如何通过数字化管理来管理促销活动

数据管理是有效企业运营管理的关键。数据不仅用于财务核算，还在从研发到采购、生产、物流、营销、质量、人力资源管理等一系列企业运营中发挥作用。借助数据管理，企业不仅可以有效地衡量和分析管理效果，还可以为企业在战略问题、资源整合问题或具体业务上提供决策依据。借助分析指标可以更准确地把握企业的经营趋势。

数据对企业绩效的贡献

目前国内真正把财务战略和经营战略结合起来的企业并不多。大部分企业没有高度重视统计数据的收集和分析，没有真正把数据分析和业务有效地联系起来，导致一批企业“三拍”决策，即决策前拍脑袋，决策中拍胸脯，决策失误拍大腿(后悔)。。。。。。让数据说话，也就是让事实说话，让企业资源得到有效配置，达到高效运营、高水平增值的目的。

企业经营的最终结果会落实到业绩上，业绩的业绩就是数据。数据是一切管理流程、管理制度、方式方法的源头。通过比较经营过程前后的数字，可以衡量企业收益的质量。如果没有数据，大家就不会有同一个标准去判断同一个问题，这也是部门之间沟通不畅的原因之一。

数据对企业国际收支的贡献

借助数据管理，企业进行盈亏平衡分析，从盈亏平衡分析中挖掘出盈利方向和总成本控制点，将成本控制从事后核算移到事前预测，根据预测制定管理措施，更大程度地控制企业经营风险，保证企业利益。

比如家具企业每年都要在展会上推出一些新产品来吸引买家。然而，是不是新产品种类越多就会吸引更多的买家或者买家会订购更多的商品？在实践中并不一定发现，因为买家购买商品的决策不仅受多年的商业习惯及其客户群的影响，最重要的是新产品所针对的消费群体类型是否发生了变化，消费群体并没有发生变化。对买方来说，增加新品种是增加销量的好机会，他当然愿意进货；另一方面，买方首先考虑的是为了销售进口商品，开发新客户需要多少投资。发展新客户风险小，买家可以尝试进货。相反，你的产品再好，也吸引不了这样的买家。因此，买家在购买商品时要评估收支平衡。那么厂家呢？制造商在推出新产品时也应该评估收支平衡。

同样，对于家具厂商来说，开发新产品的目的是为了追求更大的利润。但并不意味着一个新产品就一定有高利润。首先要评估的是开发一个新产品需要多少投入，如何控制新产品投入的预算，其次要考虑的是什么样的促销方式才能让消费者接受新产品，第三要计算基本的盈亏平衡点和新产品进入市场的周期。新产品进入市场后，要根据市场反馈的结果进行适当的调整，使新产品逐步产生预期的效果。所以企业开发新产品也有一个盈亏平衡和投资周期的数据分析过程。

数据的临界点成为企业设定目标的基点。

除了盈亏平衡点需要数据说话，临界点管理也需要数字说话。比如，今年的成本预算与去年相比，临界点在哪里？营销业绩增长的临界点是什么？资金周转的临界点是什么等等要根据数字来分析，通过分析可以估算出预计的利润。如果没有临界点核算，企业会盲目设定目标，目标定额不准确，目标分解和实施会遇到阻力。会影响企业的经营成果。对于企业投资者来说，基于这些数据的决策和判断很容易出现偏差。

只有了解数据，才能了解企业整体的资源配置

企业整体资源配置包括人力配置、资金配置和物资配置。企业的利润是由这三个方面在不同环节的分配而产生的。资源配置不合理，容易造成浪费。以精益生产为例，精益生产将企业的浪费分为七类，即:1。库存废物；2.过多的制造或过早的浪费；3.次品的浪费；4.处理废物；5.处理废物；6.浪费行动；7.等待浪费。从数据管理的角度来看，这些浪费都是资源分配不当造成的。通过数据统计，可以明确企业资源的整体情况。企业的总资源能创造多少价值，能有效配置多少资源，能保留多少资源，就能从源头上把握浪费的问题。不要等到企业运营中发现问题再去改善，这样必然会浪费资源，增加不必要的成本投入。

企业首先要做的是数据管理。

进入21世纪，家具的高利润时代已经过去。在市场需求趋于平缓的今天，带领企业稳步增长并不容易。整体来看，家具企业的进入门槛不高，使得家具行业形成了大量的小企业。虽然有些小企业在竞争中倒下了，但有些小企业为了在夹缝中生存，一直在降价，这不仅削弱了行业的利润，也加剧了行业内部的竞争。另外，企业的综合经营成本逐年增加，企业投资者要从开源节流两方面努力，安全经营企业，才能保持一定的利润空间。

增收节支的核心是数据管理，利用通常用于事后财务统计的数据进行事前分析，制定企业发展目标，并将目标分解到每个员工，从而有效化解企业的综合经营风险。

企业只有将综合目标与员工个人目标有效绑定，才能充分发挥资源配置的优势。数据管理不是简单的收集数字。数据管理的关键是对收集的数据进行整合，在整合的基础上进行动态分析，根据分析结果制定公司的战略。所以数据管理的关键不是一个数据库，而是一个挖掘全流程运营能力的系统工程。数据分析，从整体运营分析、指标的确定，到分析流程设计、专业数据的统计和分析报告的分类，以及持续、动态的数据执行监管，构成了数据管理的核心内容。

基于数据的管理模式

基于数据的管理不在于数据收集和收集方法。比如很多企业使用ERP系统和财务会计软件，企业可以通过这些方式接收大量的数据。但是，这些数据能否作为企业决策的依据，当然不是。因为数据管理是企业利用数据进行决策的策略和方法。比如，企业在决定产品销售价格时，要考虑综合销售成本，同时要考虑大市场的整体波动等因素来确定。从对待不同档次客户的角度来说，产品价格也要根据客户的订货量计算出一个波动的临界点，这样才能保证价格体系的稳定执行。数据管理是为业务服务的，需要根据财务统计结合相关指标和总投资资源进行分析，并分层进行分析；比如公司整体管理分析、部门管理分析以及不同业务单元的分析等。，通过“剥洋葱”的分析，将企业的业绩和员工的考核指标有效对接，管理层可以有效控制基层。同时，基层通过考核结果反馈管理决策的质量。

数字管理系统的组成

数字化经营决策系统的首要工作是经营分析，通过经营分析可以掌握企业的总体经营状况，包括利润率、成本、资金流和投资收益等。第二步是运营流程分析，通过运营流程分析找出企业运营中资源浪费的瓶颈问题，对瓶颈问题进行排序后，确定哪些问题是首先要解决的，哪些问题可以在第二、第三阶段解决；第三步，将首先解决的瓶颈问题转化为浪费量，作为瓶颈改善的起点；第四步，确立改进目标，分解目标，付诸实施，衡量实施结果。

其实很多企业关心的是利润情况，而不太关注利润来源。因此，数字化管理一直没有得到企业的重视，以至于企业的运营得不到真实数据的支撑，运营效果会大打折扣。以广告推广为例，数据管理将看似简单的推广活动与财务投入产出联系起来，更能客观反映广告效益。再比如，家具经销商是否需要增加采购，也可以从经销商销售、场地租金、最终消费者的统计中得到。这些都是数据管理系统的组成部分。

最后，数据管理系统有多少部分？根据价值链模型，数据管理系统分为12个系统，即:六个主要系统包括:战略管理系统、设计开发系统、销售系统、生产运营系统、客户服务系统和六个辅助系统，包括:人力资源系统、信息管理系统、财务管理系统、资产管理系统、环境与安全管理系统和外部关系管理系统。这12系统可以联合使用，也可以单独使用，每个系统都与财务统计数据和考核指标相衔接，可以帮助企业进行重点有效的改进。

2.业务分析:数据管理的起点

数据管理的起点是业务分析，借助企业中现成的管理数据，如销售、生产、物料、成本、人员等报表进行综合分析，找出企业运营的瓶颈问题，通过流程管理研究问题产生的原因，提出具体可行的改进方案，达到全面提升企业绩效的目的。

用于业务分析的信息源

经营分析中用到的文档大部分来自会计统计，所以很多人认为经营分析就是财务分析。实际上，经营分析不仅包括财务信息，还包括公司经营的其他信息，如经营时间、经营区域、人员、效率、信息等等。分析的目的是从现有的业务流程中挖掘和利用公司的内部潜力，达到不断提高经济效益的结果。

虽然不同企业的经营分析范围不同，但经营分析模式大体相同，主要包括:资源分析；生产力分析；设备管理分析；产品分析；销售情况分析；材料采购和管理分析；R&D分析；人员配置分析；成本分析；利润和盈亏分析。

经营分析要解决的问题有哪些？

经营分析首先要解决公司经营中存在的问题。企业运营过程中遇到的问题并不是孤立存在的，问题之间是有一定联系的。通过业务分析，我们可以找出与问题相关的联系，并制定改进措施。第二，经营分析不仅解决过去的业绩，而且通过过去的数据和信息来判断未来的经营趋势，从而促进企业的不断发展。第三，经营分析不仅仅是一个财务部门的工作，还要对公司各个部门的信息进行收集和分析，才能得到真正的决策内容。第四，利用经营分析的结果确定公司发展的总体目标。总体目标确定后，要分解到各个执行层面，作为检查落实的依据。第五，经营分析是解决投资者投资回报的核算。只有通过业务分析，才能真正了解投资回报的实际水平。第六，经营分析也是改善管理缺陷、提升效率的一个非常重要的工具。比如目前常用的提高效率减少浪费的精益生产，就离不开经营分析。在帮助企业做管理改进辅导的过程中，我们经常会遇到这样的问题，按照精益生产的原则，咨询公司获得了哪些收益？这些利益能给企业带来可持续的利益吗？这些问题都可以从商业分析和分析预测中得到解答。以业务分析为参考，可以衡量咨询结果和企业改进的程度，这样无论是咨询项目还是企业自身的持续改进都是有说服力的。第七，经营业绩分析结合流程管理梳理，不仅可以帮助企业梳理管理瓶颈，还可以为员工对公司的贡献提供评价。根据对部门和岗位运行状况的分析，了解业务部门和员工的投入产出状况，从而协助企业制定有针对性的员工职业生涯规划和培训规划，为企业在人才储备上打好基础。第八，经营分析的最终结果是对企业绩效的综合评价，由公司整体绩效、部门绩效和员工个人绩效组成。公司的目标是否达到，只能通过经营分析来客观评价，没有经营分析的评价是不真实的。

商业分析用什么方法？

经营分析的主要技术方法是统计分析。根据企业从不同渠道提供的信息，分析企业的外部环境、内部因素、市场份额、企业前几年的整体经营情况和未来发展前景。商业分析通常采用定量和定性相结合的方法。比如，企业的整体运营是否可以用分数来衡量？是的。这要从定量和定性数据两方面来分析。定量分析包括四个方面:盈利能力、资产风险和每年增长的债务风险。把这四个方面的表现按照一定的权重换算成分数，就可以判断企业表现的好坏。定性分析主要评价企业的战略管理、创新、经营决策、风险控制、基础制度建设、人力资源、对社会的贡献等综合管理状况，所得结果构成企业的定性分析值。最后，由定性和定量分析结果转换而来的绩效得分就是企业的综合绩效评价得分。

商业分析从哪里开始？

商业分析从定性方面开始。即梳理企业的管理流程，筛选出对企业不利的浪费流程。第二步，分析浪费过程对应的财务数据以及对公司利润的影响比例，然后根据定性和定量的分析结果制定相应的措施，逐步减少浪费，企业的效益就体现出来了。具体操作:

1.定性分析:从本年度经营状况分析供应链、计划生产链、库存管理链、产品研发链、营销链、质量控制链、人力资源管理链。分析的主要方向是投入、产出和产出质量。与去年同期相比，这些定性分析指标可以得到今年企业综合经营管理的结果。

2.定量分析:财务状况，即:整体财务状况和经营成果。

2.1整体财务状况包括:资产负债分析；流动资产和库存分析；应收账款及账龄分析；资产状况分析；负债与风险分析，涵盖了企业的财务分析结果，可以通过借用财务分析报告来盘点企业的资本总额。并进一步分析企业的经营成果。

2.2经营成果分析:通过对企业利润、收入、盈亏平衡状况等财务信息的分析，得出企业的经营成果，并以本期成果为支点，预测和规划下一阶段的利润水平，这是比较实际的。

3.提出改进建议，设定新目标。

通过以上分析步骤，企业可以从管理和利润贡献两个方面找出企业发展的不足，根据对企业未来发展的预测，提出新的经营计划和经营目标预期，改进现有的体系，使企业在总结和改进的循环过程中不断提升业绩，在激烈的竞争中立于不败之地。

三。制定发展计划:数据管理的基础

企业为什么要做发展规划？

在市场经济下，民营企业蓬勃发展。民营企业的成功大多是依靠某个市场或某类产品的机会，属于自由发展。当他们成长到一定程度的时候，往往会面临一个上梯子的现象。他们的生意越做越大，问题越来越多，各种矛盾越来越突出。如何解决这些问题，首先是制定计划。一旦计划完成并逐步实施，企业发展的问题就可以逐步理顺和解决。

企业发展规划是在总结企业现状的基础上制定的，所以数据支持非常重要。有了数据支持，可以直接、清晰、一致地传达信息，准确描述现状，明确指出哪些可以妥协，哪些不可以妥协。

如何做企业发展规划

企业发展规划要动员员工在公司决策的框架下去做。只要不违背公司的发展原则，有员工参与的策划都可以进行和实施。规划的目的是通过规划管理给企业和员工带来利益，同时按照这个思路去实施规划。

企业计划子系统的数据来源如下:

1.战略分析。数据来自两个部分:

一、行业国际环境及其变化趋势分析主要包括:市场空间分析数据、市场增长率和需求数据、行业发展趋势数据。

其次，国内产业环境及其变化趋势分析主要包括:国内产业现状及未来趋势。其中，对国内产业现状的分析主要集中在:产业基础、自主知识产权的拥有、核心竞争优势(如成本优势)等方面。未来趋势分析主要集中在:产业发展方向；技术创新与政府政策引导。

2.企业形势分析。数据来自四个部分。

2.1优势分析包括:产品优势；品牌优势；销售渠道优势；人力资源优势；管理优势等等。

2.2劣势分析包括:产品组合；公司规模；公司制度等。

2.3机会分析包括:行业发展状况分析；产业升级趋势与合作扩张。

2.4威胁分析包括:竞争因素；产品创新；销售渠道；经济增长等。

3.公司战略目标。

3.1目标体系包括:五年内要实现的企业目标；企业的总体战略；核心领域的关键战略目标；

3.2功能战略包括:业务组合战略；营销策略；投资策略；控制策略；人力资源战略；企业文化战略；组织战略等。

3.3整合管理资源的信息化建设包括:企业资源规划、客户关系管理、供应链管理、价值管理、知识管理等。

以上列出了企业在规划时要考虑的数据因素。当然，并不是每个企业都要使用以上所有的因素，使用什么样的数据因素要根据企业不同的发展阶段来确定，不同的发展阶段有不同的问题需要重点关注，所以以上内容不能生搬硬套，要根据企业的发展实际来确定。

企业发展规划在正式运作之前，一定要先试用。

和很多管理模式一样，企业发展计划在正式实施前要先试行。试用的目的是看员工和客户的反馈，也是为了预测发展计划是否还有修改的空间。

在试用期间，有几种方法可以收集信息:

1.为了提高反馈率，首先要根据员工的不同层次设计不同的反馈表格。反馈表的内容越丰富，收集的信息就越有价值。

2.反馈表应该设计成选择题的形式。问题越集中，研究内容可以越重要。

3.面对重要的反馈信息，应该以面谈作为补充。

其实这些做法在实践中是有效的，因为员工从自己的岗位上对企业的发展有很多想法和建议，只是有些想法和建议无法通过一个渠道反馈。所以制定计划的时候要打通这种上下沟通的渠道。只要渠道畅通，员工的真实意见能给企业带来很大的好处。一些业务主管不愿意让员工表达自己的想法，这可能会增加管理工作量。其实这个道理是可以改变的。在与员工沟通时，员工不仅要提问，还要提出建议。有了建议，问题才能集中，才能出成效。

规划要逐步分解到个人。

企业规划最终是由员工来执行的，企业愿景是由员工不断发挥个人能力来实现的。所以，只有发展员工的个人期望，实现企业愿景，然后一起朝着目标前进，规划才能真正发挥作用。

1.规划要逐步分解到个人。

从马斯洛的需求理论来看，每个人都有实现自我的欲望。当个人规划符合企业发展规划时，员工和企业就有了紧密的凝聚关系，个人的努力成为自我实现的动力。员工不仅仅是企业的劳动力，更是企业发展不可分割的伙伴。大部分事实是，企业管理者认为在企业中鼓励员工发展个人计划会导致频繁的人员流动。员工离职有很多详细的原因，但是员工管理的整体体系还有待完善。这不仅涉及到规划的分解和实施，还涉及到企业激励体系的构建，这里就不赘述了。另一方面，每个企业能否保持有效运转，与企业关键岗位员工的长期留任(如5~10年)密切相关。如果能逐步扩大关键岗位员工的比例，企业的稳定性会提高很多，有利于员工在与企业长时间的磨合后，分解计划，达到对规划目标的理解和顺利实施。就员工而言，大多数人都渴望将自己的计划与企业对接，大多数企业也有这种需求。关键问题是如何做链接，让企业和员工都能表达共同的希望。在实践中，我们把出发点放在计划分解的数据分析上，数据分析因素已经划分到员工个人。试运行后，规划分解可以实现这一目标。

2.合作

合作，和谁？如何合作？这是分解计划中首先要确定的问题。规划的分解最终是由人来承担的，所以分解的成败与人和合作密切相关。与谁合作的问题，就是解决企业发展过程中部门之间、管理流程与流程连接之间、部门内部上下级之间的沟通关系。企业中常见的沟通现象是部门内部的沟通比较顺畅，而流程与部门之间的沟通往往并不顺畅，主要是因为流程经过的各个部门都是用自己的语言习惯与其他部门进行沟通。比如生产系统用生产的习惯语言，质量系统用质量的习惯语言，营销系统用营销的习惯语言，人力资源系统用人力资源的习惯语言等等。，造成沟通障碍。如果企业能够使用数字通信，问题将会减少很多。数字资源是商业分析和企业规划。如果你围绕这个轴进行交流，你会很快找到解决问题的方法，并产生一致的结论。

不同意

有差异很正常，企业里每个人的侧重点不一样是必然的。在讨论部门员工承担的计划分解指标时，首先考虑的不是部门或群体的共同利益。通常首先考虑的是所承担的分解任务是否有风险。风险有多大？风险可控吗？所以，面对规划分解，我们该如何了解员工的真实意愿？“清楚地了解员工的意愿可以有效地实施计划。计划实施后，在实施过程中会出现分歧，迫切需要沟通。渐渐的，公司的规划和员工的意愿会结合在一起。所以有分歧很正常，没必要回避。

4.焦点

策划的重点是执行不再流于表面的发布，执行的过程比发布更重要。员工只有在参与的过程中感受到个人的成长与企业的关系息息相关，才能迅速将规划转化为行动，这才是实施规划的真正目标。

总之，企业的规模是在成长的过程中逐渐扩大的，最初与规划有关，更直接的体现在规划上，就是负责大规划的解决到小规划的实施的每一个岗位和每一个人。企业发展规划的制定和作用都与数据分析有关。数据分析是企业规划的基础。

4.定向分工:数据管理的前提

谁创造了分工这个词？

最早的分工是1776。亚当·斯密在《国富论》中提到了这个观点。他说:如果一个劳动者没有经过本行业的相当培训，不知道如何使用本行业的机械，那么即使他努力工作，也不一定能在一天内做出一件产品。做二十个产品肯定是不可能的。分工理论在当时发挥了非常重要的作用，因为分工可以提高效率。斯密认为，人们在经济活动中追求个人利益，正是因为每个人都有利己主义，所以每个人的利己主义必然受到他人利己主义的限制，这种利己主义迫使每个人都要顾及他人的合法利益，从而产生社会利益，而社会利益是以个人利益为基础的。这就是“经济人”。“经济人”的管理模式就是“胡萝卜加大棒”的管理模式，这种模式如何运作取决于企业的组织结构。

组织结构

组织结构是组织形成的方式。从广义上讲，组织结构还包括组织内部或组织之间的相互关系。组织结构不是简单画个结构图就能完成的。在设计组织结构时，应考虑以下关键因素:分工专业化、部门分工管理、指挥层级、控制体系和控制范围、集中与分散管理、职责分工。

子工作的专业化

专业化的目的是提高生产效率，这样总的生产任务就可以分成更小的、标准化的单元，重复操作可以提高生产效率。分工是充分利用员工技能的最有效方式。在大多数企业中，少量的工作需要高技能的员工来完成，大部分工作不需要培训就可以做好。如果制造的每一步都需要员工的参与，把完成简单流程和复杂流程的人分成不同的工作，主要解决复杂流程的效率，那么就很容易提高整个制造过程的工作效率，分工提高效率就相当于节约了时间和成本。同时，分工合作才能真正体现企业发工资后的产值。

当然，工作专业化并不是万能的，因为“经济人”也会受到非经济因素的影响，比如无聊、疲劳、压力、生产力低下、素质低下、旷工率上升、离职率上升，这就需要企业采取各种措施来控制——现在最合适的方式就是建设企业文化，如何建设企业文化是有价值的，这是保证企业效率的另一个话题，这里不一一讨论。总之，在控制和管理人的非经济因素上，只要人的非经济因素的影响力不超过其经济影响力，分工的优势就能一直保持下去。

部门工作分类

分组化就是对工作的分工进行分类。通常有两种分类模式:一种是按活动分类，按活动分类是现在很多企业常见的模式。目的是将专业技能相近的人归入同一个部门，从而形成这种工作活动的规模。

将产品划分为部门的方法与产品开发和生产有关，将同类产品规划在一个线下管辖，有利于产品利益最大化。事实上，企业可以在其生产管理系统中考虑这方面的规划，产品专业化可以得到有效的保证。现在，许多企业根据他们的活动来计划他们的生产系统。当生产节奏把握不好的时候，就会出现等待工作和材料的浪费。