放学后做什么生意？

毫无疑问，人们会回答:房地产、教育、汽车、能源、IT数码产品。显然，这样的回答是没有意义的，因为既然大部分商人已经在船上了，那就不容易转行，跳上另一条贼船；更何况这些“最赚钱的生意”只是让从业者更有可能赚钱而已。

我们要的是这个问题的现实意义:商人如何才能比所在行业的其他人赚更多的钱？因为这是每个商人一生的梦想。

这个问题的正确答案应该是:“资金周转快的生意最赚钱。换句话说，在同一个行业，你的资金周转比别人快，你是最赚钱的。”其实做生意都一样。一旦从事某个行业，目标客户群就固定了。这个时候，你日思夜想，视之为生命一样重要的核心问题应该是:如何更快的把东西卖出去？因为每周一次，你就能达到企业运营的根本目的——赚钱。周转越快，赚的钱就越多。

快速周转是时代的结果。在商品短缺的时代，“囤积居奇”发了大财，但今天谁这么做，谁就是“傻根”；在现金过剩为王的今天，最重要的致富方式就是在产品升级之前“卖得快，卖得多”，而最有效的就是低价。

以前最有效的赚钱方式就是高价销售——提高利润率。如今，最明显的赚钱手段变成了低价销售——提高周转率。以前利润高，最后却因为卖的少，赚的钱少了；今天利润低，但是最后因为卖的多，赚的钱也多。价格战一度被诟病，因为它损害了其他尚未理解并遵循传统盈利模式的厂商的利益，但它无疑受到了钞票的追捧。

“转=赚”是这个时代最重要的商业特征。

“赚=转”是这个时代越来越多有钱人遵循的商业原则。

当然，不同的行业有不同的周转方式和周期。房产几年才能交房，保暖内衣一年，餐饮行业要求每天多次换手率，有月周期的行业就更不清楚了。你可以提高生产力，降低成本，加快周转，比如格兰仕；能提高品牌含金量，刺激购买，实现周转，如海尔；你可以平一样美；可以零库存，比如戴尔；也可以像联想一样用ERP。总之，在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，你必须使出浑身解数，你必须饥不择食，你必须想办法改变资金周转率。

如果说企业的本质是执行力，那么商业的本质就是营业额。其实执行力和周转都是技巧，但技巧是千变万化的。然后，试着用更好的技术让他们转得更快。美国GE的Jack Welch在思考这个问题，中国偏远乡镇卖干果蔬菜的商贩也在为这个问题而困惑。从这个角度来说，韦尔奇和摊贩有着相同的商业本质，他们有着相同的商业智能，他们也面临着相同的永恒的商业问题。

那么，除了价格低，资金怎么转移更快呢？

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一粒沙子里的世界。

一些看似不起眼的小生意，往往蕴含着商界最大的真理。

台湾宏碁电脑(Acer Computer)董事长施十几岁时曾帮母亲卖过鸭蛋和文具。鸭蛋3元重1斤，只能赚三毛钱，只有10%的利润，而且容易变质。如果不及时卖出去，就会坏掉，造成经济损失。文具利润高。做10元的生意，至少能赚4元，利润超过40%。而且，文具也不会坏。好像卖文具比卖鸭蛋还赚钱。

但实际上，石后来说，卖鸭蛋远比卖文具赚钱。鸭蛋利润虽薄，最多两天周转一次；文具虽然利润高，但有时候半年甚至一年都卖不出去，不仅积累成本，还会被利息更早的侵蚀利润。鸭蛋薄，卖的多，利润远大于周转慢的文具。史后来把卖鸭蛋的经验用到了宏碁？，建立了“薄利多销模式”，即产品价格定得比同行低。虽然利润低，但是客户增多，资金周转快，存货少，运营成本大大降低，实际利润大于同行。

石母子卖鸭蛋的门道背后有一个商业上的普遍定理:资产回报率=利润率×周转率。年轻的石的商业智慧体现在他能够同时考虑利润率和周转率。

(2)

但是中国很多人没有这样的商业智能。他们经常会问:“什么样的生意最赚钱？”毋庸置疑，他们都是专注于利润率而忽略了周转率，也就是专注于利润率大的项目(行业)。而利润率高的项目，由于价格高，往往周转慢。此时，一旦资金不能健康快速周转，终端零售商自身不仅会被库存压垮，整个产业链也会陷入危机。

乐百氏在何伯权的时代曾经遭受过这样的灾难。1997何伯权决定在果冻市场分一杯羹。8月份，乐百氏果冻最初的市场反应真的很热烈，销售渠道很急:要货！要货！1998春节前后，市场似乎达到了疯狂的顶峰，一个省经常要几十车皮的货。何伯权失去理智，立即扩大产能，生产线从2条增加到4条、6条、8条。当生产线上的48台机器全部安装投产——终端突然宣布滞销！原来的乐百氏果冻全部挤在渠道里，没有到达消费者手中。正常的资金周转未能形成，乐百氏很快陷入甜蜜的“果冻漩涡”，市场迅速崩盘。上亿资金，无所回报。

为什么会这样？

显然，这是另一个版本的“啤酒游戏”。著名的“啤酒游戏”清楚地告诉人们，整个产业链的资金是如何在存货中积累的。

零售商发现一种“情人啤酒”很好卖，所以他们增加了每周一次向批发商报告的货量。但是批发商要求厂家增加发货需要四周时间(因为厂家扩大生产需要时间)。因此，在他们等待的五周时间里，零售商一直在焦虑地增加对商品的需求。这时候批发商就会误以为终端卖得好，就会头脑发热，成倍增加来自厂家的需求。这个时候厂商就会焦躁不安，认为终端卖得好，所以他也会大幅度放大产能，扩大产量。整个产业链被一种逐级放大的错误信息刺激着。最后，当大量的商品压到终端时，零售商会发现，市场的实际需求只是自己堆积如山的库存的一小部分！这个时候他会突然不要货了，但是批发商的库存已经增加了很多倍，厂家还在没日没夜的加速生产！

最终整个产业链中的流动性都变成了可怕的“沉没资本”和没人要的“死货”，转不过弯来，厂商和商家都亏了。

乐百氏果冻的失败在于“信息逐级放大”效应导致的库存积压。

同样的道理，中国家电业也是愁云满布。2004年全国空调库存超过800万台，全行业库存沉淀资金6543.8+02亿元以上。有人预言，这样的库存必然导致大量企业资金链断裂。果然，2004年比2003年少了近90个空调品牌，每一个倒闭的品牌背后都埋下了大量的经销商。所以美的信奉一句话:“少卖不如多库存。”

库存多了，资金周转就慢了。

再多的库存，资金周转都是梦想。

(3)

我们认为不同业务的本质其实是一样的。石如此，何伯权也是如此，就是通过混乱的表象来把握周转的本质。然而，大多数人对营业额却是如此的无动于衷，以至于权威专家程晓华一再高呼:“这是大多数企业最容易忽视的问题，但却是非常关键甚至致命的问题！”

在资金周转率竞争成为现代商业竞争核心的今天，你必须时刻清楚:第一，你每天有多少钱睡在仓库里？库存资金的有效利用率是多少？第二，你每年周转几次资金？一周一次，你能得到多少？

一句话:如何让你的资本流动得更快？这已经成为一个历史性的命题。

7天超高速的库存周转，使其赚得盆满钵满；如果库存超过7天，产品将被立即处理掉。“IT产品总是在降价。如果三个月卖不出去，就是亏损；7天卖出去，就能卖最好的价格，最好的利润。”

周转关乎速度。陆地上最快的是“磁悬浮列车”。

速度也是宏图三胞最吸引人的秘密技能。宏图三宝成立仅三年，总部位于南京，在华东地区拥有35家分公司，营业额达25亿元，是中国最大的it零售店。2004年7月，创造了七天零售额突破654.38+0.2亿元的行业奇迹！一骑绝尘，将所有猝不及防的竞争对手远远甩在身后。

宏图三胞通过什么方式实现了比竞争对手更快的周转？

众所周知，传统电脑城遍布全球。他们是宏图三胞最大的竞争对手。

而电脑城采取的模式往往是租赁制，即电脑城只提供场地，产品和物流由租赁的经销商自己解决。这种模式下，单打独斗的经销商很难形成规模效应，在物流方面也缺乏话语权。分散的管理最终使得厂商、电脑城、经销商、消费者的利益都难以得到真正的满足。

宏图三胞则定位为大型终端零售商，全店自营。宏图三胞之所以选择这样的定位，是因为多年来，以沃尔玛、家乐福、国美、苏宁为代表的强势渠道已经成为品质和信誉的品牌象征，对终端市场具有巨大的号召力和影响力。同样，IT厂商要想进入华东市场，也不能忽视宏图三胞35家强大连锁店的巨大控制力。这个时候厂商除了进入市场别无选择，必须进入宏图三胞。

不同的战略定位导致不同的规模效应。最终，宏图三胞获得的规模效益是:

(1)厂家供应量大，价格低。这是宏图三胞以低于竞争对手的价格加速周转的最重要条件。

②更有利的账期。现金持有量大大增加，现金周转更加良性；

3产品买断。巨大的销量让厂商愿意让宏图三胞独家销售其新品；

4产品特供。宏图三胞给厂商定制的特殊产品。

这些好处是传统电脑城的经销商不可能得到的。当他们的产品卖不出去的时候，宏图三胞已经转了很多圈了。

只是因为决策者的战略定位不同，所以两种业态的命运完全不同。