互联网新公司如何打造市场运营团队？
我的粗浅经验总结如下，按执行顺序一步步列出来。
首先，适用范围:
互联网产品运营团队
用户、内容和活动等运营职责。
团队规模5-20人。
背景可以是BAT，也可以是创业公司。
然后，正文开始了:
明确团队的职责和目标
我从来没有参与过公司的战略决策，所以来找我的时候就是一个指令:组建运营团队。我不在乎这个决定是否正确，这与我无关。因为视角和信息量的原因，我不具备判断和决策的条件。但为了更好地实施落地，我会关注决策的背景信息。比如:
公司的长期目标
实现目标的方法
这种方法在现阶段的目标是
公司可以投资的现有资源。
这些背景信息是必须要了解的，也是反向梳理的过程，以确保上级没有歧义点。之所以会这样，是因为公司的决策是一个自上而下的过程，上级传递的信息是你未来决策的基础，所以在“传递”的时候一定要确保信息的准确和完整。
这就像多年前综艺节目里经常出现的“留言游戏”。几个人站成一排，一个个传递自己的信息。所以，如果你接收的信息有偏差，那么下一个人的偏差会更大。中层是做好承上启下的工作，起着重要的作用。
根据这些信息，确定团队的职责。按功能划分，如产品、市场、运营团队；按方向或者模块划分，比如用户运营和社群运营。
要注意坑:新团队的工作内容和利益不要和现有团队有交叉。
新团队的工作内容最好是对现有团队的补充，必要时可以调整现有团队的工作内容以保证这一点。
如果两个团队的工作内容重叠，以后会有沟通成本和扯皮。撕现象的根本原因不是员工自私或者脾气不好，而是团队结构的问题。把人放在工作内容重叠的岗位上，为各自的职责争取利益，这很正常。核心的解决办法不是批评教育员工，而是调整结构。
从某种角度来说，员工都是公司的棋子。棋手把我们放在不同的坑里，赋予我们相应的责任。棋子摆放有问题，坑没排好，棋子就会打架。但是棋子也很差。他们只会把矛头指向另一颗与自己有利益冲突的棋子。其实对方也是无辜的，真正应该被骂的是棋手。
所以组建团队时最好注意工作内容和利益重合的问题，尽量避免这个问题。
2.确定团队规模和分工
这一步是确定团队人数和每个人的工作内容。决策的依据是运营模式，即现阶段如何实现这个目标。根据运营模式，人力和分工是分开的。
想象一个项目作为案例，有一个工具型的app，为了增强用户粘性做了一个社区(鄙视这个决策过程)，这就是上级决策。运营模式以鼓励核心用户贡献内容为主，策划优质内容为辅。
根据以上运营模式可知，角色有三种，分别是用户、活动和内容。每个角色工作内容的简要描述:
用户运营，负责核心用户的引入和管理。
活动运营，通过活动鼓励用户贡献。
内容运营，策划优质内容
每个角色需要多少人，要根据工作量来判断。假设期望只是冷启动，项目先小规模投入运营，而不是快速带来几十万的DAU，那么每个角色1人就够了，也就是1 * * * 3人。
需要注意的问题:
1.尽量减少人数。
毕竟这是团队建立的初级阶段，项目还没开始。未来的操作只是一个估计。所以尽量保持团队人数最少，每个角色安排1人。让我们先平稳地运行这个过程。同时也为以后的调整留有余地。无论增减，小团队的成本都会低很多。
2.大家的工作内容不重叠。
上面的案例是三个人分别负责用户、活动和内容。其实另外一个方案也是可行的，就是两个人负责用户，1个人负责内容。因为冷启动的时候用户操作的工作量会比较大，而且活动不会很频繁，工作量比较小。
但如果两个人负责用户，工作内容会有重叠，可能会影响积极性和成就感，有时也无法直观判断工作成果来自谁，不利于团队管理。所以不同的内容要么两个人管，要么三个人管。互联网不是劳动密集型行业，小团队战斗力不一定差。
3.男女搭配和新旧搭配
即使团队只有三个人，也尽量有男有女，一老两新。让我们把团队当成一个个体，就像一个人一样。这个人在工作的过程中要面对各种各样的问题，要做出各种各样的决定，所以他需要有很多的品质，很多的性格。
比如一些敏感、细致、常规的工作，需要团队表现出更女性化的一面；其他动态、新潮的工作内容，需要团队年轻的一面。所以团队中有男有女，也有新老搭配，可以让团队拥有更全面的素质，可以应对更复杂的问题。
还有很多其他原因，比如“男女共事不累”、“老员工的传帮带作用”。总之，通过团队成员之间的互补，才能真正实现团队效应。
三。发布招聘信息
这一步我就说说互联网运营人员的招聘渠道。以下是我常用的，按优先顺序排列:
朋友推荐的
豆子的两半
拉钩
几乎知道
微博朋友圈
人力资源（部）
没有传统的三大招聘网站(智联招聘、中华英才网、前程无忧)，因为我觉得一个合格的互联网经营者不应该用这三个平台找工作，哪怕是新人。
作为一个跑步或有跑步常识的新人，
熟悉热门的互联网产品，说明你有兴趣。
会像推销产品一样突出自己的优势，推销自己。
熟悉互联网圈，社交能力是运营的基本素质。
这三点是我认为运营人才应该具备的基本素质。符合这三点的人，根本不会去尝试在三大传统网站找工作。
几年前，我作为一家企业，在三大传统网站上付费招聘，交完钱，很快就来了30份简历。当时我还在一家名不见经传的创业公司，看到这一幕很感动，但我只花了五分钟就看完了这30份简历。
我的要求是，创业公司愿意培训新人，无论内容和年限。但是这30份简历没有一份符合要求。如果一个求职者不看岗位要求，随便投海，那就是三大用户素质低；如果招聘网站为了满足付费者，在人才不知情的情况下，向企业“推荐”简历，那就是耍流氓。我也不能接受。
扯远了，来逐一说说我平时的六个招聘渠道:
1.朋友推荐的
招聘和求职最大的问题是信息不对称，缺乏信任基础。招聘人员不了解人才的情况，从简历上看不出他们的能力和人品，甚至很多简历都有水分；求职者不知道公司或职位的具体情况，发展空间，待遇，上级是不是处女座。这些问题都不是招聘网站能很好解决的。
好友推荐可以在一定程度上解决这个问题，因为这个好友做了双方的信息传递和信任背书。所以在招人的时候，可以先扫描你信任的朋友，这是最简单高效的方式。
我在百度有一个同事叫吕霄，他是我的好朋友。每次求贤若渴，我都会去找她。虽然她每次都无法回应，但她已经推荐了好几个优质人选，让我对她的“渠道”印象深刻。其中一个是吕霄的朋友，还是我的同事，不可多得的用户运营人才。但是好友推荐也有弊端，因为你和你的朋友圈重合度很高，无法覆盖更多人。比如你在百度工作三年，找同样在百度的朋友推荐人才，成功的几率就小很多。
2.豆瓣菜
这里的豆瓣指的是周的招聘团队。它最初是由招聘网站的创始人周创办的。其目前会员36W，平日发帖时间繁重。适合招聘互联网运营、营销等人才，工作经验0-3年，包括实习生。以我的经验，这是一个非常有效的招聘渠道。无论百度还是美团，收到的简历都很靠谱，面试转化率很高。
但是也有一些有效的提示:
(1)组长发放的招聘贴。
不要以为招聘是HR的责任，这件事的最终受益者和负责人是你，所以招聘的时候一定要冲到第一线。周团队招人的好处是组长和人才可以直接沟通，互动起来很方便。不仅直观上会感觉友好，还会在很大程度上缓解信息不对称的问题。所以这个招聘帖必须是领导自己写的，用自己的豆瓣账号发出去。
②迎合目标受众的语言风格。
明确你要找什么样的人，然后用他可能感兴趣的东西吸引他。比如你想找一个社区运营，招聘岗的语言风格一定要社区化，新潮，让人觉得有趣好玩。
当时我们期望找到一个“电影大师”，但是很难传达这种模糊不规范的概念。所以我先突出题目中的胁迫，喜欢和真爱是不一样的；其次，我主观上给电影人定义的标准，也就是3000部电影，作为过滤标准。不用担心这个数字太高。你不会丢下那些合格但只见过一两千的候选人，因为他们会找你通融。
③参与互动回复。
如果回复里没有楼主，大家会认为楼主不会回来看帖子，参与热情自然会降低。如果你的回复比较有趣，那就有看点，甚至会引来围观。
拉动钩子
这个不多说了。我在美团招人的时候，收到了很多钩的靠谱简历。感觉互联网人才很多，比较准确。
4.知乎
知乎作为优质的内容平台，必然是一个挖人的渠道。需要有善于发现的眼睛。知乎粉丝多的大V一般很难挖。毕竟找他们的人太多了。你和他不是一个平等的地位，没有办法合作，至少在这个平台上。有些人回答不多，喜欢的不多，粉丝也不多，但只要一个回答足够深入，就能证明他的价值。所以不要完全依赖知乎的数据和排名，也要学会用信息去挖掘更多的人。
5.微博朋友圈
如前所述，“好友介绍”是一个招聘渠道，而“微博和朋友圈”也有类似的功能，都是利用人脉传播招聘信息。只是前者精准1v1，而后者广投于更广的人群圈子。
6.人力资源（部）
HR同事是自己的招聘渠道和资源，更适合中高级人才。初级人才重在执行力，合格人才范围广，HR很难准确判断初级人才是否符合团队要求。
中高级人才范围小很多，能浮出水面的优质人才也不大，HR更容易区分和定向挖掘。所以，最合理的利用HR资源的方式，就是指定公司、行业、人，让他们有针对性的去挖掘。
4.面试的事情
面试就是通过几个核心问题来判断对方是否符合要求。当然，对方也可以评价你，这是双向选择。所以，最重要的是这些“核心问题”，这取决于你更看重求职者的哪些因素。我的观点是，在筛选简历的过程中，选择与目标岗位相似的候选人；面试过程中，重点考察人的素质和潜力。
我之前的做法是，高度关注应聘者与目标岗位的匹配度，面试时以业务事项为主，很少关注基本素质和潜力。但事实证明，在年轻人的世界，在互联网，在人性的领域，学习能力和潜力更重要。
我招了一些同事，面试的时候业务能力能达到要求，但是入职一年来进步不大。而一些没有互联网行业经验的同事，进步神速，扛起了大梁。分析原因会发现，进步快的同学，学习能力、执行力、理解力都很好，而且足够勤奋积极，态度积极。而原地踏步的学生恰恰缺乏上述特征。
综上所述，面试重在素质和潜力。我担心这些问题:
1)爱好
你有什么爱好？你业余时间喜欢做什么？这个问题深入交流，可以帮助我们了解对方的性格和三观。作为交流的第一个问题，也容易让对方放松，缓解陌生人的气氛。
②理想的工作
你喜欢什么行业，想做什么工作？不限于现在的传播岗位，给出最理想的答案，哪怕是40岁后拼命挣钱环游世界。可以了解对方的工作态度和职业规划，同时还包括兴趣因素。希望大家都从事自己喜欢的事情，至少方向一致。这并不是说喜欢足球就要做足球解说，而是让性格外向喜欢和人打交道的同事去做业务和BD。
③成功与失败
上一份工作中最有成就感和失望的事情是什么？“成就感”可以帮助你了解自己的长处；“失望”给了一个吐槽和审视面对困难和压力的心态的机会。
④特色和亮点
你认为你在工作中的长处和优势是什么？考察自我意识，了解亮点。
⑤业务能力
如果让你做这个职位，你会怎么做？给对方一个开放的话题玩玩，即使信息太少，准备不足，也没关系，短时间内看对方的应对能力。毕竟不是为了得到正确答案，而是看分析问题的方式。
⑥总结面试
你觉得这次采访怎么样？你对你们的交流有什么感觉？考察自我认知和判断，还需要保证双方的感受是一致的。这种情况经常发生。我觉得对方很不合适，但对方觉得交流很愉快。
作为面试官，我会注意以下几个问题:
不要迟到
毕竟是约好见面，这是对别人最基本的尊重。在我的面试生涯中，只迟到过两次，见面时都提前向对方说明原因并道歉。
②不要让对方介绍自己。
我一直很不解，很多面试官一上来就让对方介绍自己。如何介绍自己？谁知道你想知道什么。如果是基本信息，简历上都有。自己看就好了。问这种问题的面试官都是不看简历，不知道怎么下手，脑子懒的人。
③交流感受。
大多数面试官在结束沟通时都不知所措，不知道面试官对自己是否满意。为了避免这个问题，我会在面试结束的时候坦诚的告诉自己我的感受，我满意什么，不满意什么，至少对方知道。
④留给面试官提问的时间。
面试开始的时候，我总是讲面试分两部分。第一部分是我先提问，第二部分是替对方提问。因为我一直认为，求职和招聘是双向选择，应该给予对方最基本的尊重。
面试效果最差的是求职者进入的是“面试状态”，而不是“沟通状态”。这类求职者认为面试官的问题就像考试一样，有正确的答案，所以在回答时尽量依靠这个方向，只想着尽量让面试官满意，而不是表达自己的观点。
举个例子，我作为猫眼电影的面试官，问了十几个求职者是否喜欢电影，他们的回答都是喜欢，但其中有些人最后一次看电影是在三个月前。
再比如，我问我喜欢用什么app，很多人想尽办法告诉我他是怎么用猫眼电影的。其实我不想听这些。他说的话只会让我觉得虚假。
当然，我有时候也会被“面试状态”误导。回顾这几年的面试官生涯，真的后悔了好几次。外观是面试时对方的状态和入职后完全不一样，差别很大。
我创业的时候，有一个女同事。她在面试中非常健谈和愉快。在等面试结果的时候，她经常和我聊QQ。她的话很得体，态度也很积极。加入公司后，我发现她其实很无聊，不喜欢交流和说话，对脱离图表持否定态度，喜欢推卸责任。我一直在想，她是不是有个双胞胎姐姐代替她参加面试。
这样的情况有两个，情况差不多。
动词 （verb的缩写）从面试到入职
从面试到入职，组长也肩负着很多责任，千万不要忽视。有两种情况:
1.应聘者面试失败，记得告诉对方。
我们总在说用户体验，其实这个概念就体现在我们身边的每一件小事上。把面试当成一个项目，对方是你的用户，用户体验在面试过程的每一个阶段。
估计大部分求职者都是以“什么都没发生”来判断自己面试结束的，等几天也无所谓。如果其他报价被延迟，他们将会失败。所以面试结果要告知对方。如果一一告知工作量较大，也可以在面试时与对方预约，如“面试通过，三天内告知”。
其实有几次忘了告诉对方，我很内疚。
2.考生通过面试跟进后续流程。
过了一面，还有两层:两面和HR，也涉及到沟通薪资和确定入职时间。我们应跟进这一阶段的工作，并促进其迅速顺利完成。在这个阶段，候选人要分别面对老板和HR，团队领导就成了第三者。中间除了传递时间、地点等信息，还要在双方之间“斡旋”。这种关系很微妙。
毕竟候选人走过一面，是组长的最爱。在接下来的沟通阶段，领导可以“引导”候选人，协助他通过对方，帮助他赢得更好的待遇。这样做的好处是，候选人入职前已经与领导建立了信任和依恋关系，对后续工作有很大帮助。
不好的一点是，如果领导一方失误，另一方和HR就失去了本该为你发挥的作用，后果就是招到了一个不合适的人。所以，就看领导怎么处理这个度了。
在HR中遇到的问题，都可以归结为双方预期的不一致，包括薪资、职级、福利甚至认知预期。谈判双方僵持不下时，候选人一般会找领导帮忙。这个时候，领导会努力平衡双方的期望，当然是站在公司的立场上。
我面试过一些在BAT工作1-3年的应聘者。有些人期望值很高，认为自己在大公司工作过。跳槽后，他们的工资会翻倍，职位也会上升至少一个级别。原因是听说有个同事是这样的。
这样的朋友关注的不是职位和能力的匹配度，而是薪资和职位，期望值太高。不是说拿不到这样的工资。确实有其他同事得到这样的待遇，但这是多种因素综合作用的结果。这并不意味着你应该得到这样的待遇。没有因果关系。而且像美团这样快速发展的公司，对人才的要求并不差，BAT员工的综合素质并不比美团员工高。应该正视这一客观事实。
遇到这种心理候选人不完全是他的责任，而是浮躁的环境，很多BAT的员工没有跳过槽，不了解外界。所以领导要在这个环节和候选人沟通，尽可能客观的告诉外界，站在对方的角度分析情况，让他们自己做决定。千万不要互相忽悠，拧瓜不甜。
像BAT、美团这样的公司比较好，创业公司因为知名度会比较难找到优秀的人才。我清楚的记得我在派遣一代的时候，面对一个优秀的人才，我花了很多时间线上沟通，线下吃饭。虽然有更多的成功，但我无法忘记那些失败。
犹豫了两周，有几个人选择了去新浪百度；有几个入职不久就离职的，少则半天，多则一周。他们只是做了一个正常的选择，并没有责怪他们的意思，但是当时确实觉得很遗憾，觉得创业这么难。
当时有40个排代，至少有一半是我带进来的。如今，大多数人都相处得很好。有几个CEO和VP，大公司PM和运营比较多。一方面觉得很欣慰，另一方面也证明了当时的选人标准和方法是有效的。
不及物动词就业后快速融入
新人入职后，需要帮助他快速融入团队。我会做这些事情:
1.介绍公司和团队架构，让新人对全貌有个大概的了解，虽然完全记不住。
2.通讯产品目前处于什么阶段，有哪些问题和解决方法？这是项目的背景，新人工作前必须了解的。
3.我对新来者的商业期望。即第一天就明确告知新人的工作内容和他的期望。
4.组织一次团队聚餐。一个很老套但又不可或缺的方法，因为新旧融合必须要有一个自由轻松的场合。
结束语
以上是我组建运营团队的经验，不一定适合其他情况，可以借鉴。我觉得在这个过程中，一定要有自己的风格，这样会打造出更符合自己要求和特点的团队。