如何做好企业战略管理？

最近开始重新思考一个公司的管理。

去年看了一本很优秀的书《战略管理必读12》，讲了目标、路径、资源三段论。顺着这个思路，我在想:目标从哪里来？如何找到路径？如何投入资源？

一句话，为什么能做到？

这种质疑让公司估值大打折扣。当然，猎豹已经涨到40多亿美元，最高超过50亿美元。移动端收入超过PC，70%来自海外。在以PC为主营业务的中国公司中，猎豹是变化最快的公司之一。

逆向思考:我当时为什么要选择这条路？这条路是用什么方式绘制的？

现象就是规律。一个现象发生的时候，一定有一定的规律性。CEO必须透过现象看规律。不要以为这家伙运气好，富二代，懂得营销。

如果单纯这样看问题，很容易成为批评家，而不是企业家。别人强的时候，一定代表着某种规律。有时候我们总结为运气，本质是因为抽象没有规律，所以不得不说是运气。

一个公司从一开始就要知道自己想成为什么样的公司，要做什么。对于一个创业者来说，你不一定一开始就知道，但是你可以通过提炼规律来不断强化这种战略思维。

姑且称之为一个CEO的战略素养吧。

问题是，什么是战略？

前两天我们请专家对猎豹进行了诊断，最后得出的结论是猎豹是一家创业公司。当时填了一个公式:公司质量=战略*执行。

是的，这句话在工业时代更重要。在一个几万人的大公司，一旦组织脱节，战略就无法实施。但也有一个问题，它会在同一个维度上思考战略方向和执行力。

但是战略和执行一样重要吗？

答案是不同的。一旦你认为同样重要，创业者就会愿意花时间在执行上。因为绝大多数创业者执行力极强，会在执行力上花越来越多的时间。但很快，他们开始对方向的选择感到迷茫。最可怕的是，他可能在一个不正确的方向上花费了太多的精力。

苹果前CEO斯卡利提出了一个词，叫(放大)抽象，(缩小)聚焦。前者是指从战略的角度看整个行业的方向，后者是指把每一个细节都做到极致。可以看到全局，沉下去。世界上很少有人能将两者完美统一。

创业需要解决的是在开放的环境中找到方向。在这方面，美国公司要强得多。因为美国的教育背景鼓励个人开放思考，我们从小做的事情就是一个封闭的话题。如果问题正确，就选。

开放和封闭对于人的思维锻炼来说不是同一个词。前者强于方向，后者强于执行。在今天的环境下，在执行已经被认为很重要的前提下，方向成了我们最缺乏的环节。

我不是说执行力不重要。执行力只是基本功。在执行很重要的前提下，找到正确的方向更重要。

美国公司真的靠执行力取胜吗？

不一定。从中国公司的角度来看，很多美国公司执行力很差。比如英特尔发明了内存芯片。日本公司进入这个领域，发现做不到，只好放弃，重新寻找CPU，在一个新的CPU方向上成为世界上最伟大的公司之一。

美国公司最棒的地方就是建立了很好的愿景，从0到1打下了基础，然后用更好的方向来弥补执行力的不足。当然，方向相同，策略相似，只能靠执行力取胜，比如制造业，家用电器。

战略制定的重要性远远大于执行。我们必须认识到，对整个方向和商业模式思考的重要性远远大于执行的重要性。早年自己创业的时候，对这一点想的太少了。

比如开发布会，做PPT，给新公司致辞，都很容易。好像每天都很忙，时间一瞬间就没了。为了公司，我努力工作，不睡觉，冒着生命危险，充满骄傲，甚至感动自己，但我不擅长战略思维。

战略真的太虚了，想清楚不容易，脑子里自然少了沙盘推演。太少之后，整个公司很容易被执行，被带入一个你不知道的方向。你以为你在做的事情结果却是另外一回事。

前不久我看完了《三体》，这种感觉更糟糕。三体几乎帮我建立了更高维的世界观和科学观。因为你突然意识到这个世界不是线性发展的，而是一个接一个，一个接一个，上蹿下跳。发明火的时候，世界跳过了一个格子；原子能发明后，世界又跃上了一个台阶。

在高纬度三体人看来，钻木取火和航天发动机没有本质区别，都在同一个维度。就像他们对人类说的，你们都是虫子。

所以这一年，我深刻体会到，想清楚一件事，站在更高的纬度看问题，是需要时间的。我总结为——向上想维度，向下打维度。在比别人更高维度上想清楚方向，比别人执行得更猛。

我一直以为小米开打就是必赢之战。雷老师想清楚了市场容量，打法，起点。小米一上来就是个大问题。小米手机一出，手机厂商都笑了。他们认为雷先生没做过手机，没有经验。但其实雷老师已经在更高的维度上想清楚了。起初，这几乎是一个命令式的打击。

回到原来的问题:什么是战略？

我又修改了那个公式，我觉得策略=(方向*10)*执行力。一个公司的方向或者选择，都要乘以10倍，最后凭借强大的执行力，在足够的时间里，变成清晰的战略。

需要特别强调的是，执行力也是战略的一部分，好的战略并不取决于好的执行力。

创业往往有一种错觉，认为你可以靠执行力取胜。几个哥们很努力，大家都很有经验，最牛逼的人肯定没问题。这种说法其实是错误的。你绝对不是最优秀的人，也不是最有经验的人。如果同领域的大公司和你竞争，它有更强的资源招聘比你更好的人。

当时我们创业做安全，算是整个行业经验够丰富了。当时360正蓬勃发展，上市后增长迅速，行业内最优秀的人都能拿到。你发一个版本，一两分钟后它就会产生新的版本。还要找最好的设计师，用最多的宣传资源，然后向所有用户广播这是第一个做的。它唤醒了整个国家，而你只是在一座山上打电话。到了这种黑白颠倒的时候，基本上就没办法了。好的执行力，也会变得脆弱。

所以一定要想清楚什么是执行力。

有时候，我们说大话，说巨头不重视，想不到，做不到。如果把公司的业务建立在意料之外的基础上，那就太难了。人家想到了怎么办？你怎么证明他可能没想到？

那时候我们是毒霸，几乎集合了全公司的力量，就是赶不上。执行力没有可比性，只能不断创新。你做一个他复制一个，比你强。后来我才明白，PC的任何安全创新都是你打不过的，尤其是在对手的视野里。你反而变相成了别人的产品经理。

一个公司在核心领域的战略动员能力远远超出你的想象。总觉得自己在大公司面前崛起了。你以为大公司真的很傻吗？还是他们没有用真正的执行力打击你，还是只是边缘副业？

这些都要想清楚。战略思维不能只是空洞的思维。结合执行力，团队能力，你的位置，确切发挥等等。想清楚之后，展开一场必胜的战斗。

我一直相信，带领普通部队打胜仗的是名将。一个优秀的策略就是战前有七分胜算。

企业家通常喜欢谈论远大的未来。这个大未来往往是脱离执行的。不要以为小米只是找了一堆牛逼的合作伙伴就成功了。小米做事之前想清楚了策略。《参与感》中提到，小米的一张海报要修改无数次。因为这张海报会发布给几千万用户，那么这张海报就是战略的一部分。如果海报做得不好，所有东西都会卡住。

那么，你有能力让这张海报更有穿透力吗？没有能力就做不到，也不是好策略。好的策略是可以做到的。

把执行力作为战略的一部分，把关键执行点作为战略范畴，也是CEO管理的一个核心点。

那么，如何才能制定好策略呢？

我总结了一个战略三部曲:预测-突破点-All in。预测是想方向，找突破点是找关键，All in是投入所有资源。每个环节都需要详细开发。

先说战略的第一步:预测。

预测就是找个大风口，做个开心猪。如果你能判断清楚这件事，你就已经成功了99%。很难坚定地相信这些原则。

雷经理做小米很成功。其中很重要的一点是，他一直总结说，40岁之前，他相信人定胜天，一直觉得自己是最强的；40岁以后，我才明白，找到一个大的风口最重要。

预测变得更加重要。意味着对我们过去接受的整套教育和方法论的颠覆。反过来说明努力未必成功。以前我们只是努力，相信蜀山有路难走。去了美国，发现美国人工作那么悠闲，却做了世界上很多发明。

其实本质上是因为我们的思维系统没有预测到这一点。

第一次见雷老师，他问我怎么做一个三五年的推论。我当时不知道。后来我就想着怎么用三五年的时间在行业内树立一个格局，然后用这个思路来推断今天要做什么。这个我还是想的不够。

阿里巴巴上市的时候，我感触良多。我认为阿里巴巴上市最成功的不是马云，而是一夜之间成为日本首富的孙正义。这一切，无非是当时他做了一个预测——电子商务有前景，马云牛逼，中国牛逼。这三点共同构成了一个正确的决定。

雅虎投资阿里巴巴也是如此。当我投资10亿美元的时候，所有人都认为这很疯狂。都说杨致远太傻，马云太忽悠。几乎所有人都这么认为。但是杨致远做出了这样的决定。

当然，预测并不总是成功的。我们仍然需要花更多的时间来思考我们的预测有多重要。核心是不断变化。

具体到如何进行预测，我认为有三点:

第一点是透过未来看现在。

找对了路，走对了；而走在错误的路上，就不能全力以赴。

很多时候，我们需要从更大的高度回望当下，用大方向上预测的清晰来大大减轻你对执行的依赖。

第二点就是要不断抬头，空杯学习，相信现象就是规律。

不要因为别人强，就觉得这没什么，那也没什么。想想滴滴为什么成长这么快，O2O是什么意思，为什么这么火，你能找到什么机会？

当我们还是猎豹的时候，在极其困难的情况下找到了“国际化”的点。是因为我们发现谷歌工具列表里没有美国公司做的工具类应用，工具类应用的下载量是社交类的一半。两个顶级的工具应用其实都是来自中国的程序员。

现象就是规律。我在想，我有2000人，他们只有一个人。如果我全力以赴，我不能成为第一？接下来，我们开始致力于这个机会。

第三点是scout模式，不断试错，用资源换机会。

早期创业者唯一的核心资源就是时间资源，也就是试错。口袋购物的凯利是一家微店。他将在一周内上线，不断测试，小步快跑。

小步跑的核心是什么？就是不断打怪物，获得经验。创业就是不断打怪兽的过程。如果是一年后上映，人们起得早。当公司达到一定规模后，派一些球探做一些定向群体尝试。清洁大师是被一个四人小团队发现的。

预测不是任意的。它还是有一些规律可循的。一个预测出来后，应该用什么样的视角去判断它，修正它，改进它。我总是

总结了三个预测标准:

第一条规则:创造新的市场，不要纠结于过去的市场。

如果现在让我再走一次，我早在两年前就不再做PC，直接转行做移动了。我相信两年后猎豹的机动性会更强。

这样的例子很多。我访问了台湾省的Trend，他们有许多产品R&D人员将它们发送到企业市场。消费级市场不知道怎么做，企业级市场是他们最好的收入来源，所以不断派精英去强化。

从收入来看，他们的年度财报增长了10%-20%，各方面看起来都不错。但是从大的方向来说，趋势过去在市场上投入太多，最终变成了传统公司。

当你不断进入过去的市场，与过去的市场巨头对抗时，你会在原来的市场投入更多的时间和精力。战斗持续了两三年，四五年。不进则退，陷入泥潭极其痛苦。

所以，当年360宣布做PC搜索的时候，我们都很高兴。因为360进入搜索，再过两三年，这个市场肯定拿不下去了。其实受制于PC搜索，360也错过了移动的机会。结果UC做了一个搜索。搜狗用微信打开移动搜索。慢一步，就慢一步。

第二个标准:切入边缘，先找垂直市场，甚至垄断。

不要去竞争对手的核心，永远相信自己是战神，最后会死的很惨。必须先追求一个垂直市场。

“第一”有多重要？首先是心理重要性。我们去海外，经常被质疑。投资人见面就问，中国公司行不行？怎么证明自己能做好？其实我也没法证明。但我知道，只要我们是海外的“第一”，不管怎样，说到这件事，就很清楚了。

因为只有“第一”才会被记住。现在已经不是韦尔奇时代的“最好的规则之一”。这个时代就是“数一定律”。成为“第一”后，才能真正从“第一”的位置上切下来。

比如说。大家都觉得无尘大师很渺小。去年65438+10月，我们用清理大师推了一个安全APP，短短一年下载过亿。在过去的18个月里，月活跃度上升到1亿，非常快。这是什么意思？正是因为你有了“第一”，你才能轻松创造“第二”。

第三条规则:不攻击，不依靠执行力。

我在做净大师国际化的时候，曾经推过一次。如果360比我强很多倍，我能打赢这场仗吗？答案是肯定的。因为我几乎把所有的高管、人力、物力都倾斜了。公司上下都在清理这个点，来回横切。这种情况，对手没法比。

我也得出结论，360安全卫士为什么能成功？其实作为一个产品经理，当时是有很大机会做的。虽然你的能力和执行力很强，做这个产品感觉很好，但最重要的是国内安全形势的变化，姜敏、瑞星等杀毒软件不思进取，没有在这个领域投入精力。以上因素最终形成了一股扭力，促成了360安全卫士的成功。

后来，当我遇到米托秀秀时，我崩溃了。光有执行力是不够的。过一段时间眼睛会大一点，皮肤会白一点，所以我也不会。所以，当我是一个洁癖大师的时候，我想的比较清楚，才做的。这个事情开始之前，我就想着把猎豹做成国际版的360。

然而，仅仅有预测是不够的。找到这样的方向后，怎么切？哎呀，这不是雪崩，你不能这样进去。或者没有资源。我们需要先找到突破口。找一个大方向的关键点。

战略的第二步:突破重点

预测之后，就是找到突破点，找到会一举撼动全局的关键点。

今天因为资本的介入，整个行业流行很多词，比如布局，闭环等等。很多创业者问我，是不是先布局？光做硬件是不够的，还要做软件，社区等等。当你这样想的时候，你首先陷入了大公司模式。

你得想想和大公司的区别是什么，突破点是什么。如果没有突破，和其他所有平庸的公司没什么区别。大家都很平庸，为什么你能赢？因为你想赢？因为我很好？这些都说不通。

所以，我们需要找到像尖锥一样的断裂点。

微信红包就是一个经典案例。腾讯3000多万支付用户，多年来一直在投资，和阿里巴巴一样有机会，再多的投资也动不了。后来出了一个微信红包，和阿里的日均用户差不多。春节当晚的峰值几乎超过了阿里双11。当时马云写了一封内部邮件，说珍珠港是偷袭。我觉得不是偷袭珍珠港，而是八旗入关。就算你有一百万兵，也达不到一个聚焦点，反复来回冲击。

我说过，中国每个人心中都有一座万里长城。万里长城听起来气势磅礴，很有民族自豪感，但从未阻挡过北方异族的毁灭性打击。因为太长，摆动次数太多，挡不住尖锥来回刺入。

这就是破点的作用。

这个突破点有多重要？从创业者的角度来说，这个点就是生死点。找不到这样一个点，就无法切入。

另外，破点一定要符合大方向和整个大预测。因为这是一个单品带系统的时代。

苹果手机就是这样一个突破点。把手机砍掉，整个行业都转型了。寻找突破点本质上是产品形态的需求。在产品形态和用户体验上，找到用户为王的点，就能敲掉整个行业。

在工业时代，没有生产线就无法生产产品。这就是所谓的生产稀缺。今天是一个生产过剩和消费者主导的时代。时代完全变了。

当英语老师能做出手机的时候，就意味着我们已经站在了全世界的生产能力都可以组织起来的地步。即使没有行业背景，只要找到一个点，做好一件小事，就可以改变世界。

继续，这样的破点有什么特点？我觉得是极简主义，差异化，自我成长。

首先，必须极其简单。就像一句话一样简单。如果你一句话都说不清楚，这个突破点就被战略打败了。前不久我和马聊微信红包，他给了八个字:移动、社交、金融、游戏。

这么简单的一个词，能被大众接受，很重要。移动互联网时代，选择太多，用户打开的窗口太多。用户唯一需要的就是简单。

比如Snapchat。第一次用，惊呆了。打开之后直接就是相机，直接拍照那么简单。我们做产品的时候要做一个“+”，加一个“照片”等等。就是这五秒钟，用户拍照的意愿可能就没了。也正是这么简单的一点，Snapchat形成了强大的差异化，与脸书完全不同。

这一点有自我成长性，也很重要。我们做洁癖大师的时候，当时团队只有几个人，从几千下载到一天20到30万下载；另一款产品电池医生拥有数亿用户。后来在庐山会议上，我做了一个艰难的选择:我把所有的资源都投给了净土法师。很重要的原因是洁癖大师具有自我成长性，从产品的角度来看会持续成长。虽然两只股票差别很大，但我想看看新量和未来。

当然有人会说产品不一样。比如020，为了满足司机的需求，他们假装打车让司机觉得用户多。尽管如此，它必须有自我成长和自然传播。如果没有这种东西，就没有突破。

最后，找到这个突破点后，不要犹豫，一定要All in。

策略的第三步:全押

任何时候，资源总是稀缺的，尤其是能源。一旦你确认了这个机会，不要犹豫。把所有资源都投入到断裂点，尤其是自己的资源。想尽一切办法，试图无能为力。

在前期预测的过程中，无论是小步快跑的侦察兵，还是成群结队的侦察兵，还是快速迭代的侦察兵，最重要的是快速将侦察兵模式切换到四面埋伏，一击命中。

韩信没有那么多名将打仗。与项羽相比，他单打独斗的能力差了很多，但最后还是动用了所有的资源，在四面八方设下了埋伏。就算是三千名将也逃不掉。

围绕所有资源不仅是为了打退竞争对手，也是为了更快的获得经验值。

那时候我们是清洁大师，投了几百个工程师。有投资者问:我们的壁垒在哪里？我说这个星球很难找到一个200人的工程师团队，只做一个清理APP。所有的高级管理团队都专注于清洁大师这一行。APP每一点的投入都比竞争对手强5到10倍。

另外，我们有专人回复Google Play上Clean Master的用户评论。无论用户使用阿拉伯语、日语还是英语，都有相应的语言来回复。回复后会变成意见，马上改进产品。

然后我们加速商业化。资源的投入几乎上了一个新台阶。我们完全没有经验，每天定期开会，了解各种产品的细节。三个月之内，我买下了一家移动广告公司。买下他们所有的广告平台，全力以赴投入源头。

这些都是在创业的过程中做的。一分钱当两分钱花。虽然创业初期储蓄也很重要，但是找到方向之后，验证了既然成长了，投资就一定要有决心。

有时候做晚了，就失去了机会；如果做得早，会把公司搞死的。微妙与伟大的平衡，就是创业的难度。有时候真的很糟糕。如果你闭着眼睛做，你就真的赢了。那是运气。或者只是赶上了某个机会，法律造就了它。

但不要空扫。做侦察时，军队按兵不动，多做推演。一旦想清楚了，就要全身心投入。我总结了一句话:战略方向要浪费，战术实施要经济。韩信分的兵越多越好。

说了这么多，预测、突破点、All in的核心是什么？就是制造机车。

互联网时代的公司，应该把它当成一列高速列车。你的本质是成为最快的火车头。火车跑得够快的时候，可以“居高临下”，不断挂更多的车。当业务不断壮大的时候，会有各种纠结的痛苦，但最好的是造出足够多的机车，不断淘汰坏车。

策略是制造最好的机车，淘汰不好的车厢。

首席执行官的使命是持续的战略创新。尤其是在公司快速成长的时候，CEO需要走几个步骤，从一个专业职能到领导一个小团队，再到点面结合。要突出单点，用好资源整合。

最关键的一点，就是不断突破自己的心理界限。如果你总是活在自己的世界里，你会觉得自己很渺小。

作为CEO，既要有大格局，又要在小点上足够极致。它可以放大(抽象)和缩小(聚焦)。两个极端，来回切换。矛盾是统一的，是完全平衡的。也许这就是管理的艺术。