团建游戏暴露出的项目管理问题
获胜并使结果最大化的方法是每周每队只抓4只(可以抓更多的队，但剩下的队不能少于50只)。就这样，第八周结束后，各队都达到了32名，剩下的两周就要为胜利而战了。
但实际情况是，第一周，剩余鱼量已经在20条以下，而即使大家都知道此时鱼量恢复到80条需要两个渔季，但接下来的九周，剩余鱼量始终在20条以下，甚至为零，最终大部分团队都没有捕到32条，甚至个位数。
在结束后的分享过程中，很多人提到了人性的贪婪和囚徒困境，但我想从项目管理的角度来分析一下游戏中的问题。
在分析的过程中，忽略了游戏性。大部分时候把游戏看成一个项目，11团队就是11项目成员。有时候需要把11个团队看成一个项目集，每个团队就是项目集中的一个项目。
WBS是项目团队为了实现项目目标和获得可交付成果而需要实施的所有工作范围的层次分解。在创建WBS的过程中，可交付成果和工作将被分解成更小、更易管理的组成部分。
因此，WBS不仅定义了项目的总范围，还代表了批准的当前项目范围规范中规定的工作，同时其最低级别包含多焦点工作包，以便于工作进度、估算、监督和控制。
在这个游戏中，我们可以简单的理解为，为了达到最终的目标，WBS计划每个团队每周应该捕捞的鱼的数量，而每周繁殖的最大化是计划过程中的一个重要准则。
但是比赛过程中没有WBS，也就是说没有对各队每周的捕鱼量进行整体规划。由于过度捕杀和没有禁渔期，鱼类繁殖力始终较低，最终导致捕捞量低，全体人员失败。
游戏规则允许团队内部讨论，但不允许团队之间讨论。如果每个团队都是项目团队的一员，就意味着团队内部的成员没有沟通，缺乏沟通的项目团队最终失败是必然的。
比如团队里的软件工程师和硬件工程师，软件调试程序需要硬件电路板，软件工程师不主动要电路板，也不问硬件电路板的进度。他认为硬件工程师会把电路板准备好交给他。硬件工程师也不主动沟通，不把完成的电路板交给软件工程师。他认为必要时软件工程师会自己去接，结果当然是项目不能如期交付。
无效沟通体现在各队大副组织的会议上，讨论结论是需要两周休渔，这两周各队不捕鱼。当大副回到各自的团队传达这个解决方案时，几个团队总是执行不下去，可以理解为大副和他的团队成员沟通不力。
在实际工作中，导致沟通无效的原因可能是沟通方式的问题，比如用推送沟通代替互动沟通，也可能是相关方造成的。
如果你关注比赛的话，你可以发现，当每个团队讨论下周钓鱼的事件时，往往是固定数量的人具有说服力，并最终影响决策。他们在整个讨论过程中的参与度和影响力都很高，往往决定了钓鱼的次数，对项目的成功有潜在的影响，而其他人可能会看着手机发呆，简单的听着或者只是私下和周围的人嘀咕自己的观点，但并没有影响到决策。
当每个团队的大副聚集在一起开会讨论方案时，这些有影响力的利益相关方没有被邀请参加。在方案实施期间，这些利益方不承认这一决定，并拒绝执行。
在实际工作中，这种情况可能是由确定利益相关者、计划利益相关者参与、管理利益相关者参与和监督利益相关者参与几个环节中的任何一个环节造成的。
比如在一个没有邀请生产和采购部门代表的会议上，决定生产下个月提供10台仪器。当采购和生产部门收到这一通知时，无法按照部件的交货日期完成，因此拒绝接受任务。
风险管理的步骤是识别风险、分析风险、计划风险应对、实施风险应对和监控风险。
在游戏过程中，每个人都意识到湖里剩下的鱼不到20条了。如果连续养殖量不足，就不能满足每队32尾的要求。在此过程中，项目团队已经确定了风险并对其进行了分析。
接下来项目组规划风险应对，需要两周休渔，即所有团队连续两周不捕鱼，这样鱼的数量才能恢复到80条。
但在风险应对的执行上存在问题，总有一些团队不按照规定的风险应对方法捕鱼，导致养殖不足。
在风险监控过程中，发现风险已经转化为问题，出现了全面失败的风险。
这位R&D导演指出，比赛过程和结果都不理想，主要是因为团队刚刚组建，他们彼此不信任。如果团队长期合作，就会对彼此产生信任，最终很可能是一个好的结果。
这个观点涉及团队建设的几个阶段。我们将11团队视为项目团队的成员，团队从组建阶段走向冲击阶段。在休克阶段，团队成员不能以合作和开放的态度对待不同的观点和意见，成员之间不信任，于是做出影响项目进度的行为。通过有效的团队建设活动，团队逐渐进入规范阶段，进而走向成熟。在成熟阶段，成员之间，
如果11成员处于成熟期，很有可能在前八周实现各自的钓鱼数，然后在最后两周靠玩运气争夺最后的赢家。
另外，激励也是建立团队的有效方式。如果对按照计划闭渔的团队和没有闭渔的团队进行有效的奖惩，有助于促进健康高效的团队建设，那么最终成功的可能性会高很多。
反例是，当原本遵守计划的团队发现其他团队没有执行计划时，他们也在周钓量上写20，并冒险抽到了第一个钓单来获利，也就是坏习惯会传染。
比赛中，两支队伍在确认全部32项都达到的情况下，使用了过多的资源，最后超过了40项。解释是:“在所有团队都无法完成任务的情况下，至少要保证自己的团队能够获得更高的利润。商场就是这种情况。每个企业都在争取自身利益的最大化。”
我不能完全同意这种说法。在商业竞争中，同一领域的企业通常没有共同的成败标准，企业会不断追求利益最大化。即使某个企业已经有了60%的市场份额，还会继续抢夺其他99家企业剩下的40%份额。至于其他企业的生死，与此无关，甚至竞争对手死得越多，对自己越有利。
而这个游戏的一个规则是，如果任何一个团队不能达到32的目标，那么所有团队都是失败的，所以每个团队更像是一个企业的多个项目。11项目组分别完成一个模块，这些11模块组合起来就是一个完整的产品。整个产品完成了，企业才能产生利润。
一个很好的例子是汽车的生产。企业根据汽车零部件分为几个项目组，包括负责生产发动机、变速器、悬架等的项目组。当所有项目组完成各自的任务后，一辆完整的汽车将被组装在一起。如果把过多的工人、生产设备、资金等资源分配给发动机部件，而只把很少的资源分配给负责变速器的人，发动机组最终会高标准、高质量、高产量地完成任务，但变速器不会如期生产出来。很明显，车卖不出去，企业也不会盈利。
因此，需要通过项目组合管理来优化项目资源，可以通过自下而上和自上而下的方法对资源进行合理的评估和分配，以确保目标在资源方面的成功。
以上各个环节都需要相关方进行控制，主要是项目经理，因为项目经理是实现项目目标的核心责任人，负责项目启动、计划、实施、监控、收尾等所有过程组的管理。
作为管理者，项目经理的主要职责是整合和沟通，通过协调相关方的利益，共同推动项目取得项目成功。当实现集成时，项目经理假设一个双重视角:
如果这个游戏有一个负责人(项目经理)来计划、执行、监督、控制以上所有环节，那么就可以保证所有团队完成32条鱼的任务，并采取一定的措施来决定最终的胜负。