如何做到「价值观一致」？
在企业管理实践乃至日常生活中，我们经常会谈到“价值观一致”这个词。但仔细想想，人们在谈论“一致的价值观”时，似乎总是用一种泛泛而谈的语气来表达，有时甚至会觉得有点空洞、轻飘飘的“味道”。我这样说，是因为我觉得，千变万化的“人”，无论在什么样的组织、什么样的状态下，要真正做到“价值观的统一”，都是不容易的。基于这样的思考，我们会继续做一些基于文献检索的探索。
首先，实现“一致的价值观”并不容易
为什么人们愿意实现文化认同和“一致的价值观”？在《组织文化与领导力》中，埃德加·沙恩认为，人类总是在寻求稳定、一致和有意义的结果，因此文化可以发挥作用，因为文化一般会朝着模式化和整合的方向努力，从而为人类提供清晰明确的“范式”。简单来说，“个人和群体都会寻求稳定和意义。”
但Shain接着说:这些价值观和规范从何而来？如何才能对“每个职业都把自己的规则和价值观视为正确”这种情况达成* *理解？这真的不是一件容易的事情。泰伦斯·迪尔(Terrence Deere)和艾伦·肯尼迪(Allen Kennedy)在《企业文化:企业生活中的礼仪和仪式》(以下简称企业文化)中有类似的观点:“从个人角度来看，我们很容易理解为什么积极支持某些基本价值观的人容易成功，但在更大的企业环境中，我们很难理解价值观是如何运作的。”是的，三两个创业者做到“价值观一致”是相对简单的，但是随着员工越来越多，这个事情变得越来越复杂，甚至不可能。
难以做到“价值观一致”的核心原因是员工个体差异的问题。？罗伯？高菲和盖伊·瑞斯特？琼斯在《企业精神:决定成败的四种企业文化》中说，“大多数人确实重视正义，但人们对正义的定义不同”。霍夫斯泰德父子在《文化与组织:心理软件的力量》中也说过，“同一个部门中的个体，在价值观上的差异要大于他们对部门实践活动的感知”，“因为价值观是个人的，所以组织实践是* * *”所享受的。因此，迪尔和肯尼迪在《新企业文化:重振职场》中用“检查你自己的价值观”来告诫员工:你想为一个什么样的公司工作？你希望如何被人记住？你到底支持什么？他们的结论是:“不要像公司一样接受任何自己做不到的价值观或信念。”在搜索资料时，看到两个有趣的故事，也可以作为上述结论的佐证:
本·霍洛维茨(Ben Holovitz)的《你做什么就是什么:构建企业文化的策略和技巧》讲述了网景公司的故事:早些年，网景公司“像一个辩论俱乐部一样运作，每个人都想在做出各种决定的过程中竞争”，结果是“往往什么都做不了”。1995，吉姆？巴克斯代尔接任CEO时，就意识到了这个问题，并在员工大会上编了一个众所周知的故事与大家分享:我们网景公司有三条规矩:第一，看到蛇就掉一条；第二，不要回去逗死蛇；第三，所有的机会乍一看都像危险的蛇。后来，“故事口口相传，公司的面貌也变了。人们意识到杀蛇远比如何杀蛇重要，企业文化很快开始充满蓬勃生机。”
在《管理之神:组织变革的今天和未来》一书中，查尔斯·汉迪讲述了一个IBM“逃跑奴隶”的故事:一个来自法国IBM公司的软件专家团队离开了IBM，开始自己创业。首席工程师说他们离开去做一些更有趣的工作。最重要的原因是，他认为在未来，“真正的权力将属于这些主导软件的人，而IBM一直主导着世界信息处理市场”，“IBM的法国工程师根本无法参与决策过程”，“他们只是‘宝贵的奴隶’”。Handy认为这是“组织剥夺了个人在工作中表达价值观和个性的权利”的结果。
既然很难做到“价值观一致”，那么现实是怎样的呢？换句话说，企业可以从哪些方面努力实现或继续追求“一致的价值观”？
第二，找到价值观相同的人
如上所述，找到价值观一致的人，是实现“价值观一致”的最简单的方法。理查德·巴雷特(Richard Barrett)在《解放企业的思想:企业文化评估和价值转化的工具》中说，当员工致力于实现相同的愿景并持有相同的价值观时，“他们会为了公众的利益而聚集在一起并努力工作。他们参与集体学习，形成对企业的高度忠诚。”约翰·科特(John Cote)和詹姆斯·赫斯克特(james heskett)在《企业文化与企业绩效》中说得更“程序化”:起初，一些志同道合的人达成新的价值观，他们的行为会产生积极的后果，“不仅强化了自己的新价值观和新的商业行为，还能吸引其他人参与进来”。这样，“周而复始，新的企业文化就形成了”。
基于这种思维，企业在招聘时首先特别注重寻找“价值观一致”的人。杨国安在《组织能力的杨三角:企业可持续成长的秘密》中谈到阿里，“为了保证公司招聘的员工符合公司的价值观，在筛选过程中特别强调'嗅觉官'的作用，通过不同的提问，考察候选公司是否有相同的价格理念”。在与李波等人合著的另一本书《变革的基因:如何创新战略、打造团队、提升战斗力(实践)》中，杨国安举了58同城的例子。“在员工招聘方面，58注重寻找有共同愿景的人。对于某一级别的职位，设置文化面试环节，由HRBP和工作三年以上的老员工组成，评估应聘者的价值观与公司价值观的匹配程度。价值观的评分项可以在面试结果上一票否决。”他说，有了“价值观一致”的基础，这些公司在找到这些优秀的士兵后，强调自我驱动和自我管理。“当员工更多地依靠强烈的使命感，认同公司所做的事情能够改变世界，对社会大有裨益，他们就会有巨大的激情，分享相同的价值观。”
在指导员工招聘的价值观方面，四季酒店的做法值得多加记录:
伊萨多·夏普(Isador Sharp)在《四季酒店管理哲学》中说，“在招聘时，我们更注重品德和人格，而不是传统的简历和专业技能”。训练不能改变他们内心的态度，也不能培养他们的责任感和主动性。夏普举了三个例子:
在芝加哥四季酒店开业前，他们为500个职位面试了654.38+0.5万人。候选人面试过四五次，最后一次面试是总经理亲自进行的。夏普说，“这是一个严格的、有选择性的、昂贵的程序。”“因为招聘流程很严格，我们一般不会解雇员工。这也向所有员工、老员工和新员工传递了鼓舞士气的信息:我们认为他们非常重要。”
当夏威夷毛伊岛酒店招聘员工时，许多人前来应聘。“很多人都有酒店经验，但我们不需要这种经验。它们和坏习惯一样容易学，但不容易改变。所以我们雇佣了很多在甘蔗地或者菠萝地里干重体力活的人。我们认为这样的人会珍惜干净的工作、营养的饭菜和健康舒适、常年恒温的工作环境。”
有一次，夏普和伊斯坦布尔四季酒店的老板奥斯曼？伯克曼和他的妻子一起吃晚饭。伯克曼夫人问夏普，他是在哪里找到这些酒店员工的。夏普说他们都是本地人，伯克曼夫人不相信。夏普向伯克曼夫人解释道，“我们总是雇佣有正确工作态度的人，这是我们新酒店招聘员工时的惯例。然后我们给他们创造一个良好的工作环境，让他们充分发挥自己的技能。这种做法在许多国家非常有效。当有机会时，人们会有很好的反应。”
第三，在企业内部传播价值观
在企业文化建设中，大多数企业都把价值观的塑造和传播作为“重中之重”，中国企业一般把这类活动称为“文化宣传”。从传播价值观的角度来看，这确实是一项重要的工作，但遗憾的是，一些企业将其视为唯一的工作，试图通过自上而下的思想教育甚至思想改造和内部道德提升来达到“文化建设”的目的，这是人们所不能接受的。应该做些什么来“宣传”价值观？看看我能找到的这些陈述和实践。
1.提出清晰、明确且不矛盾的价值观
Shain(在同一本书中)认为，组织价值观必须仔细区分:哪些是与潜在假设一致的？有哪些思想上或者组织上的想法？有哪些合理但只与未来相关的理想价值观？他说，有时候，一个组织的价值观是矛盾的，甚至是“冲突的”。比如“一家公司声称平等对待股东、员工和消费者，或者声称在保持低成本的同时保持高质量”。沙恩认为，这往往“让群体成员觉得他们理解了文化的片段，但他们并没有真正掌握文化”。
在《赢》中，韦尔奇建议企业“具体而清晰地阐述价值观”。他说，“当我第一次成为首席执行官时，我对自己发布的模糊和晦涩的价值观感到非常内疚。比如“面对现实”和“实现卓越”，他认为“这些陈词滥调听起来不错，但很难提供行动计划的具体描述。"
2.通过不断的讨论创造* * *知识。
霍华德·舒尔茨(Howard schultz)在《注入心脏:一杯咖啡成就星巴克传奇》中介绍了星巴克价值观的传播，称他们会将价值观草案发给星巴克的每一位员工，并要求他们在评论的基础上做出改变。同时聘请咨询公司建立一线员工团队，让他们从各自的岗位上经常聚在一起讨论相关问题，提出建议。最重要的是，星巴克设立了“任务审查”组织。如果员工看到管理层做出的决定与使命宣言相悖，他们可以向“使命审查”组织报告。
韦尔奇(在同一本书里)说“公司的每一个成员都应该有机会表达他对价值观问题的看法”。虽然在大规模的公司中做到这一点并不容易，“我们仍然可以利用全公司会议、培训课程和其他类似的手段，尽可能让人们发表意见，我们也可以利用公司内部网征求更广泛的意见。”韦尔奇特别强调领导者的参与。如果“你不想参与这个互动过程，那么你应该感到羞耻。如果你想追求一套你能真正理解和接受的价值观和行动纲领，那么你必须亲自参与全公司的讨论。”
3.用企业发展的成效不断验证价值观的正确性。
《粟裕战争回忆录》中有一句话:“打胜仗是解决思想问题的最好办法。”在企业中，也就是如库尔特(同书)所说，通过企业绩效的提升来证明价值观选择的正确性，从而吸引更多的人追随。在《理念、制度、人:华为组织和文化的底层逻辑》中，田涛表达了:“人为什么要管事，因为在和老板的战斗中总能取得胜利”。因此，华为的价值观是“可检验、可观察、可模仿的，更重要的是，它在落地实践的过程中也有压倒性的成功率。”
Shain(在同一本书里)有类似的想法:“基于某些价值观的解决方案可能不可靠。只有那些经过经验检验、持续有效解决群体问题的信念和价值观，才能转化为假设。”他进一步认为，有“一些价值领域”可能“根本无法得到检验和验证”，但“如果成员之间强化了彼此的信念和价值观，那就理所当然了。”可以说，这些成员之间的“相互强化”可能是对其他成员的一种“验证”。在这种情况下，“那些不接受这种信仰和价值观的成员有被驱逐的危险。检验这些信念和价值观是否有效的标准是看群体成员在遵守它们时是否感到舒适和无忧无虑”。
4.价值观应该“对员工有意义”
Deere和Kennedy(都在企业文化中)说，员工可以在价值观方面得到“启发和鼓励”，因为企业生活对他们来说是有意义的。说起来，这其实并不是一个低标准，但在那些真正优秀并持续成长的公司里，这种“意义”确实存在并延续着。换个角度，我们甚至可以说，或许正是这些执着的“意义”，让这个企业的文化得以延续，企业的根基得以“常青”。
对此，夏普(同书)说得很直白:“管理者和员工之间的信任是我心中最大的症结。”他说:“我还记得，当我还是一个年轻的建筑工人，和工人们并肩工作的时候，我们一起在雨中挖沟，一起浇水泥。当我不得不离开时，他们会继续工作，就好像我还在那里一样，他们知道我信任他们，相信他们的能力。”因此，四季酒店倡导一种基于相互信任的价值观:尊重、公平、诚实和信任。夏普认为“我们必须不断宣传这些价值观，否则我们的员工将不会关心公司，他们会变得自私和保护自己。”
第四，在企业和员工的行为上。
企业内部价值观的传播和教育是实现“价值观一致”的重要手段。但显而易见的是，价值观引导的“价值”的最终实现，还是要靠“行动”来达到必要的“结果”。我这里说的“行动”，既包括企业的组织层面，也包括员工的个人层面，而前者是后者的前提。也就是说，在价值观的“行动”方面，首先需要组织层面的行动来吸引、驱动、激励或约束员工的个体行动；员工群体的最终行动直接决定了价值观能否真正达成“一致”。在这方面，我并不认同网上广为流传的“企业就是你的样子”的说辞。这种矫情的“博傻”游戏，除了散发一点鸡汤味，没有任何实际意义。
与此相关的另一个问题是，价值观的传播和价值观的“行动”如何体现“价值观的一致性”。如果以“思想认同”和“实际行动”为纵、横轴，可以得到四个结果:一是可以排除“既不认同也不行动”，这当然无法实现“价值观一致”；其次，“既承认又行动”要能达成一致或者不讨论。有两个方面需要讨论。一种是“认同而无行动”，一种是表面认同而无行动，一种是“口是心非”。就像王阳明说的“知而不行只是未知”，恐怕很难做到“价值观一致”。另一种是“不同意但行动”，乍一看似乎不可能，但想想企业实践中的情况就不难理解了。在咨询过程中，我已经听到不止一个企业高管说“这些东西我不认可，但我可以执行”，也就是“可以”但不一定“知道”。虽然这对于企业来说不是一个好现象，但是很多人，尤其是大量的中下层员工，为了“事业”和养家糊口，害怕人多。从以上的初步推演和判断，我们可以得出一个结论:有了行动，我们可能不认同；没有行动，你一定不同意。通过这个，我想强调“价值观的一致性”中行动的重要性。相关文献检索的结果也强调了“行动”的逻辑:
1.价值是通过行为来表达的
在《日本企业管理的艺术》中，理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿多斯认为，企业整体评价中使用的词语通常包含价值观，并使用带有强烈感情的隐喻。有时候人们用的词更侧重于讲述事实，而不是从价值观的角度来判断。“理查德·巴雷特也说过，价值是通过行为来表达的。我们说的“言而有信”，是指一个人的价值观和行为是一致的。价值观是他“说”的，行为是他“做”的。”企业的价值公开宣布了企业希望每个员工如何行为，即使是领导者和管理者也不应例外”。
杨国安在《组织能力的杨三角:企业持续成长的秘诀》中说，他1995刚来大陆时，看到很多百货公司门口都写着“顾客是上帝”，但“销售人员三三两两聚在一起聊天，完全无视顾客的存在，让我没有“上帝”的感觉。原因是“公司倡导的核心价值观和员工真正在乎的是两个码。在近年来调查的一些优秀企业中，他看到“这些人格特质反映了公司员工所认可的恰当的特质、行为和一般的做事方式。”在这些公司里，员工的所思、所言、所行的特点与公司贴在墙上的核心价值观是一致的。"
杰克韦尔奇简单地说:我宁愿放弃“价值观”这个词，而用“行动”来代替。“如果价值观真的被所有人重视，公司就应该奖励那些品行和实践价值观突出的员工，而‘惩罚’那些与之相悖的员工。”
2.价值观应该融入到组织和管理中。
Kurt(在同一本书中)认为，公司的价值观和商业行为之间存在相互依赖的关系。因此，“可以通过经营战略、组织架构、人员架构的必要改变，来推动公司经营模式的一些改变。”汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼在《追求卓越》中提出“真正让公司强大的方法是组织结构、制度、风格和价值观的配合。这些因素相辅相成，使公司拥有杰出的能力，激励普通员工有杰出的表现”。田涛(同书)认为，华为大多数人“不在乎文化的精致，最在乎体验的真实性”，组织“除了“喊”，更重要的是把价值观建立在制度的磐石上”。他们表达了同一个意思，即价值观要与企业组织结构、制度设计与执行、管理模式、管理风格等组织要素紧密结合，才有可能实现价值观的“行动”。
3.价值观应该是“行为指南”
迪尔和肯尼迪在《企业文化》中说，“有些公司最看重当前的管理，有些公司强调与外界的联系，有些公司致力于长期发展战略。它们还显示了哪些信息对决策最重要。”“价值观对于个人在组织中的发展程度也起着重要作用。如果公司最重要的目的是产品研发，那么最优秀的人才会想去研发实验室工作；如果公司的第一价值是客户服务，那么有能力的人就不会愿意去财务部门工作，而是去销售或服务部门工作。从事这些工作的人在公司会得到更快的晋升，从而强化这种价值的重要地位。”
罗伯？高菲(在同一本书中)认为文化“可以在工作中或在工厂产品的生产中发展* * *同样的行动”，“公司的成败也会导致个人是否信守承诺和工作效率的差异，以及享受工作或厌倦工作的差异”。
Shain(同书)从新员工的角度研究。他说，对于新员工来说，他们必须清楚组织真正奖励的是什么——客户满意度、生产效率、生产安全、成本最小化、投资者回报最大化等等。新人只有仔细观察组织实际奖励的内容和指标以及他们对员工绩效的评价，才能真正理解组织运作所追求的潜在假设。同时，“要想更快地达到这种效果，就必须与内部人员沟通，分析群体所信奉的价值观、规范和准则，这些价值观、规范和准则为群体成员提供了日常的运作原则，并指导他们的行为”。
4.价值观应该用“成就标准”来表达
在“行动指南”之上，“标准”更进一步。在企业文化中，Deere和Kennedy认为，对于员工来说，价值观定义了“成功”概念的具体内容(例如，“如果你这样做，你就会成功”)，并在组织内建立了成就标准。他进一步认为，强大的文化公司可以在很大程度上消除这种不确定性，因为它为人们应该如何行为提供了一个框架、标准和价值体系。以及“如果员工知道他们的公司应该坚持什么，应该坚持什么标准，他们就更有可能采取行动支持这些标准，他们也更有可能觉得自己是组织的重要组成部分。”
Shain(在同一本书中)说，如果一个组织的创始人或领导者试图确保该组织的员工理解他们的价值观和假设，他们必须建立一个与他们的假设一致的奖励、晋升和职位体系。
本·霍洛维茨(同书)提出了“文化即行动”的观点。他以日本武士道为例，认为“武士道看似是一套原则，实则是一种实践活动。武士把文化定义为一种行为标准，认为文化应该反映美德，而不是价值观。价值观代表一种信仰，而美德是你渴望或已经拥有的东西。”他进一步认为，许多公司试图塑造的“企业价值观”毫无价值，因为它们与信念有关，而不是行动。就文化而言，你相信什么不是问题，你做什么才是关键。
作为著名的企业家，韦尔奇(同书)认为“价值观反映人的行动”，所以是“具体的、本质的、可以清晰描述的，不能留太多想象的空间”。
动词 （verb的缩写）基本结论
从以上可以得出以下基本结论:(1)任何一个组织要做到“价值观一致”都不容易；(2)“价值观一致”可以通过严格的招聘和筛选来实现；(3)企业内部的价值观教育和传播是实现“一致价值观”的好方法，但不一定能保证实现，因为存在大量“表里不一”的人和事；(4)行动及其结果是真正实现“一致价值观”的最有效途径，尽管行动中的人未必“真正”和“立即”认同价值观。