互联网公司如何管理人力资源？
互联网公司需要营造有凝聚力的组织文化氛围，倡导灵活适应的文化；在就业策略上应更加注重后备人才的发掘和培养；还要树立“以人为本”的人力资源管理理念。以下是我对互联网公司如何做人力资源管理的了解。欢迎阅读。
一、互联网行业的特点
1.创新和变革是互联网企业永恒的主题。
无论是在互联网技术本身的发展前景上，还是在互联网企业的商业模式和运营管理上，都没有以前的经验和教训可以借鉴，这是互联网行业和传统行业最大的区别。互联网企业的发展主要依靠企业领导团队的不断探索和创新，这不仅体现在对技术前景的预测上，更重要的是互联网企业市场运营模式和商业模式的创新。
2、互联网行业与其他行业交叉形成新的行业是未来的发展趋势。
经过十几年的发展，已经证明仅仅依靠互联网本身很难实现商业价值。互联网必须与其他行业相结合，创造出一些全新的产品或服务，才能挖掘潜在的市场机会，获得丰厚的经济回报。比如互联网和游戏的结合创造了网络游戏服务，地图的结合创造了本地生活服务信息搜索，服装销售的结合创造了网上服装店。
二，互联网公司的整体人力资源战略
1.互联网企业的组织架构、岗位设置和岗位职责会随着业务战略目标和业务运营模式的不断调整而频繁调整。
不同于传统行业固定的组织形式，互联网企业必须建立相对灵活的柔性组织，包括部门、岗位设置、职责等。目前，一些互联网公司在工作内容变化较快的部门，以团队或小组的形式完成某项工作，不再设置固定岗位或规定某个人的固定工作内容。
2.互联网公司需要营造一种有凝聚力的组织文化氛围，倡导一种灵活适应的文化。
正是由于互联网公司的多变性，企业需要尽早找到自己始终追求的目标和原则是什么，不断强化员工对企业基本价值观的认同。否则会造成整个组织的成员在发展的道路上失去目标，感到迷茫，分心，造成大规模的人才流失。
一个公司的企业文化总显得有点空洞虚幻，但优秀的企业文化往往是企业发展的核心动力。
3.互联网公司不同的战略和商业模式，对人员的要求差异很大。
在互联网技术飞速发展的今天，互联网企业的领导者不再是单纯的技术专家，而是富有创造力的商业天才，他们可以利用互联网技术创造新的产品和服务，从而创造新的商业运营模式。企业中不同类型的人在不同的战略中扮演不同的角色。
以技术人才为例，在技术领先的战略思维下，强调建立有特色的、领先的技术框架和思路，而在客户领先的战略思维下，则需要关注市场和客户需要什么技术来满足他们的需求。
4.互联网公司在用人策略上需要更加注重后备人才的发掘和培养。
由于互联网行业发展时间短，从业人员平均年龄普遍较低，行业工作经验较少。企业应该更加注重从内部发现有潜力的员工，并着力培养他们。他们要敢于任用年轻员工到关键岗位和管理岗位，在实际工作中培养自己的核心团队和管理人员。这种内部培养和晋升机制也能不断鼓舞士气，形成积极向上的团队氛围。
阿里巴巴的马云曾经说过，他一开始不喜欢招应届毕业生，认为他们“一天三个想法，一年换三份工作。”但后来他开始修改自己的想法。
“在淘宝早期发展阶段，主创人员中有一些刚毕业的大学生，他们经受住了默默无闻和努力工作的考验。很多以前的大学生，现在都开始管几百人了。”马云开始相信，人才是自己培养出来的更好。
5.互联网公司需要树立“以人为本”的人力资源管理理念。
互联网企业员工普遍为80后，个性鲜明，独立性强，传统行业的管理方式已经不适用。企业需要把人力资源作为一个组织中最大的资本和能够带来更多价值的价值，尊重、理解、关心、爱护、帮助和培养人，这是实施一系列人力资源管理工作的前提。
第三，互联网公司的具体人力资源策略
1，做好招聘。
互联网公司的组织架构不断调整，员工频繁流失，使得互联网公司的人力资源部门一年大部分时间都忙于招聘。
在网上接收和筛选简历，召集面试，笔试和面试已经成为人力资源部门的日常工作。笔者曾经工作过的一家互联网公司，人力资源经理1面试人数超过3000人，按照300个工作日计算，平均每天面试10人。
但在我看来，如果注意总结经验，完全可以避免这种整天陷入面试的窘境。招聘是人力资源实践的第一个环节，也是非常重要的一个环节。
招聘前要根据岗位性质和人员素质要求建立素质模型，在选择简历、设计笔试和面试题目时要综合考虑素质模型的要求。在面试阶段，要特别注意观察应聘者的性格特征、价值观、职业观是否与企业文化和上级的管理风格相适应。
如果能在面试阶段淘汰掉不适应企业文化和上级管理风格的人，可以大大缩短人入职后的适应期，也可以降低人的主动离职率，减少重复招聘的次数。
阿里巴巴的邓康明曾经说过，“阿里巴巴非常重视人们在文化层面上表现出来的状态，比如态度、性格、行为。比起那些能在短时间内带来成就的技能，我们更看重这些软素质。招聘的时候，我们会重点考察他在这些方面的情况。行为和价值观不能和公司兼容，业绩再好也不能容忍。”
在阿里巴巴，价值观是决定一切的准则。招什么样的人，怎么培养，怎么评价人，坚决彻底的执行。而阿里巴巴的价值观有一个很特别的名字——“六脉神剑”。什么是“六脉神剑”？其实很简单:
“客户至上”就是关注客户的关切，为客户提供建议和信息，帮助客户成长；
“团队合作”，* * *享受* * *，和个人一起完成自我；
“拥抱变化”，突破自我，迎接变化；
“诚”即诚实正直，信守诺言；在阿里巴巴，诚信是最重要的。)
“热情”:永不放弃，乐观向上；
“敬业”，用专业的态度和平常心做不平凡的事。
2.加强人才培养。
互联网企业的员工普遍比较年轻，工作经验少，而互联网本身发展很快，在技术和业务运营上有很多创新。为了让员工跟上企业的发展，有必要加强员工培训。
在入职培训中，主要目的是帮助员工更好地了解和熟悉企业和工作情况，学习基本的专业知识和技能，逐步融入工作团队。工作一段时间后，为了让员工尽快掌握各种新的业务知识和专业技能，有必要进行定期的在职培训。
为了培养企业需要的中高层管理人才，还应该通过轮岗、破格提拔、脱产学习等方式，对目标人群进行管理意识和技能的培训。培训也是一种很好的沟通和团队建设的方式。通过各种训练形式，如拓展训练、沙盘演练等，可以在短时间内凝聚人心，鼓舞士气。
此外，还应设计职业通道，如技术、专业、管理的不同序列，让员工看到企业内部的发展空间，将个人发展与企业发展捆绑在一起。
在搜狐公司，新员工一旦达到20人，人力资源部就会组织一次入职培训，对公司的历史、文化、规章制度、主要业务线进行详细讲解。之后人力资源部组织新员工做拓展训练，让员工在紧张而有意义的氛围中学会挑战自我，帮助他人，一起融入公司团队。
到目前为止，搜狐有十几个学生，不同部门的员工互相交换工作，一起享受郊游，关系特别融洽。整个搜狐公司有600多人。大家在正常工作中是不可能打交道的。通过培训，员工形成自己的小团体，有归属感，工作氛围非常融洽。
盛大网络的人才培养计划是根据不同的工作类别和级别，有不同的职业发展规划。公司的中高层大部分都是从内部培养和提拔的，要想得到提拔需要出色的工作表现。
阿里巴巴将大力培养有潜力的员工。邓康明说，“我们会给他各种培训，给他在不同业务部门轮岗的机会，让他在较短的时间内接触不同的业务，锻炼他各方面的能力。为了培养一些关键人物，我们甚至铤而走险，把他放在一个重要的位置上，哪怕他目前还不能胜任这个职位。这种方法让年轻人快速成长，而不是一个论资排辈的行业。”
3.基于能力和职位设计薪酬体系。
与传统行业相比，互联网企业的组织架构、部门和岗位设置、职责更加灵活多变。一个员工的工作可能会频繁调整，甚至同一份工作在不同时期也会发生变化。我在互联网公司工作的时候，曾经从事过产品研发、客户信息咨询、培训等不同阶段的不同工作。
在这种情况下，工作内容变化频繁，传统的基于岗位的薪酬体系会遇到一些困惑。我们知道，基于岗位的薪酬体系的理论基础是假设不同的岗位因岗位职责和任职资格不同而具有不同的工作价值观，不同岗位薪酬水平的差异反映了工作价值观的高低。
互联网公司的岗位设置和职责非常灵活，这种薪酬体系无法体现员工的真实价值。要解决这个问题，可以考虑将员工的个人技能和综合能力纳入薪酬体系，根据能力和岗位的需要设计全新的薪酬体系，既能体现个人的综合能力，又能体现岗位的重要性。
当岗位或工作内容发生变化时，只要能力要求不变，那么薪酬水平就可以保持不变。相应地，即使岗位和工作内容不变，只要提高能力要求，薪酬水平也可以相应提高。
4.采取灵活的福利和激励措施。
互联网企业员工有很多个性化需求，比如更自由的工作时间，更多元化的精神激励，更舒适的生活方式等等。针对这种情况，互联网公司应该采取更加灵活的福利措施，比如弹性工作制、在家办公、自助福利等。
新浪花了很多精力解决孩子的托儿所问题，有自己的托儿所。早上8点到下午4点，员工可以把还没到上幼儿园年龄的孩子放在这里，有专人照顾。新浪还建立了员工服务中心，员工遇到困难可以打电话求助。还设立了员工心理咨询辅导服务，定期邀请心理专家为员工进行辅导。
同时，对于企业的战略人才，也可以考虑多种形式的中长期激励，比如利润分成、股票期权、虚拟股票、绩效单位等等。在盛大和阿里巴巴，现在都有股票期权激励计划。
5.强调“沟通式”绩效管理。
互联网公司的战略和经营目标调整频繁，员工的岗位和工作内容变化快，考核指标和标准的制定随时可能发生变化。因此，绩效管理的周期应该以月或季度为单位。
绩效管理的重点在于绩效规划阶段。管理者必须与员工就工作目标进行充分沟通并达成一致。具体的工作方法可以由员工自己掌握，管理者只需要对关键环节和最终结果进行评估。
此外，管理者还要对员工在工作过程中综合能力的提高进行评估，这就需要管理者仔细观察员工的一些典型行为，并及时记录下来，在与员工沟通时提出改进的建议。员工绩效和能力的评价结果将与绩效奖金、薪酬水平调整、培训和职业发展相结合。
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