购物中心的新零售表现有哪些？
前不久看了一篇报道，说北京的友谊商店50年来一直缺乏变化和创新。虽然是在繁华的城市，但是门很少，销售人员都在等退休。店家从过去直接进了“博物馆”，让人心酸。零售业服务于生活，服务于大众，生活是鲜活的，充满变化的。没有变革和创新的零售无异于守株待兔，刻舟求剑，甚至是缘木求鱼。
零售业绝不能随着一代人的老龄化而衰老。新零售的“新”应该体现在哪里？以下九个方面可能缺一不可。
一、组织新商品
“去零售化”的调子喊得再高，也只能是一种倾向。如果叫“零售”的话，就不可能真正与商品绝缘。商品永远是零售的主要“内容”，商品力永远是零售企业的核心竞争力。正如新的消费热点总是动态变化的，热销商品也从来不是静态的。
比如前几年奢侈品受到极大关注，增长速度极快。后来奢侈品受到青睐，一路领先。后来快时尚唱主角。现在，运动很热，但现在的运动不是“昨日重现”，而是时尚、智能的运动。
即使只是必需品，人们的消费需求也发生了很大的变化。过去很流行的膨化食品、果冻、碳酸饮料、反季节蔬菜，现在越来越冷门了。人们越来越喜欢果汁和酸奶等健康食品。那些不太好看，保质期短，但是天然生长，新鲜无添加剂的食品和食材无疑更受欢迎。
以前人们更注重品质，低价，高性价比；现在越来越多的人注重品质、个性、服务以及由此带来的消费体验。越来越多的人喜欢新奇特的产品，比如无人机、机器人等科技智能产品，还有文化创意品牌、原创产品、工艺品等等。
现在的零售企业不怎么讲卖商品，而是热衷于强调提供服务，引领新的生活方式。但是，无论是提供服务还是引领生活方式，都离不开商品的支撑，而服务的质量和新旧生活方式都与商品创新息息相关。
因此，新零售的第一要务是要有源源不断的新品，既要反映新时期的消费趋势和变化方向，又要有前瞻性和引领性，还要与主流消费群体的消费需求变化相一致，做到亲民、接地气。
第二，发展新业态
如今，体验业态被零售行业寄予厚望。购物中心以吃喝玩乐社交文艺为主，百货布局餐饮，儿童游乐，超市做生鲜，即食，现场加工等。，都是希望吸引客户，扩大销售增加收入，化解电商的冲击。事实证明，这也是实体零售为数不多的化解危机、摆脱困境的方法之一。
近年来，购物中心逐渐取代百货商店成为最主流的零售形式。百货商场的没落和购物中心的良好趋势一直延续至今，尤其是餐饮、儿童、体育、娱乐等业态，购物中心都在远离几条主要街道的地方开设了百货商场。在随意购物趋势明显，商业正在从购物目的地向体验目的地转变的当下，商业业态的魅力是不可替代的。
但商业形态的引入绝不是一劳永逸的过程，也需要不断创新，与时俱进。该格式有两项主要创新:
首先是引入新的业态。比如以前只引入餐厅、电影院、儿童游乐等体验业态，现在引入儿童医院、月子中心、宠物乐园等。购物中心、百货、超市不断缩小商品经营面积，布局更多的体验业态，应该是大趋势，也是业态创新的重要方向。
二是现有业态的转型升级。随着越来越多实体店餐饮的发展，同质化越来越普遍。如果没有差异化调整，只会陷入无休止的价格战。于是，餐饮的小吃、甜品、点心盛行，餐饮市场的细分被打开。同样是儿童剧，但是发展路径越来越垂直细分。有的侧重于服务学龄前儿童，有的侧重于小学生和青少年。特色化、差异化、专业化越来越明显，这无疑是业务创新的重要途径。
人无我有，人有我新，人有我优，是业态创新的重要原则。只有这样，才能充分发挥业态的话题性、客户吸引力和合力。
第三，创造新环境
其实零售业也是一个看“脸”的行业。那些高人气高销量的实体店，都是高价值高压力的好店。供销社环境，几十年不变的老面孔，在现在的市场环境下很难胜出。没有创新的环境和氛围，就没有所谓的“新零售”。
环境创新有三个维度，即改造、创新展示和氛围营造。
翻新是零售创新的一个重要且相对容易的内容。近年来被相当多的企业采用，如沃尔玛、国美等进行了大规模的门店改造升级，并为此付出了相当大的代价。国美上半年一度再次陷入亏损。当然，改造的投入是必要的。笔者观察到，无奈关店的大多是久不变的老面孔，这也是对消费者失去吸引力的一个原因。
创新陈列不仅包括零售道具的升级，如柜台、货架等设备的升级，还包括品类搭配、品种组合、商品陈列的创新和变化，一般与业态的调整相结合。
氛围营造相当于店铺化妆，是一个长期的、经常性的功课，主要从“五官”体验入手提升店铺的颜值和气质。
环境不创新或者创新不及时，客户容易产生审美疲劳；但如果投入过大，会增加企业负担，所以一定要把握好度，量力而行。据说某知名超市超设备投资过多，超标准投资1000平米超2000万。全是进口设备，充满高度，并没有带来客流的增长和销量的提升，只是白白增加了企业的利润负担，相当一部分成为无效投资。
其实环境的提升，尤其是氛围的营造，并不是越大越好。有时候，它也能成就“巧实力”。比如一些购物中心、百货公司别出心裁，把油菜花、栀子花、麦田、枫叶都吸引到店里来。投入不大，但收到了非常好的效果，值得学习。
第四，新技术的应用
有人说新零售不仅仅是新技术，这当然是对的，但是新技术对新零售的重要性不言而喻。没有新技术的支撑，新零售是无法依附的。
零售行业的新技术大致可以分为两个层次。一是便捷服务和提升消费者体验的技术，如移动支付、智慧停车、电子价签、在线下单、智能试衣、AR\VR体验等。这些技术缺一不可，缺失或滞后都会影响消费者体验；二是提升企业管理效率，帮助升级供应链，细化管理技术，如移动办公、信息化、大数据等技术。没有这些，企业将难以适应新形势下的竞争。
零售业是劳动密集型行业，也正在成为技术密集型行业。技术对零售业生存和发展的重要性越来越突出。国美、苏宁等传统企业的转型是从技术升级开始的，盒马鲜生、顺丰骇客等零售创新尝试也是从新技术开始的。
因此，零售企业应密切关注和紧跟新技术、新设备、新材料和新工艺。工欲善其事，必先利其器，成为“技术控”的零售企业可能胜算更大。
第五，尝试新模式
近年来，很多零售企业陷入困境，生存空间越来越狭窄，尤其是百货和超市。这是商业地产过度开发的恶果，市场需求的增长远远滞后于商业面积无节制的供应，造成商业领域的“产能过剩”。
但从内部来看，以合资为主的商业模式的局限性可能是主要原因。当然，合资本身并不是一种落后的商业模式，但大多数企业的合资都是变种合资，是推卸责任、抢占成绩的合资，是远离市场、疏远客户、不碰货的合资，是过分强调收费、保底的合资。这种异化的联营，使得零售企业偏离了商业本质:既不熟悉商品，也不熟悉客户，自然在剧烈的市场变化下毫无准备，无所适从。相比之下，自身业务做得好的企业，如信用大厦、胖东来、银泰尚贤、永辉超市等，受到的冲击要小得多，回旋余地也大得多。
创新模式:一是改革优化目前领先的合资模式，使其更贴近市场、需求和变化，让零售企业承担更多的经营责任，分担更多的经营风险，真正在市场的“海”中搏击风浪；二是积极探索和尝试直接自营、自有品牌、联合采购、定制承保等新模式。
目前，各种新的商业模式层出不穷，如买手制、工厂店、大型联合开采、跨界开采等。，哪些值得关注、学习和借鉴；安徽乐城超市，河南金好来超市等。，都在全世界寻找优质商品，发展自我管理和自我拥有无疑是在朝着正确的方向前进；武汉钟白全球商品直销中心据说结合了Costco和Aldis的优势，上海百盛优客开创了差异化直销模式。据说客流量增长了8倍，销售额增长了3倍...种种努力不仅极大地丰富了零售市场，也为更多的零售企业创新模式提供了有益的借鉴。
六、建立新的管理层
零售业目前的困境很大程度上是因为粗放低效的管理。
过去的“黄金时代”，太多企业热衷于跑马圈地，习惯于规模驱动，不屑于过去的精细化管理，因为躺着赚钱；现在不知道如何实施精细化管理，所以危机来临时，很多企业的利润都一落千丈。
经济在衰退，零售市场不景气。但中国经济仍在中速增长，市场需求的蛋糕仍在变大。按照常理，零售企业应该还处于增长通道，而不是呈现全球性、全行业性的下滑。现在很多企业客流量和销售额都在下降，利润直线下降，面临生死考验，可见管理的短板极其突出。
精细化管理和成本控制应该是零售企业的基本功。如果这些教训做的到位，很多企业应该不会像现在这样无所适从，焦虑不安。如果能降低成本和费用，让商品周转更快，让员工工作效率更高，让各种损失更少，对企业的影响可能是增速下降，而不是业绩下降，更不会是亏损。
精细化管理和成本控制不是片面的降低费用和成本，比如降低员工工资，以牺牲环境和服务为代价降低费用等。，都是杀鹅取卵，饮鸩止渴。人力成本高是不争的事实，但企业需要做的不是降薪，而是激发员工的潜能，提高人的效率。“工资最高时成本最低”很有道理；同样，我们也不应该牺牲质量和体验来减少开支，而是要杜绝不必要的损失和浪费。这些都需要通过管理来实现。建立高效精细化管理需要从体制机制、流程体系、机构设置等方面入手。，而且没有大决心和大动作是很难实现的。
七、玩新营销
零售业的营销越来越难。你没有好的环境，好的商品，好的价格，才有成功的营销，这是显而易见的事实。你要会玩，要能和客户“打成一片”，产生共鸣。总之你得讲点故事，玩玩情怀，抓住新的消费热点，紧扣当下热门话题，吸引年轻人的注意力。
据我观察，上半年少数企业营销别出心裁，成效显著，但大部分还是传统套路:打折、送礼、购买、抽奖等。，这些都不是什么新鲜事，不仅牺牲了毛利和利润，而且对吸引和吸引消费者的作用也非常有限。
零售企业的营销离不开价格因素，但如何打好“价格牌”却大有学问。与之匹配合适的活动、氛围、包装宣传是非常重要的。正所谓“性感不是没有底线的暴露，而是在合适的地方若隐若现的暴露”。活动设计、氛围营造、推广都是“若隐若现”，也就是“恰到好处”，才会做出价格。比如天猫搭建直播平台，JD.COM联手头条推出“京条计划”，重在软渗透而非“硬广”。
好的营销不一定会过度，会导致“审美疲劳”，资源投入效率低下。好钢要用在刀刃上。如果淘宝“双11”不是一年一次而是一个月一次，效果大概会差很多。玩新营销，需要组建一个能在城市里玩的年轻团队。营销需要年轻的心态和激情，才能走出来消费。没有人想看到庄严。
八。建立新的合作
新零售的另一个重要方面是新合作。以前零售商作为“甲方”非常强势，供应商长期受到不公平对待，利益得不到保障。于是十年前，商务部等五部委联手制定了《零售商和供应商公平交易管理办法》进行调整，但效果似乎有限。
如今，门店和品牌的实力发生转移，品牌有更多渠道可供选择，零售商的增长停滞，单一零售商对品牌的重要性大大降低。所以我们可以看到，新的商业项目招商难，成本高，很多零售企业急需调整，却很难筹集到足够的、合适的品牌资源。
当然，无论是过去零售商的实力，还是今天品牌的知名度，无所谓对错，只是市场供需失衡的正常表现。所以在我看来，无论是零售商收取“渠道费”还是“保底价”，无论是品牌要求“补货费”还是“反保底价”，在当时的市场条件下都无可非议。关键是认清形势，适应变化。
建立新型的合作关系，对零售商来说有三个方面:一是充分尊重和照顾供应商的利益，逐步减少对“渠道费”的依赖，不把向供应商收取的费用作为主要利润来源；第二，零售就是服务，前端服务消费者，后端服务供应商。要变逐利型合资为深度合作型合资，帮助供应商提升业绩，走出困境，最大限度减少损失；三是跳出现有格局，在更大范围和范围内寻找和发现新的合作伙伴，为零供关系注入新的活力和新的内涵，激发“鲶鱼效应”。
零售商需要正视的是，如今的零供关系已经发生了深刻的变化，过去的相处方式难以为继。如果他们不主动构建新的零供关系，仍然会像过去一样“强势”“霸道”，与供应商的“友谊之舟”随时可能倾覆。
九、拓展新领域
线下零售已经到了最危险的时候:竞争空前激烈，分流日益严重，增长非常困难，而房租、人工等成本看不到下降的希望，利润空间越来越窄，盈利越来越难。
因此，越来越多的零售商开始拓展新的领域，化解经营风险。比如雅戈尔大力发展房地产、投资理财，万达弱化百货，专注文化旅游和互联网金融，很多商业零售企业收缩零售业务，加大对健康、医药、养老、旅游、体育等行业的投资。部分服装企业投资化妆品，鞋类企业发展服装业务。就连沃尔玛也开始了商业地产。
虽然不是所有的尝试都能成功，但通过拓展新领域解决经营风险，调整储蓄，为零售业务转型准备资金，而不是把所有鸡蛋放在同一个篮子里，才是零售企业应有的态度。
新零售不是凭空冒出来的怪物。是一个既有传承又有创新，既有坚持又有发展，既有前瞻性又有接地气的行业。能否称之为“新零售”，可能并不取决于它是“颠覆性的”还是“革命性的”——这些恐怕更多的是概念和观念上的，而“新”零售最根本的是适应变化，贴近需求，真正让消费者喜欢，感受到快乐。而不是炮制新的“概念”和新的“理论”零售要天天新，零售的“新”要直观的观察和体验，未来生存下来的每一个零售企业都要成为“新零售”。