P&G的营销套路:进与退
宝洁最近也超出了我们的想象。之前“女脚臭五倍于男”的营销事件将其推上热搜。以下财报数据显示，P&G 2022年第三季度净销售额为6543.8+0.94亿美元(约合人民币6543.8+0.249亿元)，比去年同期增长7%。本季度归属于公司的净利润为33.55亿美元(约合人民币2，654.38+0.594亿元)，比去年同期增长3%。增长率已经下降到个位数。
回顾过去30年，P&G在1988进入中国市场后，也是一往无前，增速翻倍。重新列出P&G的优势也增加了我们今天的营销。
宝洁公司一直相信品牌的力量，认为产品优势是品牌的核心关键，但品牌本身也要塑造独特的形象，与消费者建立情感和信任的联系，进而区别于竞争品牌。
尤其是在日化产品市场，消费者把品牌作为重要参考。因此，品牌的知名度、形象和信任度成为影响消费者购买决策的关键因素。这也是P&G坚持每个品牌都应该独立运作，塑造独特的品牌形象，在市场上构建专属品牌资产的根本原因。
1，多品牌战略
说到宝洁，不得不说联合利华。在相互竞争中，两家公司成长为世界上最大的日化产品公司。而且两者由于产品多样，都采取多品牌策略。
所谓多品牌战略，就是一个大企业为不同的产品命名不同的品牌，在一定的层面上实现各个品牌的平衡。多品牌战略最大的好处是可以无形中提升企业的品牌形象，多品牌同时具备各个品牌“一点都不亏”的特点，实现更大的销量。
对内，P&G(P & amp；g)他们会让自己的品牌以公平诚实的方式自由竞争，决定谁胜谁负的是消费者，而不是公司的高管。在P&，P & amp的规则下。g以自身品牌的良性竞争来区别于市场，尽可能的抢占市场，把竞争对手远远甩在后面。
对外，只要P &；g发现市场上还有其他品牌，而公司既能找到有竞争力的合适的方式切入市场，又能照顾到自己的品牌不自相残杀，与外界保持一致，提升整体市场份额，会毫不犹豫地推出新品牌加入战局。
多品牌战略最大的特点是可以不断挖掘市场空间，建立各种响亮的品牌，满足不同类型消费者的需求，从而不断扩大公司的规模和实力。
事实上，P&G的多品牌战略也取得了成功。从宝洁和联合利华在中国的产品来看，主要有美发护发、美容护肤、沐浴洗衣等核心产品。宝洁公司经营的多品牌战略，追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等各个方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样每个品牌都有自己的发展空间，市场不会重叠。
2.创造“卖点”
如果说宝洁的多品牌战略是在市场细分中寻找差异，那么就是从营销组合的另一个角度寻找“卖点”。
卖点也叫“独特销售主张”，英文缩写为USP。美国广告大师罗瑟·里维斯(Rosser reeves)认为，广告应该根据产品的特点向消费者呈现独特的修辞，让消费者相信这个特点是别人没有的，或者别人没有说过，这些特点能给消费者带来实实在在的好处。
在这一点上，宝洁已经发挥到了极致。以宝洁在中国推出的洗发水为例，海飞丝的个性在于去屑，潘婷的个性在于滋养和保护头发，飘柔的个性在于使头发顺滑柔顺。在包装设计上，它也是非凡的:
“海飞丝”——海蓝色的包装让人想起蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果。“头皮屑去得无影无踪，头发更干净”的口号进一步在消费者心中树立了“海飞丝可以去头皮屑”的信念。
“飘柔”——草绿色的包装给人青春美丽的感觉，“内含丝滑护发素，洗发护发可一次完成，令秀发飘逸柔顺”的广告口号，再加上一个女孩晃动丝滑秀发的画面，加深了消费者对“飘柔”效果的印象。
“潘婷”——杏黄色的包装首先给人一种营养丰富的视觉效果。
以洗衣粉为例，宝洁设计了9个品牌的洗衣粉，分别是汰渍、CHEER、GAIN、DASH、BOLD、DREFT、LVORYSNOW、OXYDOL、EEA。他们认为，不同的客户希望从产品中获得不同的利益组合。比如有的人认为洗涤漂洗能力最重要，有的人认为让面料柔软最重要，还有的人希望洗衣粉有香味和温和碱性的特点。所以我们利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9个不同的品牌。
3.打价格战
在P&G进入中国市场之前，上海家化等本土品牌发展良好。而国外品牌通过恶性价格战迅速抢占国内市场:垄断行业——再次提价。
2003年，P&G的玉兰油、舒肤佳和双基分别降价20%、25%和30%。在洗衣粉领域，汰渍甚至一度跌至3.5元。
利用价格优势，P&G推广了汰渍和碧浪，推出了9.9元的飘柔洗发水等。到2013，这些国外巨头率先联合起来，频繁小幅提高日化产品价格。
价格战是最有效、最简单的数量竞争策略。尤其是领导品牌参与价格战，其他企业不跟进就会死掉。
4、名人广告代言
在广告投入方面，P&G显然比联合利华更投入。
一方面，宝洁的广告占企业收入的10%以上；另一方面，宝洁的广告出现在电视和其他类型广告中的概率要高于联合利华。
比如安静等大牌明星在海飞丝的广告中展现的淋漓尽致，羽毛球明星张德培潇洒地甩甩头后的那句“我只相信飘柔”，都是P&G在邀请明显代言时的做法，当然也取得了轰动的营销效果。
但联合利华一直不甘落后，所以联合利华现在的扩张速度变得非常厉害。
第一，近年来，联合利华非常注重邀请香港、台湾、韩国的当红明星做广告代言，比如台湾省的小s，香港有争议的男星，韩国的rain。二是联合利华不断推出新品牌，其近几年推出的庆阳品牌势头强劲，目前在国内非常受欢迎。后来推出的灵石男士沐浴系列更是让人无法抗拒，风靡全国，甚至在超市专柜抢购一空；
这也说明联合利华在中国追赶宝洁的同时，非常注重产品策略，不断推陈出新，让公司的日化新品以全新的形象被消费者接受，迅速在市场上占有一席之地。而且联合利华敢于以轰动的广告效应与明星一起做广告，成为新生代的生活代言，甚至成为时尚前卫的标志。
5.“高端-全渠道”营销
在美容护肤类别下，P&G有两个品牌:玉兰油和SK-II，而联合利华有两个品牌:庞氏和凡士林。
1988玉兰油以“给你青春肌肤”进入中国市场，玉兰油成为中国市场最大的护肤品牌仅用了不到两年的时间。
同年，庞氏品牌及其旗舰产品冷霜一同进入中国，功效宣称与玉兰油相似。两者基本都以美白、抗衰老、防晒产品为主。
不同的是，玉兰油最初专注于中国市场的百货，而庞氏专注于KA和百货。当时中国消费者对护肤品的需求剧增，庞氏抢占了大量市场份额，玉兰油从1999到2009年10保持两位数增长。
这里稍微解释一下，百货渠道一般指百货商场，面积在2万平米左右；商场一般指销售场所，如果是大卖场一般指大型超市；尚超一般指中型超市)
2007年底，玉兰油推出了价格超过200元的高端单品——新生面霜，发展了“平民奢侈品”的概念。后来玉兰油推出了一系列产品，逐步完善自己的高端产品，同时也在不断创新。
虽然两个品牌的定位和功效颇为相似，甚至在中国市场的起点也几乎相同，玉兰油走全渠道路线，而庞氏则在KA和百货之间摇摆不定，最终两个品牌在中国市场的表现一目了然。
6.收购和M&A
宝洁公司非常重视对其他相关知名企业的收购，如吉列品牌和韦纳品牌。在这方面，联合利华显然还不够强。因此，P&G的扩张空间非常大。
宝洁在中国的第二个突破是收购。
例如，在中国市场，P&G收购了当地日化品牌“熊猫”。1994年，P&G以65%的股份实现控股，并斥资140万元买断“熊猫”品牌50年使用权。在与熊猫合并后，P&G并没有开发熊猫的品牌，而是一直在雪中送炭，并借机大力推广自己的品牌。整体上是“收购竞争品牌——然后打压收购品牌——借机大力发展自主品牌”的思路。
联合利华也有类似的收购思路。上世纪90年代，国企在重组浪潮中，当时的市场老大中华牙膏面临着先进技术匮乏的问题。本着“以市场换技术”的理念，上海牙膏厂与联合利华合资成立了上海联合利华有限公司..联合利华出资18万美元，获得中华牙膏控制权。在联合利华的经营下，中国牙膏国内市场份额不到10%，远没有达到鼎盛时期。
此外还有美加净、小护士、大宝等国产品牌，均被外资收购。把自己卖了之后，这些本土品牌的表现似乎有点水土不服，很多品牌现在几乎已经在市场上消失了。
7、产品经理概念
好的品牌也应该由牛人来推广。
“宝洁”一直坚持“以人为本”的经营方针，宝洁公司总裁理查德？杜普利在1947中说:“如果你拿走了宝洁的人才却留下了钱，宝洁就失败了；如果拿走了宝洁的钱、房子、品牌，却留下了人才，宝洁将在10年内重建王国。”
品牌经理的概念诞生于1931，其创始人是迈克尔·埃尔罗伊(Michael Elroy)，他在宝洁公司负责凯美瑞香皂的销售。
在创建独特品牌的过程中，P & amp；g要求每一个品牌经理都要承担品牌盈亏的全部责任，把品牌作为一个商业实体来运营。
对于P & amp；g品牌人员，其主要任务是建立和强化品牌资产，使品牌能够永续经营。宝洁公司。g长期致力于品牌管理。因此，如何保持品牌的生命力，使其充满活力和创新，不断满足消费者不断变化的需求，保持卓越的竞争力，都考验着品牌人员的智慧和能力。
在p & amp；g、品牌经理就像一个迷你总经理，要总揽全局，对品牌管理的绩效负全责。唯一不同的是，品牌经理并不像总经理一样拥有真正的实权，可以直接指挥各个部门听他的命令，而必须通过沟通协调获得他人的支持与配合。事实上，品牌经理成败的关键在于，他们能否在内部品牌相互竞争的情况下，有效地获得各部门的资源和支持，形成强大的跨部门合作团队，顺利推进品牌管理所需的活动。