遇惨败。例如，麦当劳希望通过“汉堡、薯条和炸鸡”的成功销售模式，将西餐引入中国市场，改变中国人的饮食习惯。进入中国市场后，麦当劳红极一时，受到中国顾客的追捧。然而，随着中式快餐的迅速崛起，麦当劳的竞争对手越来越多。面对激烈的竞争，麦当劳并没有像肯德基一样采取积极的措施(比如肯德基推出了契合中国人群口味的中餐产品)，因此遭受了巨大的损失。
相比之下，王者荣耀取得了显著的成功。根据2017年6月至2010年6月的官方数据，王者荣耀在App Store的下载量和收入排名第一。
《王者荣耀》针对海外玩家的需求重新设计游戏画面，呈现出完全不同的画面效果。王者荣耀也根据不同的文化背景改变了游戏原有的角色设定。在北美市场，王者荣耀中可操控的游戏角色不再是中国的历史人物，而是精灵、巨石、妖巫等角色。在进入日本市场之前，王者荣耀还根据日本的历史文化背景，在英雄的外形上加入了设计细节，使其更加符合日本客户的喜好，从而赢得了日本玩家的喜爱。针对伊斯兰市场，王者荣耀删除了色彩饱和的游戏背景，换成了客户可以接受的游戏背景。《王者荣耀》的这些举措，改造了其海外版，为客户带来了全新的游戏体验。王者荣耀成功预测其新进入市场也在一定程度上说明了新5P战略模式确实能给企业带来价值。
实施国际化战略的前提是企业对其产品能被海外市场接受做出了预测。管理者需要解读当地政策，研究当地市场环境，分析当地消费习惯，以预测企业能否成功进入当地市场。预测和模型之间的差异有助于解释沃尔玛前首席执行官李·斯科特(lee scott)遇到的问题。沃尔玛离开阿肯色州，前往600英里外的阿拉巴马州，以开拓新市场。沃尔玛还聘请了一名专家研究新市场，但这无助于开拓新市场。事实证明，沃尔玛原有的商业模式并不适合阿拉巴马州快速变化的消费市场。
从定位到可塑性
明茨伯格认为，定位是制定计划、选择模式、形成思路的前提，是一个组织适应外部环境的力量——组织的现有资源与外部环境相匹配，使组织选择适合自身发展的路径。
正如“竞争战略之父”迈克尔·波特所指出的，定位是制定战略的关键。也就是说，企业要选择一条自己最擅长的独特的发展道路，并坚持下去。但就国际化战略而言，我们认为可塑性也是企业必须具备的重要特性。在这个过程中，企业具备适应环境的能力显得尤为重要。固守现有定位，只能让企业忽视当地市场的需求，最终错失良机。以德国机械产品为例，德国机械产品的质量有口皆碑，堪称世界一流。但是高品质的定位不一定能成功迎合海外市场，因为并不是所有的客户都追求高品质，比如有些市场的客户追求便宜的价格。
克虏伯振雄塑料科技有限公司未能成功开拓中国吹塑机市场，恰恰证明了定位的重要性。这家德国公司拥有一流的生产技术和设备，但产品的中档定位使得其价格毫无优势可言，产品在国内自然不习惯。相对于国内那些性能相同，售价只有几十万元的本土吹塑机，一台百万元以上的吹塑机自然无人问津。
相比之下，中粮在巴西的表现可圈可点。中粮集团自2014年进入巴西以来，在巴西拥有2个码头、12个筒仓、1个中转站、2个大豆压榨厂和4个糖厂，中粮集团在巴西的直接投资存量近50亿美元。此外，中粮集团在巴西的粮食油籽业务超过800万吨，总粮源740万吨，库容65，438+0，865，438+0，000吨。大豆和玉米种子业务也占据了65，438+04%的巴西市场份额。可塑性是中粮成功的秘诀。中粮在巴西的业务定位并不是简单照搬国内市场“从田间到餐桌一站式产业链”的定位。中粮把巴西当成中转站，自己建厂生产大豆、粮油、糖等初级加工品，然后转卖到中国等国家。转卖的原因是巴西农作物资源丰富，中粮在此基础上生产加工的产品在巴西当地市场竞争力不够。
因此，塑料国际化战略可以根据外部环境进行自我调整。企业只有结合现有优势，在新环境下快速找到合适的定位，才能赢得更多的主动权。在中国制造走向海外的历史上，海尔无疑是领头羊。海尔进入美国市场后，很快改变了产品定位，从小产品入手，主要在宿舍和办公室推广迷你冰箱。这一策略使海尔在美国市场取得了重大突破，同时避免了与竞争对手——通用电气和美泰克的正面冲击。
从概念到多元文化
明茨伯格认为，思想不仅能影响企业的选择，还能使企业连接世界、感知世界、反馈世界。作为企业感知世界的一种方式，理念有助于定义企业文化。一个成功的国际企业需要的不是单一的理念，而是多元的文化。多元文化使企业能够完全融入海外市场，更好地为当地员工赋能。然而，许多跨国公司在进入海外市场之前，未能充分了解当地的消费文化、价值观和法律制度，因此屡屡碰壁。
比如中国的法院判决美国的新百伦不仅不能再使用“新百伦”的中文标识，还要赔偿原告500万元。美国的NewBalance因为事先不知道中国对知识产权的定义与西方国家不同的事实，付出了沉重的代价。相比之下，华为擅长在西方思维模式下处理海外公司事务，更重视西方法律、产权和契约精神。2010 7月15日，华为与摩托罗拉终止了长达十年的合作协议。摩托罗拉率先起诉华为窃取其商业机密。然而结果却出乎意料。在这场战役中，华为选择了正面对抗。以摩托罗拉向诺基亚西门子出售网络设备为由，摩托罗拉和诺基亚西门子同时在美国伊利诺伊州北区法院被起诉。虽然双方最终和解，但这次反击被华尔街日报评价为“中国第一次以知识产权为武器反击西方”。然而，同为手机厂商的小米却因为缺乏这一理念而被送上了印度法庭。企业在实施国际化战略时，应充分尊重多元文化，运用逆向思维实现创新。诺基亚通过开发5美元的超低价手机，成功占领了60%的印度市场。诺基亚根据客户的需求给手机增加了各种功能。例如，印度农村的电力非常不稳定，因此诺基亚为农村客户提供带手电筒功能的手机。诺基亚清楚地看到了这种需求差异，尤其是功能差异，并以非常优惠的价格创造了一种符合实际需求的产品。这充分说明了多元文化对企业国际化的重要性。
让我们回过头来看看特斯拉在中国受挫后，是如何利用新SP战略模式进行一系列调整的。首先，特斯拉意识到了人的重要性。人是企业发展的不竭动力，所以人要走在市场计划的前面。于是，特斯拉开始全面建设充电设施，并任命经验丰富的朱晓彤担任中国区总经理。其次，特斯拉意识到了合作的重要性。在中国，没有政策支持，项目是不可能成功的。特斯拉必须与政府密切合作，并赢得更多第三方的支持。再次，特斯拉深刻了解中国客户的特点，充分发挥预测的价值。特斯拉在中国为客户推出了“空中升级”、“远程诊断”、“零保养”、“二手车回收”等一系列特色服务。此外，特斯拉在产品的定位上增加了更多的可塑性，使得企业在发展过程中更加灵活，可以根据环境的变化不断调整自己的产品特性。特斯拉首席执行官埃隆·马斯克(Elon musk)曾多次表示，特斯拉将在中国设立工厂和R&D中心，实现本地化生产，降低售价，让更多中国客户买得起特斯拉。2065 438+08年7月18日，上海迎来史上最大外资制造项目——特斯拉超级工厂。最后，企业文化因为多元而华丽。特斯拉推出了一系列环保公益项目，试图通过这些环保公益项目为新能源汽车创造良好的发展环境，提升客户的环保意识，帮助客户形成符合环保理念的消费习惯。我们有理由相信，特斯拉基于新SP战略模式的布局和调整，将重塑全球新能源汽车的格局。
总结一下:新老5P:
从计划到人员
从策略到伙伴关系
从模式到预测
从位置到可塑性
从透视到多元文化主义
新的SP战略模式可以帮助企业在走出国门之前，对自身的优势、劣势、威胁和机遇有一个清晰的认识！